1、M公司行為科學(xué)應(yīng)用問(wèn)題,案例分析,山東科技大學(xué) 金融11級(jí)呂靜靜,目錄 1、案例背景 2、案例分析 （1）上任三把火怎么燒 (2) 新方案 a.青蛙效應(yīng) b.房間設(shè)置 c.自我管理,背景資料,M公司是一家電器生產(chǎn)企業(yè)，多年在市場(chǎng)上由不俗的表現(xiàn) 2005年，張經(jīng)理因年齡過(guò)大辭職，公司任用年輕的李志強(qiáng)先生作為現(xiàn)任總經(jīng)理,張總告訴李志強(qiáng)公司之所以能夠取得良好的業(yè)績(jī)，保有大的市場(chǎng)份額，全依賴于員工的凝聚力，并希望李總千萬(wàn)不要忘了這一點(diǎn),（一） 操 作 方 法,新官上任前三把火應(yīng)該怎么燒？,(一） 操 作 方 法,無(wú)憂PPT整理發(fā)布,Part 3,李志強(qiáng)在上任后對(duì)公司各個(gè)方面做了市場(chǎng)研究，召開(kāi)了一些管理

2、部門管理人員，公司一般員工座談會(huì)以了解情況,第一把火,了解公司,（1）要對(duì)公司的整體情況有比較全面的了解，包括現(xiàn)狀和歷史，知道該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，了解公司的主要競(jìng)爭(zhēng)資源及其來(lái)源。,（2）作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，最重要任務(wù)就是制定戰(zhàn)略，對(duì)公司外來(lái)的發(fā)展方向作出明確判斷，為企業(yè)制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。,制定戰(zhàn)略,過(guò)去各種好的做法可以不變，大家可以大膽地照原來(lái)的慣例進(jìn)行工作。,第二把火,穩(wěn)定民心,（2）高層領(lǐng)導(dǎo)的輪換有可能帶來(lái)組織內(nèi)部的動(dòng)蕩，包括對(duì)新任領(lǐng)導(dǎo)能力的質(zhì)疑與觀望，對(duì)未來(lái)公司變革的擔(dān)憂，因此，新任領(lǐng)導(dǎo)往往在上任后需要控制大局，穩(wěn)定民心,為此，我們提出一個(gè)解決員工間、部門間工作糾紛的新方案。具

3、體地說(shuō)，就是糾紛雙方自己坐下來(lái)協(xié)商解決，即自我管理?！?第三把火,制定戰(zhàn)略,（3）作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，最重要任務(wù)就是制定戰(zhàn)略，對(duì)公司外來(lái)的發(fā)展方向作出明確判斷，為企業(yè)制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。,李志強(qiáng)總經(jīng)理上任后，應(yīng)先對(duì)公司全面情況進(jìn)行了解，深入各部門進(jìn)行調(diào)查，并與員工進(jìn)行交談，從而了解公司各方面情況。李志強(qiáng)總經(jīng)理上任一個(gè)月的上述做法，基本上是正確的。 但是，該公司員工集體精神、團(tuán)結(jié)精神比較好，對(duì)這樣的公司，李志強(qiáng)總經(jīng)理把處理員工之間關(guān)系作為上任后的第一件大事去執(zhí)行的話，有其不當(dāng)之處，可以著眼于其他方面進(jìn)行調(diào)整。,小結(jié),Part 4 新 方 案,我們?cè)瓉?lái)采用的方法是由上級(jí)或上級(jí)部門裁決，裁決后盡管

4、糾紛各方面都服從了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果長(zhǎng)此以往，必定會(huì)使我們公司凝聚力強(qiáng)、上下一條心的集體精神遭到破壞。,企業(yè)的凝聚力： 指的是企業(yè)全體員工團(tuán)結(jié)的狀況，全體員工對(duì)于共同的企業(yè)目標(biāo)或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度，是企業(yè)基本思想在每個(gè)人心目中的體現(xiàn)。 企業(yè)凝聚力屬于企業(yè)文化范疇，它的大小決定著企業(yè)員工的士氣，影響著員工工作的精神狀態(tài)。,企業(yè)凝聚力高低，決定著員工是否能主動(dòng)、積極、有效地進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，相互間是否能很好地配合提高工作效率，以及企業(yè)目標(biāo)是否能夠得以實(shí)現(xiàn)。 只有正確引導(dǎo)群體心理，發(fā)揮群體動(dòng)力，才能充分激發(fā)群體士氣，增強(qiáng)群體凝聚力，減少群體內(nèi)部沖突，加強(qiáng)與管理者配合力度

