1、應(yīng)用平衡計(jì)分卡 (BSC) 構(gòu)建高效戰(zhàn)略管理體系,2,目錄,3,Kaplan,Norton,平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的使命 全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)BSCol 專注于把平衡計(jì)分卡做為一個(gè)增值管理方法，在世界范圍內(nèi)推動(dòng)組織對(duì)其了解，應(yīng)用和整合。,由卡普蘭和諾頓博士領(lǐng)導(dǎo)，卡普蘭和諾頓博士是平衡計(jì)分卡方法論的創(chuàng)始人 擁有眾多世界一流的管理專家 戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的領(lǐng)袖，有75個(gè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn) 全球1000強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)的顧問(wèn) 具有上千家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經(jīng)驗(yàn) 平衡計(jì)分卡咨詢/會(huì)議/培訓(xùn)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者 已在25個(gè)國(guó)家提供平衡計(jì)分卡咨詢,平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)在專業(yè)知識(shí)提供方面作出了卓越的貢獻(xiàn)，推動(dòng)組織戰(zhàn)略執(zhí)行并取得突破性成果,已被翻譯為21國(guó)

2、文字,4,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,今天的位置,什么是戰(zhàn)略？,5,Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996,什么是戰(zhàn)略？,戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法 一系列的目標(biāo) 資源的分配 麥克爾.波特給戰(zhàn)略作了如下定義： 組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)地位 根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇 （聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域） 制定競(jìng)爭(zhēng)/區(qū)分戰(zhàn)略，與價(jià)值定位有關(guān) （產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運(yùn)營(yíng)，客戶親密度） 戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為,到達(dá)哪里？怎么實(shí)現(xiàn)？通過(guò)什么路徑？差異點(diǎn)在哪里？,6,“只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有

3、效的執(zhí)行” 財(cái)富雜志 CEO失敗的原因是什么，1999年6月21日，讓 . 查蘭著,“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！?執(zhí)行 博斯蒂，拉莉與讓. 查蘭 執(zhí)行: 完成工作的準(zhǔn)則 皇家商務(wù): 紐約 (2002年), 第15頁(yè),面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng),近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景 超過(guò)50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略 18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行 長(zhǎng)江商學(xué)院調(diào)研,7,為什么90的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？,概念回顧,8,使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距,使命 我們?yōu)槭裁创嬖?價(jià)值觀 對(duì)我們最重要的是什么,原景 我們想成為什么,戰(zhàn)略 我們的行動(dòng)計(jì)劃,授權(quán) /

4、 個(gè)人目標(biāo) 我需要做什么,全面質(zhì)量管理 我們必須提高什么,為什么會(huì)存在差距,9,95的員工不知道公司的戰(zhàn)略是 什么,60的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相 鏈接,70的組織沒(méi)有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤,績(jī)效管理障礙,溝通障礙,85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過(guò)一個(gè)小時(shí),認(rèn)識(shí)障礙,資源障礙,十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終,戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙,10,使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距,使命 我們存在的理由,價(jià)值觀 我們的理念是什么,原景 我們想成為什么樣的企業(yè)？,戰(zhàn)略 我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?,平衡計(jì)分卡 溝通、聚焦、協(xié)同,戰(zhàn)略行動(dòng)方案 我們需要做什么? 把資源用在什么地方？,授

5、權(quán)/激勵(lì) /個(gè)人目標(biāo) 我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo),11,平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)截然不同的發(fā)展周期,HBS 著作,HBR 文章,業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng) (平衡計(jì)分卡),績(jī)效管理系統(tǒng) (戰(zhàn)略中心型組織),核心能力 (戰(zhàn)略執(zhí)行),12,平衡計(jì)分卡最初是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng),指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系,愿景,結(jié)果,驅(qū)動(dòng),13,平衡計(jì)分卡 何為平衡？,14,運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力,15,4.1 建立戰(zhàn)略意識(shí) 4.2 與個(gè)人目標(biāo)鏈接 4.3 與個(gè)人激勵(lì)鏈接 4.4 與能力發(fā)展鏈接,IV. 使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作,1.1 高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行 1.2 領(lǐng)導(dǎo)層樹(shù)立變革

