1、飯店計(jì)劃與組織管理,二、飯店戰(zhàn)略管理（理解）,主要內(nèi)容,1. 飯店的擴(kuò)張戰(zhàn)略 2. 飯店的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 3. 飯店集團(tuán)化戰(zhàn)略 4. 飯店品牌戰(zhàn)略,1. 飯店的擴(kuò)張戰(zhàn)略,最常用的一種戰(zhàn)略。擴(kuò)張內(nèi)容包括： 擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、增加接待能力與產(chǎn)品供應(yīng)量 投資新的事業(yè)領(lǐng)域 或通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)企業(yè)之間的聯(lián)合與兼并，以促進(jìn)飯店不斷發(fā)展的一種戰(zhàn)略。,1.1飯店擴(kuò)張戰(zhàn)略的類型,(1). 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略 (2). 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 (3). 多元化發(fā)展戰(zhàn)略,（1）專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略,集中于現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)潛力的挖掘 市場(chǎng)滲透：提高市場(chǎng)份額和銷售增長(zhǎng)率。(a)從競(jìng)爭(zhēng)者手中；(b)刺激潛在顧客。利用原產(chǎn)品，面向原市場(chǎng)，提高份額 產(chǎn)品發(fā)展

2、。對(duì)原有產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量 面向原市場(chǎng) 市場(chǎng)發(fā)展。尋找和開(kāi)拓新的市場(chǎng)。主要方式是擴(kuò)大地理區(qū)域。利用原產(chǎn)品 企業(yè)的產(chǎn)品在原有市場(chǎng)的需求量已趨于飽和。 風(fēng)險(xiǎn)較大,(2)一體化發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)物資流動(dòng)的方向，向深度和廣度發(fā)展 橫向一體化。又稱水平一體化。性質(zhì)相同、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)。 兩種形式：契約式聯(lián)合、兼并同行企業(yè)。 是我國(guó)組建飯店集團(tuán)的主要途徑。 縱向一體化，兼并飯店的上游企業(yè)或下游企業(yè) 三種方式：通過(guò)內(nèi)部壯大；契約聯(lián)合；合并,橫向一體化,優(yōu)點(diǎn)： 有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力 競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 風(fēng)險(xiǎn)（局限性） 對(duì)市場(chǎng)需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求 存在技

3、術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn) 組織上的障礙,縱向一體化,分類：前向、后向 優(yōu)勢(shì)：確保供給與需求、提高差異化能力、提高進(jìn)入壁壘 局限性 多資金 多技術(shù) 高管理 增加經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn),(3)多元化發(fā)展戰(zhàn)略,向其他與飯店經(jīng)營(yíng)聯(lián)系不直接的領(lǐng)域擴(kuò)展，不相關(guān)產(chǎn)品的多樣化 具體形式： 專業(yè)多元化。與服務(wù)相近的業(yè)務(wù)?？觳头?wù) 相關(guān)多元化。家政服務(wù)、裝修業(yè)務(wù)等；戰(zhàn)略核心：飯店利用固有的經(jīng)營(yíng)資源，開(kāi)拓與飯店主業(yè)密切的相關(guān)領(lǐng)域。 非相關(guān)多元化。與主業(yè)基本不相干 。石油化工，制藥業(yè) 等。當(dāng)飯店不具備經(jīng)營(yíng)實(shí)力時(shí)，一般不采用這種戰(zhàn)略。,1.2 飯店擴(kuò)張的時(shí)機(jī),時(shí)機(jī)1：飯店消費(fèi)需要通過(guò)提供多元化的產(chǎn)品滿足需求更多市場(chǎng)份額。產(chǎn)品發(fā)展 時(shí)機(jī)2：生

4、命周期的初期成長(zhǎng)期、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率市場(chǎng)滲透 時(shí)機(jī)3：成熟期新產(chǎn)品新市場(chǎng)產(chǎn)品發(fā)展、市場(chǎng)發(fā)展 時(shí)機(jī)4：確信有經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)所以擴(kuò)張一體化、多元化等,2. 飯店的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,三種類型： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 overall cost leadership 差異化戰(zhàn)略 differentiation 目標(biāo)集中戰(zhàn)略 focus,2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,使企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本 也叫價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的功能 低價(jià)滲透，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。 獲得超額利潤(rùn)。 降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力。,2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,適用條件 完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 顧客心目中，價(jià)格差別比產(chǎn)品差別更重要 飯店產(chǎn)品幾乎是同質(zhì)的 降低價(jià)格能有效