5、與默契，有效提高管理效率。,把青蛙扔進(jìn)開(kāi)水鍋里它倒死不了，因?yàn)樗荞R上跳出來(lái)；而把青蛙放進(jìn)溫水里慢慢加熱使它在不知不覺(jué)中送了命。 為此，我們提出一個(gè)解決員工間、部門間工作糾紛的新方案。具體地說(shuō)，就是糾紛雙方自己坐下來(lái)協(xié)商解決，即自我管理。”,青蛙溫水效應(yīng),“青蛙效應(yīng)”源自十九世紀(jì)末，美國(guó)康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過(guò)一次著名的“青蛙試驗(yàn)”：他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去。后來(lái)，人們又把它放在一個(gè)裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動(dòng)。然后用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺(jué)到外界溫度的變化，卻因惰性而沒(méi)有立即往外跳，直到到后來(lái)熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟。,青蛙溫水效應(yīng),“青蛙效應(yīng)”源自十

6、九世紀(jì)末，美國(guó)康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過(guò)一次著名的“青蛙試驗(yàn)”： 把一只青蛙放在杯子里,然后往杯子里倒入100的開(kāi)水,青蛙會(huì)跳出杯子, 安然無(wú)恙！,用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺(jué)到外界溫度的變化，卻因惰性而沒(méi)有立即往外跳,20C,直到到后來(lái)熱度忍而失去逃生能力而被煮熟,100C,快來(lái)救我?。?科學(xué)家經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，這只青蛙第一次之所以能“逃離險(xiǎn)境”，是因?yàn)樗艿搅朔兴膭×掖碳?，于是便使出全部的力量跳了出?lái)，第二次由于沒(méi)有明顯感覺(jué)到刺激，因此，這只青蛙便失去了警惕，沒(méi)有了危機(jī)意識(shí)，它覺(jué)得這一溫度正適合，然而當(dāng)它感覺(jué)到危機(jī)時(shí)，已經(jīng)沒(méi)有能力從水里逃出來(lái)了。,青蛙效應(yīng)的給企業(yè)的啟示:,“青蛙效應(yīng)”告訴人們，

7、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改 變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒(méi)有疼痛的感覺(jué)，最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。一個(gè)企業(yè)應(yīng)居安思危，適時(shí)宣揚(yáng)危機(jī)，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超越過(guò)去。從而加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，做到防微杜漸。,春秋時(shí)期，魏文侯曾經(jīng)問(wèn)過(guò)神醫(yī)扁鵲，聽(tīng)說(shuō)你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，那么誰(shuí)的醫(yī)術(shù)最好呢？扁鵲說(shuō)，大哥的醫(yī)術(shù)最好，二哥其次，我的醫(yī)術(shù)在三個(gè)人當(dāng)中是最差的！ 魏王不解，因?yàn)楫?dāng)時(shí)扁鵲的醫(yī)術(shù)在各國(guó)幾乎無(wú)人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無(wú)人知曉。扁鵲解釋說(shuō)：“大哥治病是在病情發(fā)作之前，那時(shí)候病人還不覺(jué)得身體有大病，大哥開(kāi)出藥方，只要

