1、,項目管理,項目管理的起源,自從人類社會出現(xiàn)以來，人們就在規(guī)劃和管理項目; 凡有文明之處，就有項目管理。 中國的長城、埃及的金字塔 在日常生活中， 修理水龍頭、組織野餐、舉辦運動會、開發(fā)新軟件、制訂法律、研制新型航天飛機、建設(shè)大型水利樞紐等.,項目管理的發(fā)展是工程管理實踐的結(jié)果，其主要起源于軍方和建筑行業(yè). 近代項目管理始于20世紀(jì)40年代， 美國研制原子彈的曼哈頓計劃 20世紀(jì)50年代，美國出現(xiàn)了關(guān)鍵路徑法（CPM）和計劃評審（PERT）技術(shù)，這是項目管理成為科學(xué)的象征。,項目管理的發(fā)展,潛意識的項目管理 從遠(yuǎn)古到20世紀(jì)30年代以前 人們是無意識的按照項目的形式運作 傳統(tǒng)項目管理的形成 從

2、20世紀(jì)30年代初期到50年代初期 本階段的特征是用橫道圖進行項目的規(guī)劃和控制,項目管理的傳播和現(xiàn)代化 從20世紀(jì)50年代初期到70年代末期 重要特征是開發(fā)和推廣應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 現(xiàn)代項目管理的發(fā)展 20世紀(jì)70年代末到現(xiàn)在 特點表現(xiàn)為項目管理范圍的擴大，與其他學(xué)科交叉滲透和相互促進,項目管理的應(yīng)用,1957年美國杜邦公司把CPM方法應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時銳減為78小時; 1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用PERT技術(shù)，竟把設(shè)計完成時間縮短了兩年; 60年代美國阿波羅登月計劃使用了PERT技術(shù)，該項目耗資300億美元，2萬多家企業(yè)參加，40多萬人參與，動用了700萬個

3、零部件，但由于使用了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，使各項工作進行得有條不紊，取得了很大的成功;,企業(yè)運用項目管理的目的,“項目流”體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的活力，企業(yè)的發(fā)展依賴項目管理的成功; 項目管理是決策執(zhí)行，是加強企業(yè)執(zhí)行力的有效管理手段; 建立企業(yè)項目管理機制，用項目管理驅(qū)動企業(yè)管理.,按照項目管理角度，企業(yè)的分類和特點,項目型企業(yè),企業(yè)收入源于項目 項目經(jīng)理承擔(dān)項目 盈虧責(zé)任 項目經(jīng)理是一種被 認(rèn)可的職業(yè) 多種職業(yè)發(fā)展途徑,混合型企業(yè),主要是生產(chǎn)驅(qū)動， 但同時有很多項目 強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā) 營銷導(dǎo)向 產(chǎn)品生命周期短 需要快速開發(fā)過程,非項目型企業(yè),項目很少 利潤源于生產(chǎn) 傳統(tǒng)方法 產(chǎn)品生命周期長,“項目流”體現(xiàn)了企

4、業(yè)的活力,項目1,項目3,項目2,項目4,項目5,項目6,正在發(fā)起的 項目 （選擇項目）,正在執(zhí)行的 項目,已經(jīng)完成的 項目,為什么企業(yè)需要項目管理？,組織面臨的任務(wù)變得日益復(fù)雜，需要使用更先進、更靈活的方法來解決； 項目的規(guī)模和范圍要求開發(fā)相應(yīng)的管理框架，用于控制項目績效、進度，以及成本和預(yù)算； 組織的運營大環(huán)境變得日益混亂。外部環(huán)境變化的加速和這些變化造成的不確定性要求組織使用新型的管理方法，使組織具有內(nèi)部快速反應(yīng)的能力。,并行工程驅(qū)動組織項目管理-1,研發(fā),制造,營銷,時間,并行工程驅(qū)動組織項目管理-2,研發(fā),制造,營銷,時間,并行工程驅(qū)動組織項目管理-3,研發(fā),制造,營銷,時間,支持項