5、刺激需求,2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,潛在風(fēng)險(xiǎn) 易效仿，壓低盈利水平 顧客的價(jià)格敏感性可能下降，尋求更新穎更高質(zhì)量的服務(wù) 為使成本最低，可能使飯店局限于目前的戰(zhàn)略計(jì)劃，而難以適應(yīng)外部環(huán)境和顧客需求的變化。,2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,實(shí)施途徑 上游市場(chǎng)獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的資源 生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程中盡可能降低成本 下游市場(chǎng)，產(chǎn)品或服務(wù)的銷售過(guò)程中盡可能減少推銷成本和擴(kuò)大銷售規(guī)模。,2.2 差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品或服務(wù)成本越來(lái)越接近的情況下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)在于差異化 適用條件： 飯店有能力了解需求，并提供滿足需求的產(chǎn)品，且與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別。 飯店提供的差異化服務(wù)能讓顧客認(rèn)知。 差異化服務(wù)要不被模仿：技術(shù)含量高，或有法律保護(hù)。 差異化

6、要求不斷創(chuàng)新，并為顧客接受,2.2 差異化戰(zhàn)略,潛在風(fēng)險(xiǎn)： 弄清自己的優(yōu)勢(shì)，并抓住顧客的真正需求，不是易事 創(chuàng)新需要付出代價(jià)，而模仿卻很低廉。 為創(chuàng)新進(jìn)行的投資會(huì)導(dǎo)致成本增加，引起價(jià)格上升，從而使顧客轉(zhuǎn)向低成本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 顧客的需求發(fā)生改變，不再需要這種差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。,2.2 差異化戰(zhàn)略,實(shí)施途徑： 有形產(chǎn)品差異化。 如飯店的建筑、內(nèi)部裝飾等 無(wú)形服務(wù)差異化。飯店的服務(wù)模式和主題服務(wù)活動(dòng)中。 營(yíng)銷策略差異化。,2.3目標(biāo)集中戰(zhàn)略,指飯店將自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中在特定的細(xì)分市場(chǎng)，并且在這一細(xì)分市場(chǎng)上建立起自己的產(chǎn)品差別與價(jià)格優(yōu)勢(shì)。,2.3目標(biāo)集中戰(zhàn)略,適用條件： 確有特殊需求的顧客存在，或在

7、某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在 飯店在某些特定市場(chǎng)中具有一定的市場(chǎng)吸引力。,2.3目標(biāo)集中戰(zhàn)略,潛在風(fēng)險(xiǎn)： 市場(chǎng)范圍小，必須提高市場(chǎng)份額 市場(chǎng)集中，一旦目標(biāo)市場(chǎng)衰落或需求發(fā)生改變，本飯店產(chǎn)品進(jìn)入其細(xì)分市場(chǎng)的難度也增加。 競(jìng)爭(zhēng)者，從目標(biāo)市場(chǎng)中分解出更小的市場(chǎng)群，瓜分市場(chǎng) 大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)模仿現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或提供更具有特色的產(chǎn)品服務(wù)。 顧客的偏好和需求往往發(fā)生變化，而集中化戰(zhàn)略往往缺少隨機(jī)應(yīng)變的能力,2.3目標(biāo)集中戰(zhàn)略,實(shí)施途徑： 飯店設(shè)施的針對(duì)性 利益訴求的專一性 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的專門化,案例-哈根達(dá)斯,哈根達(dá)斯，1921年誕生于紐約的一個(gè)家庭，1961，“Haagen-Dazs”，正式成

8、立。1989年，以比普通冰激凌貴510倍的價(jià)格，通過(guò)精致、典雅的休閑小店模式銷售，成為頂級(jí)冰激凌品牌，紐約時(shí)代雜志曾賦予哈根達(dá)斯“冰淇淋中的勞斯萊斯”的美名。 1996年哈根達(dá)斯以其頂級(jí)的品牌形象進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，以“純天然原料加工”，“高價(jià)質(zhì)優(yōu)”成為冰激凌市場(chǎng)的高端品牌。如今，哈根達(dá)斯在中國(guó)已經(jīng)發(fā)展出上百家門店，其提倡“盡情盡享，盡善盡美”的生活方式和鼓勵(lì)人們追求高品質(zhì)生活享受的理念已經(jīng)被中國(guó)消費(fèi)者所接受。 哈根達(dá)斯的中國(guó)策略完全沿襲了歐洲的傳統(tǒng)，是極品的冰激凌，產(chǎn)品定位是追求高貴的消費(fèi)心態(tài)的群體。與和路雪等大眾化的冰淇淋食品相比，哈根達(dá)斯的目標(biāo)消費(fèi)群體要小得多。為了更有效地抓住自己的目標(biāo)消費(fèi)群，哈根達(dá)斯幾乎不做電視廣告。大部分的哈根達(dá)斯廣告都