1、生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn),課前思考,我目前在“生產(chǎn)計劃與物料控制”方面的主要工作內(nèi)容是什么? 我的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是什么? 我目前工作中的困難和問題是什么? 我希望通過此次培訓(xùn)學(xué)到什么?,不同的生產(chǎn)類型,MTS（Make to Stock） 生產(chǎn)補充庫存 MTO （Make to Order） 按顧客訂單生產(chǎn) ATO （Assemble to Order） 組裝成半成品,上篇 生產(chǎn)計劃篇,長期生產(chǎn)計劃/ 設(shè)備計劃,-需要1年以上,長時間的生產(chǎn)設(shè)備的計劃,如建筑,設(shè)備,設(shè)施等 -它決定企業(yè)的整體生產(chǎn)能力,并且需要大規(guī)模的資本投資,因此 需要最高經(jīng)營層的參與和同意,中期生產(chǎn)計劃/ 綜合生產(chǎn)

2、計劃,-為適應(yīng)今后1年的變化,每月制定的企業(yè)整體生產(chǎn)水平,雇傭水平, 加班水平,配套水平,庫存水平等計劃 -不是個別產(chǎn)品,而是包括企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品,從整體生產(chǎn)角度制定,短期生產(chǎn)計劃/ 日程計劃,-在今后幾個月內(nèi)每周或每日所需的資源,活動,作業(yè)計劃及有效地 滿足顧客需求而制定的生產(chǎn)計劃,計劃間的關(guān)系,時間,設(shè)備計劃,總體計劃,日程計劃,1. 生產(chǎn)計劃的構(gòu)成,一、生產(chǎn)計劃,2. 企業(yè)不同層次計劃的特點,二、設(shè)備計劃,1. 規(guī)模經(jīng)濟,隨著設(shè)備規(guī)模的增大,生產(chǎn)量增加時,固定費被分?jǐn)偟礁嗟纳a(chǎn) 量中使單位費用減少,規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模非經(jīng)濟,設(shè)備規(guī)模 (年產(chǎn)量),規(guī)模經(jīng)濟,規(guī)模非經(jīng)濟,最佳規(guī)模,單 位 生

3、 產(chǎn) 費 用,2.設(shè)備計劃步驟,預(yù)測未來需求,決定生產(chǎn)能力 的追加量,制定生產(chǎn)能力 變更對應(yīng)方案,設(shè)備決策,方案評價,(1),(2),(3),(5),(4),三、綜合生產(chǎn)計劃,1. 綜合計劃過程,預(yù)測未來 需求,制定生產(chǎn)及 人力計劃,實行計劃,2. 生產(chǎn)能力,-標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力(nominal capacity):在正常運行條件下一定時間內(nèi)的 最大產(chǎn)量(不包括加班,臨時雇傭),-最大生產(chǎn)能力(peak capacity):包括加班,臨時雇傭,如,1天的某幾個小 時或1個月的某幾天,短期維持的生產(chǎn)能力,2. 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)(負(fù)荷)的平衡,單品種生產(chǎn)的的企業(yè)的生產(chǎn)能力可用具體產(chǎn)品數(shù)來衡量 -設(shè)備年

4、生產(chǎn)能力=設(shè)備年有效工作小時數(shù)/單位產(chǎn)品臺時定額 -設(shè)備年有效工作小時數(shù)=全年有效生產(chǎn)日X每日運行時間X(1-設(shè)備停修率),多品種生產(chǎn) J設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù)=NiXTijX(1+Ri) Ni-產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量 T-產(chǎn)品的在J設(shè)備上的臺時定額 R-產(chǎn)品補廢品臺時系數(shù) 講J設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù)和J設(shè)備的有效工作小時數(shù)相比較可知生產(chǎn)能力是否足夠,3. 作業(yè)時間,總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間= 生產(chǎn)量*(單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間+單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間) +(所需批次*每批標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間),總實際作業(yè)時間 =,總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間,生產(chǎn)效率(組織效率*作業(yè)者效率*機器效率),所需生產(chǎn)手段量 (機械,勞動力),總實際作業(yè)時間,一定期間內(nèi)單位生產(chǎn)手段的

5、可能作業(yè)時間,=, 生產(chǎn)單一產(chǎn)品的某一公司,下月需求是200個,現(xiàn)無庫存. 單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是0.5小時,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間是3小時. 200個產(chǎn)品分別由10個Batch生產(chǎn),每個Batch的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間 是4小時,組織效率100%,作業(yè)者效率95%,機械效率90%.若下月 22個工作日(每日8小時作業(yè))需要幾臺機器?,總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間= 200*(0.5+3)+10*4=740小時,總實際作業(yè)時間= 740/(1*0.95*0.9)=865.5小時,所需機器= 865.5/(22*8)=4.9(約 5臺),某公司簽定合同,在30天內(nèi)向政府機關(guān)供100個產(chǎn)品.該公司的作業(yè)時間 為每天8小時,其它

