1、第五章 計劃職能,第一節(jié) 計劃的含文與性質(zhì)第二節(jié) 計劃的要素第三節(jié) 計劃的種類第四節(jié) 編制計劃的步驟第五節(jié) 計劃工作的方法第六節(jié) 目標(biāo)管理,計劃職能,國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展計劃 企業(yè)產(chǎn)品銷售計劃 家庭經(jīng)濟(jì)收支計劃 個人學(xué)習(xí)工作計劃,與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。 杰克韋爾奇（通用電氣公司CEO）,1.計劃是管理者指揮的依據(jù); 2.計劃是降低風(fēng)險、掌握主動的手段; 3.計劃是減少浪費、提高效益的方法; 4.計劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn).,【開篇案例 】松下電器工業(yè)公司的故事,30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場。,如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷

2、聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機(jī)。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充斥了市場。,松下電器工業(yè)公司的故事,松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點集中在了美國市場上。,在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MC

3、A公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。,經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電子行業(yè)的巨人，實際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。 松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機(jī)。,松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計劃如何促進(jìn)一個公司巨人的創(chuàng)建。 【討論題】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.說明計劃對松下公司成功的作用？,1.什麼是計劃? 2.什麼是計劃工作?,計劃是一種結(jié)果，它是計劃 工作所包含的一系列活動完成 之后產(chǎn)生的。,計劃工作是一種預(yù)測未來、設(shè)立目標(biāo)、決 定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經(jīng) 濟(jì)地使用現(xiàn)有的資源，有效把握未來的

4、發(fā)展， 獲得最大組織成效。,第一節(jié) 計劃的含義與性質(zhì),一什么是計劃 人們的集體活動要卓有成效，首先必須明確所追求的目標(biāo)是什么，完成這些目標(biāo)必須通過什么途徑，采取什么方案。這種旨在明確所追求的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動方案的活動，就是管理的計劃職能（Planning）。 計劃用一個字來說就是“謀”，謀你所追求的目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的途徑等。通常人們說的謀定而后動，深謀遠(yuǎn)慮，多謀善斷，等等，這都是在講計劃。古人云：“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這都是在強(qiáng)調(diào)計劃的重要性。,計劃的概念,廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃的執(zhí)行情況。 狹義：指制定計劃。在預(yù)見未來的基礎(chǔ)上對組織活動的

5、目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出籌劃和安排，以保證組織活動有條不紊地進(jìn)行。,計劃的任務(wù),做什么（What） 目標(biāo)、最終結(jié)果 為什么做（Why）原因 何時做（When） 時間、進(jìn)度 何地做（Where）組織層次、地理范圍 誰去做（Who） 職責(zé)、人選、獎懲 怎么做（How） 戰(zhàn)略、方式、方法,5W+1H,1.我是誰？ 2.我的處事原則是什么？ 3.我要到哪里去？ 4.我如何到那里去？,第一個問題，亦即“我是誰？”這一問題對應(yīng)著一個機(jī)構(gòu)的基本定位，在管理中稱為組織的使命或宗旨； 第二個問題，“我的處事原則是什么？”這一問題所對應(yīng)的是組織的價值觀或者核心價值觀； 第三個問題，“我要到哪里去？”所對應(yīng)的是組織

6、的愿景和目標(biāo)； 最后一個問題，“我如何到那里去？”涉及到實現(xiàn)愿景、目標(biāo)的戰(zhàn)略和途徑方面的問題。,計劃有哪些作用,第一，協(xié)調(diào)組織各方面的活動。 第二，預(yù)測未來變化，減少沖擊。 第三，提高效率。 第四，為控制奠定基礎(chǔ)。,計劃工作的性質(zhì) 1.目的性：計劃明確了組織成員行動的方向和方式。 2.首要性：是說計劃是管理的首要職能。計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的活動，都是為了支持實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 3.普遍性：盡管各級管理人員的職責(zé)和權(quán)限不同，但他們工作中始終有決策存在，亦即，計劃工作在各級管理人員的工作中普遍存在。 4.效率性：計劃工作能促使人們改善組織運行效率。 5.創(chuàng)造性：計劃工作是面對未來的，要

7、與時俱進(jìn)。,計劃的特征,1、目標(biāo)性（設(shè)立目標(biāo)） 2、先行性（其他管理職能均隨其后） 3、普遍性（任何管理活動、任何管理人員） 4、前瞻性（他是關(guān)于未來的） 5、經(jīng)濟(jì)性（制定、執(zhí)行計劃的投入、產(chǎn)出比） 6、靈活性 7、連續(xù)性,第二節(jié) 計劃的要素,1.宗旨 2.目標(biāo) 3.政策 4.資源 5.任務(wù) 6.程序 7.規(guī)則 8.標(biāo)準(zhǔn) 9.時間 10.負(fù)責(zé)人 11.地點 12.方法,第三節(jié) 計劃的種類,1.長期計劃、中期計劃、短期計劃 2.戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃 3.職能計劃 4.滾動計劃 5.彈性計劃 6.規(guī)劃,2、按范圍分： 整體計劃 職能計劃,1、按期限分： 長期計劃 中期計劃 短期計劃,3、按層次分：

