1、實(shí)踐有效的績(jī)效管理，趙宇人力資源顧問公司羅清華2005成都，績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，貫徹戰(zhàn)略績(jī)效管理不是績(jī)效評(píng)價(jià)。PDCA的管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)增長(zhǎng)”的四個(gè)茄子方面進(jìn)行分析，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。要構(gòu)建更完整的戰(zhàn)略指導(dǎo)、駕駛艙管理等新的戰(zhàn)略分析方法基于KPI的績(jī)效管理體系，對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，在戰(zhàn)略上對(duì)360度評(píng)價(jià)進(jìn)行分層，對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行多角度評(píng)價(jià)，就必須執(zhí)行SMART，盡可能量化強(qiáng)制比例分配。確保評(píng)估效果和賠償預(yù)算控制績(jī)效管理不僅是人力資源部門的工作，直線經(jīng)理的角色績(jī)效管理還可以通過獎(jiǎng)懲、職員教育開發(fā)IBM、HP、摩托羅拉、西門子等跨國(guó)企業(yè)如何實(shí)踐、“管理時(shí)

2、尚”、“管理時(shí)尚”、“很多管理流行”、“平衡記分卡”找到很多指標(biāo)。由于多種茄子原因不能適用。但是，戰(zhàn)略所需的行動(dòng)表達(dá)并不都具體化為能源化，但無法獲得成果管理的價(jià)值?？傊罱K職員和管理者最感興趣的是在咨詢機(jī)構(gòu)中獲得完善的科學(xué)成果管理系統(tǒng)，但是因?yàn)闊o法實(shí)施直線管理器，他們覺得增加了很多額外的工作，沒有提高成果產(chǎn)出、“實(shí)踐困惑”。也就是說，流行后的現(xiàn)實(shí)困難或我們的企業(yè)不明確。高層地圖參與不足嗎？我們的人力資源部專業(yè)不夠嗎？是我們的直線經(jīng)理，還是合格的經(jīng)理？還是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)”的怪圈？或者說，“本末倒置”對(duì)“時(shí)尚盲目追趕”的戰(zhàn)略人力資源管理究竟是什么，根據(jù)是否適應(yīng)目的，是否適應(yīng)環(huán)境條

3、件績(jī)效管理是直線經(jīng)理的日常工作手段，并應(yīng)渡邊杏成為額外的負(fù)擔(dān)和麻煩。為什么往往要反思負(fù)擔(dān)管理的好處和費(fèi)用。不能對(duì)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)做出貢獻(xiàn)的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，沒有價(jià)值的業(yè)績(jī)管理不是“量化”，不是“可測(cè)量”的牙齒，而是為了評(píng)價(jià)的“準(zhǔn)確性”，而是為了“牽引性”。起到指揮棒作用的業(yè)績(jī)管理不是為了“全面”(兼顧平衡點(diǎn)卡的四個(gè)茄子方面)，而是為了體現(xiàn)公司階段和年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。要做牛鼻子，不是拉牛腿，而是反思后的實(shí)踐認(rèn)識(shí)，一個(gè)現(xiàn)象，每個(gè)人對(duì)同一件事，同一個(gè)人的評(píng)價(jià)截然不同，為什么？深層原因，立場(chǎng)角度不同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理的前提條件，明確的立場(chǎng)：組織的器官發(fā)展明確的標(biāo)準(zhǔn)：公司的價(jià)值取向，績(jī)效管理：從一個(gè)現(xiàn)象開始，績(jī)效管

4、理：如何實(shí)際實(shí)踐“有效”，績(jī)效管理：如何實(shí)際實(shí)踐，明確公司價(jià)值導(dǎo)向公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以及，績(jī)效管理具有多個(gè)茄子目的、和任何企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)都不能考慮四個(gè)茄子方面，一定會(huì)有輕重緩急的選擇。平衡計(jì)分卡不是萬能的，也不是唯一的。根據(jù)企業(yè)的情況，應(yīng)該采取那種管理技術(shù)手段。認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡、盈利能力、企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的資源的生產(chǎn)能力，即公司獲取利潤(rùn)的能力。資本構(gòu)成，新投資的利潤(rùn)上升，利潤(rùn)的質(zhì)量和構(gòu)成。在擴(kuò)大清算能力和現(xiàn)金流、銷售額以增加利潤(rùn)收入的時(shí)候，如果削弱清算能力或現(xiàn)金流，則意味著企業(yè)“購(gòu)買”的市場(chǎng)，而不是“獲得”的牙齒。非常危險(xiǎn)的生產(chǎn)力、投入生產(chǎn)的所有因素(資本/原材料/人工創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)效果(創(chuàng)新產(chǎn)品