8、一兩副藥，就能鏟除病根，但是病人并不知道一場(chǎng)大病已經(jīng)在萌芽期被治愈，這使得他的醫(yī)術(shù)難以被人認(rèn)可，所以沒(méi)有名氣，只是在我們家中被推崇備至，因?yàn)槲覀冎浪尼t(yī)術(shù)最高超。,我的二哥治病，擅長(zhǎng)在病人病情初起之時(shí)發(fā)現(xiàn)并診治，藥到病除。但是，因?yàn)榇藭r(shí)癥狀還不嚴(yán)重，給病人的感覺(jué)不像是大病，這使得人們都認(rèn)為二哥只是擅長(zhǎng)治療小病的醫(yī)生。而我治病，往往是在病情十分嚴(yán)重之時(shí)，即將病入膏肓，病人痛苦萬(wàn)分的時(shí)候。此時(shí)，我給他們把病治好，他們覺(jué)得我醫(yī)術(shù)最高，所以我名聞天下。但是，真正高明的醫(yī)術(shù)是在病人的病情剛剛有發(fā)作的苗頭時(shí)就將其鏟除。,這個(gè)歷史故事給我們今天的企業(yè)管理帶來(lái)很多啟示，我們往往對(duì)企業(yè)中能夠力挽狂瀾的“救火隊(duì)

9、長(zhǎng)”們非常器重。但是，企業(yè)需要更多的是能夠防微杜漸，善于把問(wèn)題消弭與小處的人才。對(duì)于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物發(fā)展，發(fā)現(xiàn)小問(wèn)題背后的大隱患，將其消弭與無(wú)形。與其救企業(yè)于危難，不如不令企業(yè)陷于危難。,為此，我們提出一個(gè)解決員工間、部門間工作糾紛的新方案。具體地說(shuō)，就是糾紛雙方自己坐下來(lái)協(xié)商解決，即自我管理。”,什么是自我管理,“自我管理”的管理哲學(xué)理論，是當(dāng)代管理學(xué)家德魯克在1954年提出來(lái)的。 所謂自我管理，就是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己本身，對(duì)自己的目標(biāo)、思想、心理和行為等等表現(xiàn)進(jìn)行的管理，自己把自己組織起來(lái)，自己管理自己，自己約束自己，自己激勵(lì)自己，自己管理,重視組織內(nèi)部的信息流通 和

10、反饋，用溝通代替指揮監(jiān)督，注重參與式管理和員工的自我管理是行為科學(xué)管理理論的主要特點(diǎn)之一。,認(rèn)清自我情緒控制管理激勵(lì)管理,自我管理,李總充分認(rèn)識(shí)到了團(tuán)隊(duì)凝聚力和自我管理的作用，并運(yùn)用行為科學(xué)管理的有關(guān)知識(shí)，提出了新的方案。 李總 請(qǐng)來(lái)了心理學(xué)家和行為科學(xué)家 布置了一個(gè)員工可以自行解決 彼此之間矛盾的房間,有幾個(gè)沙發(fā)和小桌椅，還有可自取的咖啡、 茶、飲料等的小會(huì)議室,：為什么李總特地請(qǐng)來(lái)了心理學(xué)家和行為科學(xué)家來(lái)布置房間呢？這體,行為學(xué)家把房間布置成那個(gè)樣子，其目的功效究竟是什么？,第一間房間,第一間小房子設(shè)立一個(gè)屏風(fēng)上裝有一大塊玻璃鏡，目的在于讓員工了解自己、反省自己，是不是自己哪方面做得不對(duì).

11、有著自省的精神，這樣才能明確自我提高的方向，不斷進(jìn)步,我是誰(shuí)？,我的優(yōu)勢(shì)是什么；我如何做事；我屬于哪里；我能做出什么樣的貢獻(xiàn)；,海爾日事日清,第二個(gè)房間,有人這樣理解 大沙袋象征著企業(yè)在前進(jìn)的過(guò)程中的挫折、困難，需要我們努力去“推”，才能戰(zhàn)勝,也有人這樣理解 推動(dòng)沙袋，發(fā)泄情緒！,我見(jiàn)篇,第二間小房子的門口掛著一個(gè)大沙袋，目的有二。一、發(fā)泄情緒；二、察看員工之間的矛盾究竟有多深。因?yàn)?，先?jīng)過(guò)第二間小房了門口的人如果不用手抓大沙袋，大沙袋就會(huì)借慣性碰著后面的人，這說(shuō)明員工之間矛盾比較深，反之，員工還是比較關(guān)心他人。,情緒控制管理,例子：賽場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員和教練實(shí)際上是壓力管理與自我管理的能手。李小鵬