6、資料如下: 單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間=4小時, 單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=20小時 Batch=10個, 單位Batch標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間=48小時 生產(chǎn)效率=80% 問：現(xiàn)該公司無此產(chǎn)品的庫存,為履行合同需要多少職工?,問題,總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=100*(4+20)+10*48=2880小時 總作業(yè)時間=2880/0.80=3600小時 總可用時間=30*8=240 所需機器=3600/240=15 所需工人=15*每機器所需工人,4.生產(chǎn)均衡四大戰(zhàn)略,-隨著需求變化采用/解雇職工,變動雇傭水準(zhǔn) -雇傭維持一定水平,利用加班和空閑時間的生產(chǎn)率變化來適應(yīng)需求變化 -維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,用庫存及推后交貨適應(yīng)需求變

7、化 -維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,定制OEM量的調(diào)整適應(yīng)需求變化,簡單戰(zhàn)略/綜合戰(zhàn)略 -簡單戰(zhàn)略:只用一個變量適應(yīng)需求變動的戰(zhàn)略 -綜合戰(zhàn)略:利用兩個以上的變量適應(yīng)需求變動的戰(zhàn)略,綜合生產(chǎn)計劃的變量是雇傭水平,作業(yè)時間,庫存/推后交貨,定制OEM 4種,聘用/解雇,-招聘費用,選拔費用,教育培訓(xùn)費用等招聘費用及解雇費用,加班/休息 時間,-加班費用:超過正常工作時間時,超出正常工資的費用(加班工資是 正常工資的1.52倍) -休息時間費用:工廠的運轉(zhuǎn)時間少于正常作業(yè)時間而帶來的工資浪費,庫存維持,-庫存占用的資本 -包括其它保管費用,保險費,損失,老化費,庫存不足,-供應(yīng)停止費用:沒有庫存時發(fā)

8、生的喪失需求的利益與信譽引起的未來損失 -遲供貨費用:生產(chǎn)督促費用,價格折價等供貨延遲引起的費用 -完全客觀的測定庫存不足費用比較難,一般依經(jīng)驗和推測等主觀因素決定,定制/OEM,-因生產(chǎn)能力不足交給其他廠家生產(chǎn),支付他們的費用,案例：如何制定綜合生產(chǎn)計劃 已知H公司2005年上半年滿足需求量的生產(chǎn)安排。 為實現(xiàn)此進(jìn)度安排,請采用四種不同的生產(chǎn)計劃方案進(jìn)行選擇。,1月2月3月4月5月6月總計,每月工作天數(shù) 221921212220125,安全庫存月需求預(yù)測量的25%,需求與工作天數(shù),預(yù)測需求 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000,庫存,期初庫存 400件,招聘與培

9、訓(xùn)成本 $ 200.00/人,庫存成本 $ 1.50/件月,解聘費用 $ 250.00/人,正常人工成本（每天8小時） $ 4.00/小時,費用,材料成本 $ 100.00/件,缺貨損失 $ 5.00/件月,分包成本 $ 20.00/件,單位產(chǎn)品加工時間 5小時/件,加班人工成本（1.5倍正常人工費用） $ 6.00/小時,總生產(chǎn)計劃需要數(shù)據(jù),期初庫存,需求預(yù)測量,安全庫存（.25*需求預(yù)測量）,生產(chǎn)需求量（需求預(yù)測量+安全庫存-期初庫存）,期末庫存（期初庫存+生產(chǎn)需求量-需求預(yù)測量）,1月,2月,3月,4月,5月,6月,400,1800,450,1850,450,450,375,275,22

10、5,275,1500,1100,900,1100,1600,400,275,225,850,225,275,1150,1725,400,275,1000,275,375,1425,375,方案1增、解聘工人在需求量大時應(yīng)多雇傭工人，在需求小時可以裁減工人。這種做法不一定永遠(yuǎn)可行，如對技術(shù)要求高的工種一般不能采取這種策略，因技術(shù)工人不是隨時可以雇傭到的。另外，工人隊伍不穩(wěn)定也會引起產(chǎn)品質(zhì)量下降和一系列的管理問題,方案2庫存調(diào)節(jié)在正常的工作時間內(nèi)用固定人數(shù)的工人進(jìn)行生產(chǎn)，以滿足最小的預(yù)測需求量。就是通過庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)，而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變。當(dāng)需求不足時，由于生產(chǎn)率不變，庫存就會積累起來。當(dāng)需

