1、企業(yè)績效管理綜述績效管理是人力資源管理職能的重要內(nèi)容之一，肩負著公司目標落地和管理改進的重要使命。自上任以來，在公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源中心負責人的關(guān)心和指導(dǎo)下，在同事們的支持和幫助下，績效管理取得了一定的成績，但也存在一些不足。從以下幾個方面報告績效管理的實施情況，以總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，最終實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)和偉大使命。1.理清崗位職責，完善崗位責任制。在公司組織結(jié)構(gòu)和部門職能分工的框架下，通過與各部門負責人的反復(fù)溝通，規(guī)范崗位名稱，明確崗位設(shè)置目的和崗位級別，細化崗位職責和相關(guān)崗位要求，公司形成了完整的崗位結(jié)構(gòu)圖，完善了崗位責任制，為公司人力資源工作的進一步發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。2.制定工作

2、規(guī)范，規(guī)范工作管理。為了鞏固崗位責任制建設(shè)的成果，進一步提高人力資源管理的基礎(chǔ)管理水平和效率，在人力資源中心的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)與事業(yè)部人力資源部協(xié)商，制定了公司的崗位描述管理規(guī)定，包括新增崗位和原有崗位兩個維度。規(guī)范崗位管理工作流程和具體實施細則，明確用人部門和人力資源部門在崗位管理中各自的職責，為公司整體崗位管理提供規(guī)范依據(jù)。3.建立績效委員會和建立績效領(lǐng)導(dǎo)機制績效管理涉及到公司宏觀目標的實現(xiàn)和微觀層面每個員工的切身利益。為了有效協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)公司的績效管理，成立了由公司最高管理層領(lǐng)導(dǎo)的績效管理委員會，并明確了其定位，即對公司董事會負責。同時，明確了其主要職責和具體工作機制，為公司今后推進績效管理提供

3、了強有力的組織保障。4.制定績效規(guī)則，確保系統(tǒng)的有效運行。為確保整體績效工作的有效實施，人力資源中心牽頭起草了公司績效管理實施細則，將公司績效分為組織績效和員工長期績效，同時吸收了公司最高管理層對績效管理的指導(dǎo)。最后，簽署并確認實施細則，通過績效管理實施細則。從整體上明確了公司整體績效體系中各部門、各層級的職責，明確了公司績效管理工作中各層級的具體考核歸屬，明確了績效管理工作的具體操作流程，明確了績效考核結(jié)果在人力資源管理工作中的應(yīng)用，為公司績效管理工作提供了實施依據(jù)，從而保證了績效體系的有效運行。5.充實績效體系，制定試用期考核計劃。從實際工作角度來看，績效考核可分為試用期考核和正式離職后考

4、核，側(cè)重點不同。為了豐富績效管理體系，有效評估試用期員工與崗位能力的匹配程度，為公司做出科學(xué)的聘用決策，在人力資源中心的領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合相關(guān)的入職培訓(xùn)工作，完成了公司新員工試用期考核計劃。明確了新員工在試用期內(nèi)的考核標準及相關(guān)操作流程，具體體現(xiàn)在六個方面：企業(yè)文化學(xué)習、品牌知識掌握、專業(yè)知識掌握、工作態(tài)度和績效、工作業(yè)績反映和一票否決。1.制定績效指標，以及2.溝通和確定指標，并就評估標準達成一致。不同的崗位等級會導(dǎo)致不同的績效管理歸因。在人力資源中心就建議的績效指標達成共識后，將分別與公司最高管理層和部分負責人進行討論并達成一致。公司最高管理層和部門主管將決定并最終與被評估人溝通以達成協(xié)議。在與

5、部門主管達成協(xié)議后，每個部門的主管將與其下屬員工溝通，最終達成協(xié)議。經(jīng)過多方努力和反復(fù)溝通，最終形成了公司各級各崗位的考核標準，初步形成了公司績效考核指標數(shù)據(jù)庫。3.分層推進實施，合理控制推進節(jié)奏。由于公司績效氛圍不強，特別是各部門負責人對績效管理工具的角色和理解不同，為了合理控制晉升節(jié)奏，真正達到績效管理的目的，根據(jù)績效管理委員會的統(tǒng)一部署，在人力資源中心的領(lǐng)導(dǎo)下，績效管理工作逐步分層次、分情況推進。事業(yè)部總監(jiān)級每季度進行一次模擬，條件成熟時，根據(jù)公司要求進行試點并最終實施；管理中心員工的績效發(fā)展有一定的基礎(chǔ)，所以實際考核是按月進行，與績效工資掛鉤，目前基本上走上了正軌；物流中心的倉庫部門以

6、前從未被評估過，所以績效意識比較薄弱。目前，考核主要從工作績效和工作態(tài)度兩個方面進行，相應(yīng)的指標進行了兩次量化，以增強考核的針對性。總的來說，目前的演出推廣節(jié)奏控制是合理的。4.回顧階段工作，總結(jié)和改進存在的問題，總結(jié)過去和改進未來是績效管理的基本要求。通過對各級績效考核工作的直接跟蹤，采用了PDCA循環(huán)總結(jié)改進法。每個季度結(jié)束后，人力資源中心將進行績效階段評審，以改進考核指標設(shè)計中存在的問題。同時，對其他部門在考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行積極反饋，并協(xié)助改進。時機成熟時，將擴大績效階段評審的范圍，組織績效反饋將主要在績效管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下解決5.探索激勵方法提高績效激勵。針對目前缺乏董事級績效考

7、核和部分部門領(lǐng)導(dǎo)反映的缺乏績效激勵的問題，在人力資源中心負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，我們積極探索公司的激勵方式，努力完善績效激勵。結(jié)合年薪制調(diào)整的契機，我們完成了年薪制調(diào)整與績效掛鉤的設(shè)計。該方案的實施將在很大程度上解決董事績效掛鉤和激勵不足的問題。1.高級別后續(xù)關(guān)注是不夠的。大量基礎(chǔ)準備工作已經(jīng)基本完成，公司高層在前期給予了大量時間和建議。但是，在后續(xù)工作中，由于其他一些原因，高層的關(guān)注不夠，但是績效管理涉及到公司的全局，離開高層的關(guān)注會使其更難推進。2.支撐體系不完善。演出系統(tǒng)的正常運行離不開其他支撐系統(tǒng)的有效支撐。但是，公司目前的預(yù)算體系不完善，一些重要指標(如費用)無法落實，數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，一些數(shù)據(jù)相互爭斗(如單位面積的并購收益率)，各部門的年度工作計劃無法看到，這使得很難及時了解部門工作重點的變化(如新店計劃、新產(chǎn)品計劃等)。(3.少數(shù)部門的績效意識不夠深刻。一些部門仍然保持著這樣的理解4.評估結(jié)果的應(yīng)用相對簡單。目前，績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于績效工資的核算，與崗位晉升和年薪調(diào)整的相關(guān)性很小。針對考生問題的培訓(xùn)改進工作尚未開展，與員工關(guān)系管理的關(guān)系不明確，與招聘系統(tǒng)的聯(lián)動尚未建立。5.工資和績效體系不夠匹配。薪酬和績效是激勵制度的重要組成部分，相互依存。他們需要無縫對接和匹