8、戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術(shù)計劃 作業(yè)計劃,一、短期計劃和長期計劃,短期計劃：一年以內(nèi)期間的計劃。 它是對長期計劃、中期計劃的具體落實。它不但有目標(biāo)，而且有具體的計劃實施步驟、方法及措施。 長期計劃：三至五年期間的計劃。 它主要是確定和預(yù)測未來的過程，幫助高層管理人員確定、指揮和協(xié)調(diào)有關(guān)重要活動。 中期計劃：兩者之間期間（一至三年）的計劃 它是根據(jù)長期計劃提出的戰(zhàn)略目標(biāo)和要求，結(jié)合計劃期內(nèi)的實際情況制訂的。內(nèi)容更具體、操作性更強(qiáng)。,二、戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃,戰(zhàn)略計劃：應(yīng)用于整體組織的、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位的計劃。 作業(yè)計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)計劃。 他們在時間間隔上、含蓋范圍上是不

9、同的。 戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)；而作業(yè)計劃則是假定目標(biāo)已經(jīng)存在，只是提供實現(xiàn)目標(biāo)的方法。,(戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別),3.職能計劃 可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃、后勤保障計劃等。,4.滾動計劃 優(yōu)點： 使計劃更加切合實際，由于滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了對未來估計的準(zhǔn)確性。 使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。 大大增強(qiáng)了計劃的彈性，從而提高了組織的應(yīng)變能力。 缺點：計劃編制的工作量較大,關(guān)于計劃的幾個誤解,1、不準(zhǔn)確的計劃是在浪費管理者的時間。 錯：過程本身的意義比實

10、際結(jié)果更大。作計劃強(qiáng)迫管理者認(rèn)真思考要干什么及怎樣干。 2、計劃可以消除變化。 錯。計劃不能消除變化 ，無論管理者如何計劃，變化總會發(fā)生。管理者制定計劃的目的是預(yù)測變化，制定最有效的應(yīng)變措施。 3、計劃降低靈活性 錯。計劃之所以成為一種約束，僅僅是因為管理者制定出計劃后就不再做任何修正了。計劃應(yīng)該是一種持續(xù)進(jìn)行的活動。,第四節(jié) 編制計劃的步驟,制定計劃為什么困難？ 外部環(huán)境是不確定和復(fù)雜的，管理者一般情況下要在信息不充分和有限理性的約束下做計劃。因此做計劃是困難和復(fù)雜的。,編制計劃的具體步驟 1、估量機(jī)會2、確定目標(biāo)3、確定計劃的前提條件4、選定備選方案5、評估備選方案和選擇方案6、擬訂派生計

11、劃7、編制預(yù)算,1估量機(jī)會。 對機(jī)會的估量是在實際計劃工作開始之前就著手進(jìn)行的，雖然它不是計劃工作的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點。,其內(nèi)容包括：,對未來可能出現(xiàn)的變化和機(jī)會進(jìn)行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，弄清自己所處的地位，了解自己利用機(jī)會的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，確定切合實際的目標(biāo)。,2確定目標(biāo)。 計劃工作的第一步是在估量機(jī)會的基礎(chǔ)上，為組織及其下屬的每個工作單位確定計劃工作的目標(biāo)。目標(biāo)規(guī)定預(yù)期的結(jié)果，為管理者和每個人指明方向。,3確定前提條件。 計劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使計劃制定人員對此取得共

12、識。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設(shè)條件，即計劃實施時的預(yù)期環(huán)境。,4擬定備選方案。 在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不會得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我們可以采用數(shù)學(xué)方法和借助電子計算機(jī)的手段幫助計劃的制定, 還是要對候選方案的數(shù)量加以限制, 以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。,5評價各種備選的方案。 計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素, 比較各個方案的利弊，對各個方案進(jìn)行評價。顯然，確定目標(biāo)和確定計劃工作的前提條件的工作質(zhì)量, 直接影響到方案的評價。,6選擇方案。 這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個可取

13、的方案時，必須決定首先采取哪個方案，而將另一個方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為候選方案。,7擬定輔助計劃。 輔助計劃是總計劃的分計劃?？傆媱澮枯o助計劃來保證，輔助計劃是總計劃的基礎(chǔ)。如雇用和培訓(xùn)各類人員的計劃、采購和安裝零部件的計劃、建立維修設(shè)施的計劃、制定飛行時刻表的計劃以及廣告、籌集資金和辦理保險的計劃。,8編制預(yù)算使計劃數(shù)量化。 計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算, 使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算實質(zhì)上是資源分配計劃。預(yù)算工作做好了，可以成為綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。,第六節(jié) 目標(biāo)管理MBO,目標(biāo)管理的由來：1954年，美國管理學(xué)家彼得德魯克（PeterDruc

14、ker）在管理的實踐中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)，對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo).,1什么是目標(biāo)管理？ 通過一種專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。 MBO不是用目標(biāo)來控制下級，而是用它來激勵下級。,目標(biāo)管理的層級結(jié)構(gòu),2目標(biāo)管理的特點 明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。 參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。,規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。 反饋績效：MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回