11、求過大時，將利用庫存來滿足需求，庫存就會減少。,計劃3 外包 維持正常工人不變，需求不能滿足部分采用外包解決，風(fēng)險是：客戶有可能被別人拿走。,計劃4加班加點 在正常工作時間內(nèi)用固定人數(shù)的工人進(jìn)行生產(chǎn), 加班完成其余生產(chǎn)需求量。,方案1 ：增、解聘工人,1月 2月 3月 4月 5月 6月 總和,生產(chǎn)需求量（根據(jù)表） 所需生產(chǎn)時間 （生產(chǎn)需求量5小時/件） 每月工作天數(shù) 每人每月工時 （工作天數(shù) 8小時/天） 所需人數(shù) （生產(chǎn)時間每人每月工時） 新增工人數(shù) （假定期初工人數(shù)等于1月份的53人） 招聘費（新增工人數(shù)$200） 解聘人數(shù) 解聘費（解聘人數(shù)$250） 正常人工成本（所需生產(chǎn) 時間$4）,

12、1850 9250 22 176 53 0 $0 0 $0 $37000,1425 7125 19 152 47 0 $0 6 $1500 $28500,1000 5000 21 168 30 0 $0 17 $4250 $20000,850 4250 21 168 25 0 $0 5 $1250 $17000,1150 5750 22 176 33 8 $1600 0 $0 $2300,1725 8625 20 160 54 21 $4200 0 $0 $34000,$5800 $7000 $160000,方案2 ：庫存調(diào)節(jié),期初庫存 每月工作天數(shù) 可用生產(chǎn)時間 (工作天數(shù)8小時/天40人)

13、 實際生產(chǎn)量 （可用生產(chǎn)時間5小時/件） 需求預(yù)測量（根據(jù)表） 期末庫存 （期初庫存+實際產(chǎn)量-需求預(yù)測量） 缺貨損失（缺貨件數(shù)$5） 安全庫存（根據(jù)表） （正數(shù)）多余庫存 （期末庫存-期初庫存） 庫存費用(多余庫存$1.50） 正常人工成本（$4）,1月 2月 3月 4月 5月 6月 總和,400 22 7040 1408 1800 8 $0 450 0 $0 $28160,8 19 6080 1216 1500 -276 $1380 375 0 $0 $24320,-276 21 6720 1344 1100 -32 $160 275 0 $0 $26880,-32 21 6720 134

14、4 900 412 $0 225 187 $281 $26880,412 22 7040 1408 1100 720 $0 275 445 $688 $28160,720 20 6400 1280 1600 400 $0 400 0 $0 $25600,$1540 $948 $160000,方案3 ：外包,生產(chǎn)需求量（根據(jù)表） 每月工作天數(shù) 可用生產(chǎn)時間 (工作天數(shù)8小時/天25人) 實際生產(chǎn)量 （可用時間5小時/件） 分包件數(shù) （生產(chǎn)需求量-實際產(chǎn)量） 分包成本（分包件數(shù)$20） 正常人工成本（所需生產(chǎn)時間$4）,1月 2月 3月 4月 5月 6月 總和,1850 22 4400 880 9

15、70 $19400 $17600,1425 19 3800 760 665 $13300 $15200,1000 21 4200 840 160 $3200 $16800,850 21 4200 840 10 $200 $16800,1150 22 4400 880 270 $5400 $17600,1725 20 4000 800 925 $18500 $16000,$60000 $100000,方案4 ：加班,期初庫存 每月工作天數(shù) 可用生產(chǎn)時間（工人38人） 固定生產(chǎn)量 （可用生產(chǎn)時間5小時/件） 需求預(yù)測量（根據(jù)表） 加班前庫存量 （期初庫存+固定生產(chǎn)-需求預(yù)測量），近似整數(shù) 加班生產(chǎn)

16、件數(shù) 加班成本（$30/件） 安全庫存 （正數(shù)）多余庫存 （加班前庫存量-安全庫存） 庫存費用 正常人工成本,1月 2月 3月 4月 5月 6月 總和,400 22 6688 1338 1800 -62 62 $1860 450 0 $0 $26752,0 19 5776 1155 1500 -345 345 $10350 375 0 $0 $23104,0 21 6384 1277 1100 177 0 $0 275 0 $0 $25536,177 21 6384 1277 900 554 0 $0 225 329 $494 $25536,554 22 6688 1338 1100 792