12、賽前的練習(xí)、深呼吸，王皓比賽時(shí)看臺(tái)上中國(guó)乒乓球隊(duì)總教練蔡振華拼命向王皓做著“跑起來(lái)、叫起來(lái)”的手勢(shì)，很多運(yùn)動(dòng)員、教練在接受采訪時(shí)提到壓力、緩解壓力、解決心理問(wèn)題就是這個(gè)原因。,第三個(gè)房間,激勵(lì)管理,第三小間的墻上掛滿公司歷年所獲各種獎(jiǎng)狀，公司優(yōu)秀員工的事跡與照片，公司各年業(yè)績(jī)的圖示等，目的在于用集體榮譽(yù)感化員工，消除員工個(gè)人抱怨，經(jīng)過(guò)這三個(gè)房間，員工會(huì)心平氣和；用集體榮譽(yù)感化員工，消除員工個(gè)人抱怨.培養(yǎng)榮譽(yù)感，萬(wàn)不可因小失大！,、 日本麥當(dāng)勞老板滕田為了把自己下屬的進(jìn)取欲望轉(zhuǎn)化為工作熱情，想出了一個(gè)“員工加盟制度”的點(diǎn)子來(lái)。滕田向所有職工宣布：凡在他的麥當(dāng)勞漢堡店干滿10年以上的職工，如果自己

13、有意經(jīng)營(yíng)日本麥當(dāng)勞分店，日本麥當(dāng)勞總店將予以支持，總店將為這樣的職工選擇好分店的開(kāi)辦地點(diǎn)，到時(shí)該職工只要向總店交納250萬(wàn)日元的保證金，即可利用日本麥當(dāng)勞的名義單獨(dú)另干，從此該職工就是日本麥當(dāng)勞加盟店的老板了。由于在日本麥當(dāng)勞干了10多年，訓(xùn)練有素，經(jīng)營(yíng)方法熟悉，所以這些另起爐灶的職工都十分成功，不久腰包就會(huì)鼓起來(lái)，這對(duì)所有的日本麥當(dāng)勞的職工來(lái)說(shuō)無(wú)疑是強(qiáng)大的吸引力;沖著日后能當(dāng)老板，日本麥當(dāng)勞的職工干勁十足。,大道至簡(jiǎn)，管理就是這樣簡(jiǎn)單德魯克說(shuō)：“對(duì)員工最大的激勵(lì)就是幫助他們獲得業(yè)績(jī)，只有業(yè)績(jī)才能讓他獲得成就感。不是加薪，不是晉升，不是獎(jiǎng)勵(lì)，那只是結(jié)果而已?！?第四個(gè)房間,第四個(gè)房間放幾個(gè)沙發(fā)

14、和小桌椅，旁邊還有可自取的咖啡、茶、飲料等，目的在于通過(guò)員工間的有效溝通，解決糾紛，建立良好的合作與互動(dòng)關(guān)系，通過(guò)自我管理，使員工對(duì)糾紛的不滿情緒得以更好的釋放和溝通，以實(shí)現(xiàn)真正的和諧相處。 如果員工不坐下來(lái)談，徑直從小門走出去，說(shuō)明他們之間積怨很深。因此，行為學(xué)家如此設(shè)置房間，就可察看員工的心理，并能發(fā)現(xiàn)員工之間積怨是深還是淺。如此一來(lái)，為管理者采取措施提供了依據(jù),案例 有一個(gè)省級(jí)的電子廠，虧損了，省領(lǐng)導(dǎo)還比較英明，感覺(jué)海爾經(jīng)營(yíng)管理的好，送給海爾了。職工還可以有飯吃。 張瑞敏講只從海爾派過(guò)去三個(gè)人，剛開(kāi)始，原廠的人也不服這三個(gè)人的管理的，全體糾集起來(lái)鬧事，甚至有人向其中的一個(gè)人頭上扔了一個(gè)酒