5、是否保證和促進(jìn)公司市場(chǎng)地位的上升)、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新周期(從初期研究到成功的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)的周期)、創(chuàng)新產(chǎn)品成功與失敗的比率是否在改善或惡化等)、市場(chǎng)地位和變化趨勢(shì)、在市場(chǎng)中的位置、上升或下降，組織績(jī)效的五茄子測(cè)試指標(biāo)德魯克(Peter F. Drucker)、戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn)、客戶戰(zhàn)略要點(diǎn)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略要點(diǎn)、學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略要點(diǎn)、時(shí)裝公司目標(biāo)和戰(zhàn)略要點(diǎn)、器官：構(gòu)建國(guó)際品牌經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)短期：形成框架正式服裝事業(yè)成本：有效控制投資性、器官支出項(xiàng)目，投資：形成能引進(jìn)投資者的良好資產(chǎn)回收結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定提高?？鸵蝗讼M(fèi)，重點(diǎn)挖掘大客戶，擴(kuò)大時(shí)尚顧客消費(fèi)面。擴(kuò)大市場(chǎng)(航空、金融、通信領(lǐng)域)、提高顧客服務(wù)系統(tǒng)

6、和水平、提高產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力、建立更強(qiáng)大的公共事務(wù)安裝團(tuán)隊(duì)、KPI完成的受評(píng)者可以由受評(píng)者控制這不公平，不超過5個(gè)，同人太多，每個(gè)因素的權(quán)重太低(例如5)，失去指標(biāo)的指導(dǎo)意義員工不能同時(shí)解決所有問題。只會(huì)采取核心推進(jìn)因素作為KPI，最大限度地吸引職員，集中精力解決最重要的問題。指標(biāo)應(yīng)該是反映公司整體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，鼓勵(lì)預(yù)期的團(tuán)體行動(dòng)，防止本位/部門主義，促進(jìn)理論上正確的科學(xué)指標(biāo)，如果難以衡量，則意味著在實(shí)際應(yīng)用中很難找到可能的替代性、容易理解的KPI，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)和誘導(dǎo)作用。假設(shè)的KPI 1。乘客對(duì)售票員服務(wù)的滿意度通過問卷調(diào)查達(dá)到2。售票員的銷售額通過車票總銷售額達(dá)到3。售票員的工作積極

7、性4。售票員的銷售精度，有問題，難以測(cè)量，數(shù)據(jù)售票員難以控制，難以測(cè)量，KPI設(shè)計(jì)是巴士售票員，1 .收到的乘客申報(bào)率(售票員)2。售票員的相對(duì)銷售業(yè)績(jī)公司前10名，后10名，與行業(yè)平均值比較3，每個(gè)產(chǎn)品一個(gè)賽季，一次道劍，多次檢查無效。本人的客人，護(hù)產(chǎn)品原則上由本人測(cè)試。一次產(chǎn)品測(cè)試，1，0.5，下表：一位銷售經(jīng)理的評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)不足、核心目標(biāo)沒有權(quán)重的合理性，指標(biāo)成為“可選”分布成為“風(fēng)險(xiǎn)控制性”企業(yè)，評(píng)價(jià)指標(biāo)比重設(shè)計(jì)“權(quán)重模型”，推薦靶模式的表：一位銷售經(jīng)理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，13個(gè)核心靶指標(biāo)設(shè)計(jì)曹征指標(biāo)曹征客戶部和制造部之間有完全模擬的市場(chǎng)購(gòu)買關(guān)系?？蛻舨浚嚎蛻魸M意度、維修率、毛利、銷售制造部

8、：產(chǎn)量、工期、客戶部采購(gòu)率、明確的組織績(jī)效指標(biāo)實(shí)施，大大減少了部門間無效(對(duì)客戶)的協(xié)調(diào)工作。明確部門經(jīng)理的位置價(jià)值，導(dǎo)師式和監(jiān)督式經(jīng)理不能成為部門經(jīng)理。案例：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響，績(jī)效管理：如何實(shí)際實(shí)踐“效果”，如何避免“不同部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的評(píng)價(jià)尺度不同”的不公平問題？方差法：測(cè)量每個(gè)人分?jǐn)?shù)和本職業(yè)平均分?jǐn)?shù)的離散度，以確定績(jī)效等級(jí)、(離散度超過30分)績(jī)效等級(jí)確定離散化方法，典型的績(jī)效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)方法如下：計(jì)算復(fù)雜，不能有效地反映差異導(dǎo)向性減弱。一旦確定，調(diào)整就很困難，績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)與績(jī)效獎(jiǎng)金相對(duì)應(yīng)的計(jì)算等級(jí)系數(shù)法，銷售KPI的目標(biāo)設(shè)置(權(quán)重為50%)，簡(jiǎn)單明確，使領(lǐng)導(dǎo)者能夠輕松地抓住關(guān)鍵點(diǎn)。Y