17、0 $0 275 517 $776 $26752,792 20 6080 1216 1600 408 0 $0 400 8 $12 $24320,$12210 $1282 $152000,四種計劃方案的比較,新聘 解聘 多余庫存 缺貨 外包 加班 正常人工成本,成本,方案 1： 增、解聘,方案2 庫存調(diào)節(jié),方案3 外包,方案4 加班,5800 7000 0 0 0 0 160000 172800,0 0 948 1540 0 0 160000 162488,0 0 0 0 60000 0 100000 160000,0 0 1282 0 0 12210 152000 165492,方案3的費用

18、最小 選擇方案3,某公司生產(chǎn)銷售單一產(chǎn)品,現(xiàn)庫存量和以后6個月的月需求預(yù)測如下,問題,1月,基礎(chǔ)庫存 需求預(yù)測,200 500,2月,3月,4月,5月,6月,900,800,550,760,650,有關(guān)費用及其它有關(guān)資料如下,庫存維持費用=100元/單位*月 招聘費用=5元/人 正常工資=2元/小時 月間工作日=22天 現(xiàn)雇傭水平=15人,遲供貨費用=200元/單位*月 解雇費用=10元/人 單位所需作業(yè)時間=4小時/單位 日作業(yè)時間=8小時,以此為基礎(chǔ)評價以下兩種戰(zhàn)略的優(yōu)劣, 變化雇傭水平每月生產(chǎn)必要的量 生產(chǎn)每月平均所需量,雇傭水平也按生產(chǎn)量適當(dāng)維持,且需求變化 以庫存和遲供貨來解決.,1

19、.日程計劃類別,根據(jù)生產(chǎn)工程的類型,日程計劃的具體內(nèi)容和方法不同 -流水工程(line):組裝線或裝配產(chǎn)業(yè) -斷續(xù)工程(intermittent or job shop):作業(yè)頻繁中斷,流程不規(guī)則,四、日程計劃,基本概念,-如果在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)單一產(chǎn)品,資材的流程完全決定于工程設(shè)計,但生 產(chǎn)多種產(chǎn)品時,應(yīng)分配限定的資源(線體的生產(chǎn)能力),因此有日程計劃問題 -在同一條線體中生產(chǎn)幾種不同產(chǎn)品時,一般采用批次生產(chǎn)方式,這時需要變更 生產(chǎn)線 -在一條生產(chǎn)線上分配不同產(chǎn)品,通過消盡期間法制定日程計劃,2. 流水工程的日程計劃,期間消盡法,-各產(chǎn)品按經(jīng)濟性批量大小生產(chǎn),產(chǎn)品生產(chǎn)順序根據(jù)庫存消盡期間,動

20、態(tài)性選擇 (基本思路:消盡期間短的產(chǎn)品先生產(chǎn),既從庫存少于未來需求的產(chǎn)品開始生產(chǎn),-產(chǎn)品的消盡期間(周)=,產(chǎn)品的現(xiàn)庫存量,產(chǎn)品的周需求量,-決定產(chǎn)品生產(chǎn)順序過程,計算各產(chǎn)品的 消盡期間,最小消盡期間 產(chǎn)品的經(jīng)濟 生產(chǎn)批量,批量生產(chǎn)結(jié)束時 再計算消盡期間,重復(fù),在某一組裝線生產(chǎn)線中不同的產(chǎn)品,各產(chǎn)品的信息如下,周生產(chǎn)率是組裝線只生產(chǎn) 1種產(chǎn)品時的周生產(chǎn)能力,產(chǎn)品,需求資料,A B C D E F,庫存(個),合計,2,100 550 1,475 2,850 1,500 1,700,200 100 150 300 200 200,10.5 5.5 9.8 9.5 7.5 8.5,10,175,1

21、,150,1,500 450 1,000 500 800 1,200,從現(xiàn)在的資料看產(chǎn)品B的消盡期間為5.5周最短,因此優(yōu)先生產(chǎn),產(chǎn)品B的經(jīng)濟批量 大小為方便用戶450個,周生產(chǎn)率為900個,經(jīng)過0.5周后生產(chǎn)結(jié)束. 之后計算過了0.5周時各產(chǎn)品的庫存量和消盡期間, 0.5周后產(chǎn)品B的庫存是550+450-0.5*100=950 其余的產(chǎn)品從基礎(chǔ)庫存中減去向0.5周間的需求. 例如產(chǎn)品A的0.5周后庫存為2,100-0.5*200=2,000 此方法反復(fù)計算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的順序生產(chǎn),周需求(個),消盡期間(周),供給資料,經(jīng)濟批量(個),周生產(chǎn)率(個),生產(chǎn)期間(周

22、),1,500 900 500 1,000 800 800,1.0 0.5 2.0 0.5 1.0 1.5,上述內(nèi)容的圖表,產(chǎn)品,0.5周末,A B C D E F,庫存,合計,2,000 950 1,400 2,700 1,400 1,600,10.0 9.5 9.3 9.0 7.0 8.0,10,050,消盡期間,1.5周末,庫存,1,800 850 1,250 2,400 2,000 1,400,9.0 8.5 8.3 8.0 10.0 7.0,9,700,消盡期間,3.0周末,庫存,1,500 700 1,050 1,950 1,700 2,300,7.5 7.0 6.8 6.5 8.