5、目管理的新過程,1985,全面 質(zhì)量 管理,1990,并行 工程,1991 1992,授權(quán)、 自我 管理 團隊,1993,流程 再造,1994,生命 周期 成本 核算,1995,范圍 變更 控制,1996,風(fēng)險 管理,1997 1998,項目管 理辦公 室和 COE,1999,同地 集結(jié) 團隊,2000,跨國 團隊,2001,虛擬 團隊,2002,項目 組合 管理,2003,組織 級項目 管理,不斷增加地項目管理過程,2004,項目管理的演變過程和特征（1）,傳統(tǒng)項目管理,擴展階段,現(xiàn)代項目管理,19601985 19851993 19932004,項目目標(biāo),技術(shù)75/商務(wù)25,技術(shù)50/商務(wù)

6、50,技術(shù)10/商務(wù)90,成功的 定義,只有技術(shù)條款,時間、成本、績效 （質(zhì)量、技術(shù)）,時間、成本 績效、客戶滿意,變革的 速度,最少35年 強制調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 強調(diào)權(quán)力和授權(quán) 發(fā)起制度不重要,最少35年 強制調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 強調(diào)權(quán)力和授權(quán) 需要發(fā)起制度,迅速完成（624周） 不必調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 強調(diào)多部門協(xié)作 強制發(fā)起制度,管理的 風(fēng)格,后饋管理 （沒有充足的資金進行第一次 計劃，但是有充足的資金進行 第二次和第三次計劃）,后饋管理 （危機管理轉(zhuǎn)向應(yīng)急管理）,前饋管理 （質(zhì)量計劃，應(yīng)急計劃 和風(fēng)險管理）,項目管理的演變過程和特征（2）,傳統(tǒng)項目管理,擴展階段,現(xiàn)代項目管理,19601985 198

7、51993 19932004,項目經(jīng)理 的責(zé)任,項目經(jīng)理擔(dān)負(fù)最大責(zé)任 通過磋商要求得到最好 的資源 項目經(jīng)理提供技術(shù)指導(dǎo),和項目組共擔(dān)責(zé)任 通過磋商要求得到最好 的資源 項目經(jīng)理提供一些技術(shù) 指導(dǎo),直線經(jīng)理也擔(dān)負(fù)部分責(zé)任 提供磋商要求得到可交 付成果 直線經(jīng)理提供大部分技 術(shù)指導(dǎo),項目經(jīng)理 管理技能,技術(shù)技能,技術(shù)技能、管理技能,商務(wù)知識、風(fēng)險管理 和整合技能,問題范圍,大部分是技術(shù)問題,主要是技術(shù)問題，一些 是職能問題,大部分是整合問題和風(fēng) 險管理,決策標(biāo)準(zhǔn),技術(shù),項目和專業(yè),公司信條,組織能力的核心要素：人、技術(shù)、流程,促進知識管理,決策層項目管理 項目組合管理,如何選擇項目，做正確的事

8、決策的依據(jù)是什么，決策的模型是項目管理 把正確的事做好，項目管理,建立企業(yè)項目管理機制,項目管理辦公室（PMO） 項目管理方法論 項目組合管理（PPM） 風(fēng)險管理,決策層項目管理套路,什么是方法論？,建立方法論的5個步驟,描述現(xiàn)狀：根據(jù)實踐、程序、方法及過程， 描述已開展的工作 設(shè)立標(biāo)桿：為如何管理公司的項目類型和 所從事的活動設(shè)立標(biāo)桿 定義過程：定義將為公司的項目管理實踐 帶來改進的過程 納入文檔：把所有的過程及其組成部分， 即模板、程序、度量體系納入文檔 重復(fù)提煉：以重復(fù)進行的過程再次評估并提煉,管理的本質(zhì)：達成預(yù)期的目標(biāo),項目管理9大領(lǐng)域（PMBOK),4 項目整體管理,4.1 制定項目