9、績(jī)效分?jǐn)?shù)X銷售y=axb150=a130b100=a100b，a=1.67b=67，X超出目標(biāo)：Y=1.67X67 X低于目標(biāo)：Y=2X100，應(yīng)用績(jī)效曲線績(jī)效評(píng)估：應(yīng)用績(jī)效曲線績(jī)效評(píng)估如何仔細(xì)調(diào)查候選人：關(guān)鍵是候選人有其專門知識(shí)，這些專門知識(shí)是否有利于完成任務(wù)。多聽聽和候選人一起工作過的候選人的意見(360度資質(zhì)評(píng)價(jià))。示例：挑選專業(yè)部門(實(shí)驗(yàn)室/工程、研發(fā)/法律部門等)的經(jīng)理。因?yàn)閷＜覀儾幌虢邮苋魏螌I(yè)學(xué)歷或履歷他們不屑的人作為自己的上司。(約翰f肯尼迪)業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部參謀人員的相互任用免除等。，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)用節(jié)目：人事任用，一個(gè)師的任務(wù)，也許還可以組織和訓(xùn)練一個(gè)師，指揮一個(gè)師，指揮

10、一個(gè)師，指揮一個(gè)師，恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力，恢復(fù)一個(gè)銷售經(jīng)理的任務(wù)，聘用和訓(xùn)練新的銷售隊(duì)伍。因?yàn)楝F(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)年齡大或素質(zhì)不足，不足以開拓新市場(chǎng)。因?yàn)楣粳F(xiàn)有的產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售得很好。但是沒有進(jìn)入快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，或者公司的大部分收入已經(jīng)來自10多年的產(chǎn)品，因此，應(yīng)該為公司的新產(chǎn)品開拓新的市場(chǎng)，打好人事任免(不是工作說明書，而是任務(wù)基礎(chǔ))，企業(yè)的價(jià)值越來越來自企業(yè)外部，不是內(nèi)部，如何建立外部?jī)r(jià)值評(píng)估體系來刺激組織？企業(yè)越來越重視核心能力、大量人力和業(yè)務(wù)外包。如何有效地管理和評(píng)估非企業(yè)員工的績(jī)效貢獻(xiàn)？人力資源工作如何通過大量集成外部咨詢機(jī)構(gòu)和IT技術(shù)，有效地集成到企業(yè)本身的方案(消化吸收)中？知識(shí)

11、工人和服務(wù)人員大量涌入，形成績(jī)效產(chǎn)出的核心影響因素，從職位到在職者，如何構(gòu)建基于“在職者/素質(zhì)”的績(jī)效管理系統(tǒng)？(人力資源)績(jī)效管理工作的挑戰(zhàn)，不是用“科學(xué)邏輯”，而是用“問題邏輯”來思考和解決管理問題，而是用運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的角度設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案，把握關(guān)鍵和核心部分，不是追求完美，充分考慮環(huán)境和企業(yè)的需要，而是實(shí)行有效的績(jī)效管理，不是“排山倒?！钡难例X。為人的道路很自然。人們分成小組，組織成組織。聚在思想上領(lǐng)悟。曹禺之路，組織之道。達(dá)人達(dá)到自己。以人為本。趙宇人力資源顧問公司是國(guó)內(nèi)第一家專注于人力資源管理咨詢的專門機(jī)構(gòu)，也是國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)之一，2003年被四月專業(yè)媒體評(píng)為“中國(guó)十大名人咨詢公司”和“中國(guó)十大客戶滿意人士咨詢公司”。趙宇史創(chuàng)立于1998年，專職輔導(dǎo)員達(dá)30多人，北京、宣戰(zhàn)、杭州等地設(shè)立了專門服務(wù)機(jī)構(gòu)，與國(guó)家人事部、勞動(dòng)部、中國(guó)人民大學(xué)等專門學(xué)術(shù)機(jī)