23、5 11.5,9,175,消盡期間,3.5周末,庫存,1,400 650 950 2,300 1,600 2,200,7.0 6.5 6.3 7.7 8.0 11.0,9,100,消盡期間,-消盡期間法采用的動態(tài)日程計劃不是從最初的消盡期間直接制定整體 日程計劃,而是動態(tài)地每次只做一個批量的計劃 -消盡期間法雖然是不考慮庫存維持費用,庫存不足費用,需求的不明確 性等問題,但是明確表達(dá)生產(chǎn)線日程計劃的方法,-掌握各車間工作量的大概情況,估計訂購部品何時到,工作量是否超過 生產(chǎn)能力等. -但是在負(fù)荷分配中不制定作業(yè)順序及準(zhǔn)確的日程計劃 -負(fù)荷分配代表性的方法有前進(jìn)負(fù)荷和后進(jìn)負(fù)荷分配,負(fù)荷分配,-從

24、現(xiàn)在工作開始分配以后的作業(yè),既各訂單的處理時間累積到 各車間,必要時可以超過其交貨期 -為了預(yù)計各訂單完成日期,并且有足夠生產(chǎn)能力條件下制定各 時間段生產(chǎn)能力,前進(jìn)負(fù)荷分配,-將各訂單的處理時間從交貨日開始倒過來配到車間,必要時可能 超過生產(chǎn)能力 -主要目的是掌握各車間各時期必要的生產(chǎn)能力 -根據(jù)以上內(nèi)容重新分配生產(chǎn)能力或增加總生產(chǎn)能力,后進(jìn)負(fù)荷分配,擁有3個生產(chǎn)車間,每個車間有一臺機器的 某工廠對A,B,C3個訂單進(jìn)行負(fù)荷分配,各 訂單經(jīng)過的工程順序和工程時間如右表, 車間里移動/待機時間可以忽略不計,訂單,車間/機器(小時),交貨期(日),A B C,1/7 3/5 2/6,2/7 1/4

25、 3/2,3/6 2/3 1/3,3 3 2,3. 斷續(xù)工程的日程計劃,以此為基礎(chǔ),假設(shè)各車間的能力是無限的,前進(jìn)負(fù)荷分配. 首先制定前進(jìn)負(fù)荷分配時間表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(小時),訂單,工作日,時間,A B C,車間1(7),車間2(7),車間3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),7,14,20,5,9,12,6,2,11,交貨期,交貨期,交貨期,從時間表制定各車間的前進(jìn)負(fù)荷分配表如下,車間1,機 器 時 間,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(7),B(3),B(1),C(3),4,10,車間2,10 8 6 4 2,一天,二天,

26、三天,A(1),C(6),A(6),B(3),9,7,車間3,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,從前一頁可以看出各車間每日的負(fù)荷非常不均衡,特別是各車間有限生產(chǎn)能力是 8個機器小時,加班也要做計劃,如果不能加班時應(yīng)調(diào)整負(fù)荷分配,因此應(yīng)了解各 訂單的最大可延遲時間,沒有那些訂單可延遲多長時間的正確算法,只依賴于觀察 和發(fā)現(xiàn)的方法. 下列表是以各訂單的最大可延遲時間和以此為基礎(chǔ)做的新的負(fù)荷表,從上面的結(jié)果看出訂單B的結(jié)束日比以前晚了一天,也就是3天,車間1,機 器 時 間,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(7),B(3),C(3)

27、,6,7,車間2,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),3,7,車間3,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,訂單,A B C,可延遲 時間,4 12 5,B(1),1,6,-用前進(jìn)負(fù)荷分配方法時,負(fù)荷量平均,滿足交貨時間就可以直接使用 -但是負(fù)荷量不均衡或超過生產(chǎn)能力時,用延遲訂單開始時間調(diào)整,后進(jìn)負(fù)荷分配是從交貨期開始倒過來計算各車間的累積處理時間. 首先制定后進(jìn)負(fù)荷分配時間表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(小時),訂單,工作日,時間,A B C,車間1(7),車間2(7),車間3(6