15、瓶，被別人擋了一下，沒(méi)有打中。 它們鬧事的原因是，因?yàn)楸纫郧案苫疃嗔恕?三個(gè)人問(wèn)張瑞敏怎么辦，張瑞敏說(shuō)：“無(wú)限期停工，討論” 實(shí)際只討論了三天，這個(gè)管理問(wèn)題就解決了。 正在開(kāi)會(huì)討論時(shí)，三個(gè)人中的愛(ài)人，聽(tīng)說(shuō)差點(diǎn)被打，就打手機(jī)說(shuō)：“要不行咱回來(lái)吧” 廠里的職工都聽(tīng)到了，大家又一致要求不要回去，愿意接受管理了。,張瑞敏也沒(méi)說(shuō)，討論什么內(nèi)容。其實(shí)也無(wú)須說(shuō)，若是討論什么內(nèi)容，你都想不明白的人，別做管理了，太不稱職了。 一個(gè)會(huì)做管理的人，遇到問(wèn)題，把大家集中起來(lái)，討論一下，大家達(dá)成個(gè)共同意見(jiàn)，都能接受的，OK。大家執(zhí)行好了。都不用寫成什么規(guī)章制度的。誰(shuí)違反了，就罰誰(shuí)，誰(shuí)都的服。 最無(wú)效的管理就是，管理者自

16、己想當(dāng)然的，訂制度，規(guī)章。 訂的好多制度，規(guī)章也不結(jié)合實(shí)際，甚至有些制度規(guī)章，嚴(yán)重違反科學(xué)。要么，拿個(gè)什么MBA中的，某個(gè)認(rèn)為先進(jìn)的管理模式套用，實(shí)際上是最無(wú)用。 管理，你的員工，最清楚需要什么樣的管理。,二、斯太利農(nóng)產(chǎn)品公司的一家分廠曾試驗(yàn)“自我管理”。具體作法是，根據(jù)生產(chǎn)、維修、質(zhì)量管理等不同業(yè)務(wù)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以十五人一組分成十六個(gè)小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專抓生產(chǎn)線上的問(wèn)題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)、召集討論會(huì)和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員的工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員的獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)率激增，成本低于其他工廠，

17、曠工、辭職和停工率都降1%以下，而生產(chǎn)設(shè)備的利用率則達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的115%。,自我管理是管理的最高形式，是管理的最高境界，同時(shí)也是有效管理的基本條件。自我管理不僅是管理實(shí)施的保障，更是有效管理的基本的要求。 在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，知識(shí)型員工越來(lái)越多，員工的知識(shí)更加豐富，思維更加活躍，活動(dòng)空間更加廣泛，自主意識(shí)不斷增強(qiáng)，管理者難以完全靠制度來(lái)管理員工。對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，自我管理是管理的最高境界，是最經(jīng)濟(jì)和有效的管理方法。 Google.寶潔,反例,富士康是一家世界500強(qiáng)企業(yè)，具有了令人向往的巨大規(guī)模。但是，富士康卻不負(fù)盛名，企業(yè)名聲（美譽(yù)度）和企業(yè)規(guī)模之間反差越來(lái)越大。最近發(fā)生了員工自殺事件，富士

18、康的聲譽(yù)再一次受到損害。針對(duì)此前富士康員工孫丹勇因?yàn)楸粦岩蓙G失iPhone遭遇調(diào)查而跳樓自殺一案，富士康發(fā)表聲明，承認(rèn)其在內(nèi)部管理上有不足，“尤其是在如何幫助年輕員工排解工作和他們個(gè)人精神層面上的困惑和煩惱方面做得不夠細(xì)膩和條理”,富士康從來(lái)就不缺少管理，甚至是嚴(yán)苛的管理。 放棄高壓管束，實(shí)施人性管理 富士康的內(nèi)部管束能力是十分強(qiáng)大的，也是十分“有效的”。了解富士康的人都知道，富士康廠內(nèi)就是一個(gè)小社會(huì)，圍墻和保安（嚴(yán)密的門禁）使得廠區(qū)基本上和周邊的社會(huì)割裂。員工甚至感到?jīng)]有丁點(diǎn)的尊嚴(yán)。一個(gè)沒(méi)有尊嚴(yán)感的員工團(tuán)隊(duì)是不可能有歸屬感的。,禮記章句：“天道人情，凝于仁。”我們的領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)待員工的層面上，要愛(ài)護(hù)人、關(guān)心人、尊重人、理解人、幫助人、激勵(lì)人和造就人。總之要以德服人、以情感