9、章程 4.2 制定項目初步范圍說明書 4.3 制定項目管理計劃 4.4 指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行 4.5 監(jiān)控項目工作 4.6 整體變更控制 4.7 項目收尾,5 項目范圍管理,5.1 范圍規(guī)劃 5.2 范圍定義 5.3 制定工作分解結(jié)構(gòu) 5.4 范圍核實 5.5 范圍控制,6 項目時間管理,6.1 活動定義 6.2 活動排序 6.3 活動資源估算 6.4 活動持續(xù)時間估計 6.5 制定進度表 6.6 進度控制,7 項目費用管理,7.1 費用估算 7.2 費用預(yù)算 7.3 費用控制,8 項目質(zhì)量管理,8.1 質(zhì)量規(guī)劃 8.2 實施質(zhì)量保證 8.3 實施質(zhì)量控制,9 項目人力資源管理,9.1 人力資源

10、規(guī)劃 9.2 項目團隊組建 9.3 項目團隊建設(shè) 9.4 項目團隊管理,10 項目溝通管理,10.1 溝通規(guī)劃 10.2 信息發(fā)布 10.3 績效報告 10.4 利害關(guān)系者管理,11 項目風(fēng)險管理,11.1 風(fēng)險管理規(guī)劃 11.2 風(fēng)險識別 11.3 定性風(fēng)險分析 11.4 定量風(fēng)險分析 11.5 風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃 11.6 風(fēng)險監(jiān)控,12 項目采購管理,12.1 采購規(guī)劃 12.2 發(fā)包規(guī)劃 12.3 徇價 12.4 賣方選擇 12.5 合同管理 12.6 合同收尾,項目管理5大過程,項目的現(xiàn)狀,我國每年建設(shè)項目數(shù)量：大于16萬個 每年執(zhí)行的項目費用: 數(shù)千億元 2000年京港洽談中，北京項目投

11、資占66.82億美元 奧運會項目投資超過2000億 三峽工程,項目管理現(xiàn)狀（1）,調(diào)查者：Dr. Frame，美國項目管理協(xié)會成員 時間：1997 調(diào)查范圍：438位項目工作人員 (制藥、建筑、化工等）,項目管理現(xiàn)狀（2）,費用執(zhí)行情況： 嚴(yán)重費用超支 17% 一定程度費用超支 38% 完全按預(yù)算執(zhí)行 27% 一定程度費用節(jié)余 12% 大量費用節(jié)余 6%,項目管理現(xiàn)狀（3）,滿足預(yù)期規(guī)范程度 未達到要求 29% 達到規(guī)范要求 51% 實際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%,項目管理現(xiàn)狀（4）,滿足進度要求程度 嚴(yán)重拖期 35% 一定程度拖期 34% 按時完成 22% 一定程度提前 8% 大量提前 1%,

12、項目出現(xiàn)問題的常見原因,組織方面出現(xiàn)問題 對需求缺乏管理 缺乏計劃和控制 估算錯誤,項目管理的效益潛力,通過縮短項目時間提高效益 直接效益：北極星導(dǎo)彈研制從6年縮短為4年，時間縮短33% 貸款利息減少：某核電站貸款利息100萬/天 項目提前運行增加效益：天津滌綸廠檢修提前5天，產(chǎn)值 335萬元 1957年杜邦公司將設(shè)備維修的停工時間由125小時銳減為78小時。 合理有效利用資源獲取效益 提高項目質(zhì)量獲取效益,國際項目管理研究組織(1),國際項目管理協(xié)會IPMA (International Project Management Association） 創(chuàng)建：1965 性質(zhì)：非盈利的國際性組織

13、 成員：國家級項目管理協(xié)會, 29國家 職能：促進國際間項目管理發(fā)展 產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證,國際項目管理研究組織(2),美國項目管理協(xié)會 PMI （Project Management Institute) 創(chuàng)建：1969年 性質(zhì)：國際性組織 分支：245個 成員：大中企業(yè)、高校、研究單位 會員: 10000多個 職能：推動全球項目管理的理論和實踐的發(fā)展 Web:,項目管理資格認(rèn)證（1）,IPMA 四級證書計劃 A 級 (Certificated Program Director) CPD 工程主任證書總經(jīng)理級 B 級 (Certificated Project Manager) CPM 項目經(jīng)理證書 C 級 (Registered Project Management Professional) PMP 注冊項目管理工程師 D 級 (Project Management Practitioner) PMF 項目管理技