28、),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),11,18,24,17,21,24,11,13,16,交貨期,交貨期,交貨期,由時間表制定各車間的后進(jìn)負(fù)荷分配表如下,車間1,機 器 時 間,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(4),4,車間2,車間3,A(3),6,B(4),4,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,C(3),3,A(5),8,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,B(4),6,A(6),7,4,12,5,不管前進(jìn),后進(jìn)負(fù)荷 分配,根據(jù)需要調(diào)節(jié) 訂單的開始時間既 可以按期交貨,也可 以滿足負(fù)荷量,C(3),C(3),C(2),B(1),A(2),B(

29、3),5,-負(fù)荷分配只是把作業(yè)按車間分配,不決定車間內(nèi)的作業(yè)順序 -根據(jù)作業(yè)量,應(yīng)經(jīng)過的車間數(shù),經(jīng)過的車間類型,來決定作業(yè)順序,決定作業(yè) 順序,1)先到位(FCFS: first come first served)按到達(dá)車間的順序 2)最短處理時間(SPT: shortest processing time)按處理時間 3)最短交貨期(EDD: earliest due date)按交貨期最快 4)最少富余時間(STR: slack time remaining)按富余時間最少 富余時間=到貨期所剩時間-剩余工作時間 5)單位剩余工作的最少富余時間(STR/OP: slack time re

30、maining per operation)按剩余工作的富余時間最短的順序,優(yōu)先規(guī)則,剩余作業(yè)富余時間=,到交貨期所剩時間-剩余處理時間,6)緊急率(SCR: Smallest critical ratio)按緊急率數(shù)最小的順序,緊急率=,到交貨期所剩時間 / 剩余處理時間,1)總結(jié)束時間:指所有作業(yè)結(jié)束的時間(既最終作業(yè)結(jié)束的時間),越短越好 2)平均結(jié)束時間:越短越好 3)系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù):越少越好.車間內(nèi)停留的作業(yè)數(shù)越多,所需保管的場所 也越多,車間內(nèi)部更難管理,降低效率 4)平均交貨耽誤時間:越小越好 5)空閑時間:車間,機器或作業(yè)者的空閑時間越短越好,作業(yè)順序 評價基準(zhǔn),-利用優(yōu)先順

31、序規(guī)則決定的作業(yè)順序,其評價基準(zhǔn)如下,優(yōu)先順序中: -最短處理時間規(guī)則是從效率角度考慮的 -最小富余時間規(guī)則和緊急率規(guī)則是從交貨期角度考慮 實際工作中經(jīng)常把交貨期比效率看的更重要,因此單位剩余工作 的最小富余時間規(guī)則和緊急率規(guī)則廣泛使用,經(jīng)過一個車間的情況: 某一車間里有5項等待中的作業(yè),下列表顯示5項作業(yè)到達(dá)的順序,處理時間,交貨期 及富余時間,緊急率.若車間沒有空閑時間,5項作業(yè)的總結(jié)束時間不管任何情況都 是20天,1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E 2)最短處理時間(SPT)D-B-E-C-A 3)最短交貨期(DD)B-D-E-A-C 4)最少富余時間(STR) 5)單位剩余工作的

32、最少富余時間(STR/OP) B-D-A-E-C,作業(yè)順序,6)緊急率(CR) B-A-E-D-C,作業(yè),到達(dá)順序,處理時間日,交貨期日,A B C D E,1 2 3 4 5,6 3 5 2 4,10 4 15 5 9,合計,20,作業(yè),最少富余,處理時間日,交貨期日,A B C D E,10-6=4 4-3=1 15-5=10 5-2=3 9-4=5,6 3 5 2 4,10 4 15 5 9,緊急率,10/6=1.67 4/3=1.33 15/5=3 5/2=2.5 9/4=2.25,為評價各自的作業(yè)順序,求出各自的平均結(jié)束時間,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù),平均交貨 耽誤時間,作業(yè),交貨期日,處理

33、時間日,流程時間日,A B C D E,6 3 5 2 4,6 9 14 16 20,交貨期耽誤,0 5 0 11 11,平均結(jié)束時間=總流程時間/作業(yè)量 系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量=總流程時間/總處理時間 平均交貨耽誤時間=總交貨期耽誤時間/作業(yè)量,交貨耽誤時間=0,當(dāng)流程交貨期 流程-交貨期,按此公式利用先到位規(guī)則求出作業(yè)順序的效率,10 4 15 5 9,合計,20,65,27,平均結(jié)束時間=65/5=13 系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量=65/20=3.25 平均交貨耽誤時間=27/5=5.4,同樣方法根據(jù)其它規(guī)則,可以求出作業(yè)順序的作業(yè)效率,結(jié)果如下:,規(guī)則,平均結(jié)束日,平均交貨期 耽誤時間日,平價基準(zhǔn),先

34、到位 最短處理時間 最短交貨期 最小富余時間 緊急率,A-B-C-D-E D-B-E-C-A B-D-E-C-A B-D-A-E-C B-A-E-D-C,系統(tǒng)內(nèi)平均 作業(yè)量,3.25 2.5 2.6 2.7 3,13 10 10.4 10.8 12,以此為依據(jù)選擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)順序,作業(yè) 順序,5.4 2.2 2 2.4 3.8,最短處理時間規(guī)則是減少平均結(jié)束時間和系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù)的規(guī)則 因此不論何時,這兩個基準(zhǔn)比其他規(guī)則帶來更好結(jié)果,下篇 物料控制篇,我國的庫存成本,2000年我國庫存為4萬億元 占我國GDP的50% 發(fā)達(dá)國家一般為10% 如果我國達(dá)到這個水平, 每年可減少3.2萬億元庫存 發(fā)展

35、中國家為25% 如果我國達(dá)到這個水平, 每年可減少2萬億元庫存,物料管理 兩個基本重點 用戶的服務(wù)水平 訂貨成本與庫存成本 兩個基本決策 訂貨時機（何時訂貨） 訂貨批量（定多少貨）,庫存管理的本質(zhì) 是在服務(wù)水平與成本之間的平衡,物料管理的精髓,不斷料,不呆料,不囤料,一、庫存相關(guān)成本,有三大類成本對庫存決策起到?jīng)Q定性的重要作用，即采購成本、庫存持有成本和缺貨成本。這些成本之間互相沖突或存在悖反關(guān)系。要確定訂購量補足某種產(chǎn)品的庫存，就需要對其相關(guān)成本進(jìn)行權(quán)衡。,總成本,庫存持有成本,采購成本和缺貨成本,0,0,總的相關(guān)成本,訂購數(shù)量Q,采購成本 補貨時采購商品的相關(guān)成本往往是決定再定貨數(shù)量的重要

36、經(jīng)濟因素。發(fā)出補貨訂單后，就會產(chǎn)生一系列與訂單處理、準(zhǔn)備、傳輸、操作、購買相關(guān)的成本。 采購成本可能包括： 不同定貨批量下產(chǎn)品的價格或制造成本； 生產(chǎn)的啟動成本； 訂單經(jīng)過財務(wù)、采購部門的處理成本； 訂單傳輸?shù)焦?yīng)地的成本； 貨物運輸成本； 在收貨地點的所有物料搬運或商品加工成本。,庫存持有成本 庫存持有成本是因一段時期內(nèi)存儲或持有商品而導(dǎo)致的，大致與所持有的平均庫存量成正比。 該成本可以分成四種： 空間成本：是因占用存儲建筑內(nèi)立體空間所支付的費用。 資金成本：指庫存占用資金的成本。 庫存服務(wù)成本：保險和稅收。 庫存風(fēng)險成本：與產(chǎn)品變質(zhì)、短少、破損或報廢相關(guān)的費用。,二、安全庫存（Safety

37、 Stock/Buffer Stock）,SS=K(1.25MAD) LT 或=K (1) LT,K：系數(shù)，由我們期望的服務(wù)水平?jīng)Q定 MAD（Mean Absolute Divation）：平均絕對偏差 LT（Lead Time)：交期 ：均方差,案例：某產(chǎn)品的需求如下,要求服務(wù)水平為98%,產(chǎn)品交期4星期.求安全庫存(SS),MAD=20/10=2 = MAD2/n-1= 60/9=2.58 SS=2.05*1.25*2*4=10 單位 SS=2.05*1*2.58*4=10 單位,三、ABC 管理法,是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎(chǔ)，進(jìn)行分類，并實行分類管理。,

38、品種項數(shù)占 總項數(shù)的比例,類 別,物品耗用金額占 總耗用金額的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,1.概念,2. A、B、C 分類步驟,依統(tǒng)計資料，以每種物品的年使用量乘以單價， 得出全年每種物品的總價值。,按每種物品的全年總價值的大小進(jìn)行排列； 計算出每種物品全年總價值占全部物品總價值的百分比； 依各種物品所占的百分比分出類別。,不足之處: * 只考慮金額是不夠的，還要考慮物資的重要性!,例如: 失效期 缺貨造成停產(chǎn)或嚴(yán)重影響生產(chǎn) 市場短缺物資，缺貨后不易補充,四、批量訂貨方式,1.基本特征 批量訂貨就是當(dāng)庫存經(jīng)使用而逐漸減少至一定數(shù)量時，就發(fā)出訂單； “一定

39、數(shù)量”是指在事前決定的存量基準(zhǔn)，亦即訂貨點，因此又稱為訂貨點法； 批量訂貨，須先決定訂貨點和訂貨量，所以管理簡便； 批量訂貨，即當(dāng)庫存降低到訂貨點時，就補足一定數(shù)量的貨，如此循環(huán)不已。,2.批量訂貨的適合對象,消費、使用量基本固定的物料； 容易獲得和保管的物料； 價格較便宜的物料；,即以B、C類物料為對象的庫存管理方法,3.批量訂貨方式的設(shè)定,求得平均每天消耗量； 確定訂貨前置時間； 設(shè)定安全庫存量； 設(shè)定訂貨點； 確定每次的訂貨量； 求得最大庫存,4. 批量訂貨方式圖解,安全存量(SS)： =緊急訂貨周期（天）每天消耗量 訂貨點(ROL/ROP)： =正常訂貨周期（天）每天消耗量+安全存量,

40、5.重新訂貨點(ROL/ROP),6.經(jīng)濟訂貨批量(EOQ),EOQ= (2DS)/H = (2DS)/(Ch),D：年總需求量 S：每次訂貨費用 H：單件產(chǎn)品年庫存費用 C：產(chǎn)品單價 h：存貨成本系數(shù),案例：,A公司以單價10元每年購買8000單位某種產(chǎn)品，每次訂貨費用30元，資金年利息率12%，倉儲費用為貨值的18%，如果采購提前期為2周，求經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)，最低年總成本(TC)，年訂購次數(shù)(N)和訂貨點(ROP)。 解：H=(12%+18%)*10=3元 EOQ= (2*8000*30/3)=400單位 TC=C*D+(D/Q)*S+(Q/2)*H =10*8000+(8000/4

41、00)*30+(400/2)*3=81200元 N=D/EOQ=8000/400=20 次 ROP=(D/52)*LT=(8000/52)*2=308單位,案例：,某公司年需零件3000件，每次訂購成本250元，儲存成本是貨值的25%?，F(xiàn)有三個貨源可以選擇： A：無論訂購多少價格都是10 B：訂購量必須大于600單位，單價9.5元 C：訂貨量必須大于800單位，單價9元 試確定該公司的訂貨策略并計算年最低成本.,MOQ(最小訂單量) 數(shù)量折扣/價格歧視 產(chǎn)品總成本問題,EOQ1=SQRT(2*3000*250/10*0.25)=548 EOQ2=SQRT(2*3000*250/9.5*0.25

42、)=562 EOQ3=SQRT(2*3000*250/9*0.25)=577 TC(10)=3000*10+3000/548*250+548/2*2.5=32504 TC(600)=3000*9.5+3000/600*250+600/2*2.5=30500 TC(800)=3000*9+3000/800*250+800/2*2.5=28938,8.經(jīng)濟生產(chǎn)批量(EPQ),EPQ= (2SDp)/(p-r)H,p = 生產(chǎn)率 r = 需求率 S = 每次生產(chǎn)準(zhǔn)備費用 D =年總需求 H =單位產(chǎn)品庫存費用,案例：,A公司預(yù)測某產(chǎn)品市場年銷售額20000件，一年250個工作日計，生產(chǎn)效率為100件

43、/每天，提前期為4天，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是50元，單位年儲存成本10元，每次生產(chǎn)的準(zhǔn)備費用20元，求EPQ，每批生產(chǎn)時間(tp)，訂貨點(ROP)和最低年總成本(TC)。 解：日需求量r=20000/250=80/天 EPQ= (2*20*20000*100)/(100-80)*10)=632單位 tp=EPQ/p=632/100=6.32天 n=D/EPQ=20000/632=31.6次 ROP=r*LT=80*4=320單位 TC=CD + n*s+ ( tp*(p-r)/2)*H =50*20000+31.6*20+(632*(100-80)/(2*100)*10 =1001264元,五、定期訂貨方式,1.基本特征： 訂貨時期一定 訂貨量不固定 較好應(yīng)對需求的變動 減少訂貨量,2.定期訂貨的適用對象,單價高的A類物品； 需求變動大，且不穩(wěn)定的物品； 共用性差，專用性強，且不易保管的物品； 訂貨前置時間長的物品； 可以預(yù)測需求量的物品。,3. 定期訂貨方式圖解,4.經(jīng)濟訂貨間隔期(EOI),EOI= (2S)/(DH),S=每次訂貨成本 D=年總需求量 H=單位產(chǎn)品年庫存成本,案例：,A公司以單價10元每年購