6、的榜樣 1.3 明晰愿景和戰(zhàn)略 1.4 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序 1.5 建立戰(zhàn)略管理辦公室,I. 通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革,2006,這些最佳實(shí)踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識(shí),我們研究發(fā)現(xiàn)成功運(yùn)用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“最佳實(shí)踐”,3.1 公司角色定義 3.2 公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 3.3 業(yè)務(wù)單位與支持部門(mén)的協(xié)同 3.4 與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同 3.5 與董事會(huì)協(xié)同,V.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程,II.把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng),A. 資源配置 5.1 建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián) 5.2 與戰(zhàn)略鏈接的HR和 IT 計(jì)劃 5.3 與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合 B. 主要流程管理 5.4 與戰(zhàn)略鏈接的流程改進(jìn)

7、 5.5 最佳實(shí)踐共享 C. 學(xué)習(xí)與控制 5.6 定期的戰(zhàn)略回顧 5.7 借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略,2.1 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖 2.2 建立平衡計(jì)分卡 2.3 設(shè)立目標(biāo)值 2.4 行動(dòng)計(jì)劃的確定 2.5 確定負(fù)責(zé)人,III. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo),16,平衡計(jì)分卡的組成部分一覽,愿景,使命,戰(zhàn)略地圖,-,平衡計(jì)分卡報(bào)告,反饋,17,平衡計(jì)分卡組成部分的定義,戰(zhàn)略地圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具 戰(zhàn)略目標(biāo)：對(duì)戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述 衡量指標(biāo)：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法 目標(biāo)值：是某一個(gè)指標(biāo)的期望值水平 行動(dòng)方案：為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo) 的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃,18,

8、目錄,19,戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？,需要提高到的績(jī)效水平,達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃,如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？,目標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,衡量指標(biāo),客戶,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí),財(cái)務(wù),最低價(jià)格,飛機(jī)利用,快速地面周轉(zhuǎn),地勤人員協(xié)調(diào),吸引 & 保留更多客戶,利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào),戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)的起點(diǎn),運(yùn)作有效性,快速地面周轉(zhuǎn),地面時(shí)間 準(zhǔn)時(shí)起飛,30 分鐘 90%,周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理,20,戰(zhàn)略地圖 - 描繪您的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略地圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo) 戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián) 戰(zhàn)略地圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接,你如何描述

9、你的戰(zhàn)略?,你無(wú)法管理你不能描述的事情!,21,一個(gè)好的戰(zhàn)略地圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略,什么是利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力? 高利潤(rùn)服務(wù)增長(zhǎng)的管理,如何達(dá)到: 向目標(biāo)客戶群提供個(gè)性化的服務(wù) 使服務(wù)更貼近客戶,內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里? 關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗(yàn)到 讓病人不斷了解整個(gè)(就醫(yī))過(guò)程 對(duì)效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡(jiǎn),我們準(zhǔn)備好了嗎? 是的, 如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工 是的, 如果我們能獎(jiǎng)勵(lì)重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì) 是的, 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具,財(cái)務(wù)角度,客戶角度,內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)角度,F1 擴(kuò)大 財(cái)務(wù)收入和利潤(rùn)空間,F3 提高生產(chǎn)力,F2 擴(kuò)大目標(biāo) 患者客戶群,C1 提供

10、個(gè)性化的服務(wù),C2 使服務(wù)更貼近客戶,L4 理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行,L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工,L3 提供技術(shù)和資源,P1 讓(客戶)親身體驗(yàn),P2 讓病人不斷了解情況,P3 精簡(jiǎn)流程,L2 獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì),使命: 向社區(qū)提供最好的保健服務(wù),22,描述貴公司的戰(zhàn)略:戰(zhàn)略地圖明確您的戰(zhàn)略重點(diǎn),財(cái)務(wù)角度,客戶角度,內(nèi)部角度,長(zhǎng)期的股東價(jià)值,生產(chǎn)力戰(zhàn)略,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,增加客戶價(jià)值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,新的收入來(lái)源,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度,人力資本,信息資本,組織資本,文化,領(lǐng)導(dǎo)力,團(tuán)隊(duì)合作,整體協(xié)調(diào),客戶價(jià)值定位,價(jià)格,質(zhì)量,供貨充足度,選擇范圍,功能,服務(wù),合作關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務(wù),關(guān)系,品牌形象,供應(yīng) 生產(chǎn)

11、分銷(xiāo) 服務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理,運(yùn)營(yíng)管理流程 （生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程）,選擇客戶 獲得客戶 保留客戶 發(fā)展客戶,客戶管理流程 （增加客戶價(jià)值的流程）,發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì) 篩選項(xiàng)目 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 投入新產(chǎn)品,（產(chǎn)品/服務(wù)）創(chuàng)新流程 （創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程）,環(huán)境 安全 & 健康 雇員 社區(qū),政策法規(guī)和 社會(huì)事務(wù) （管理流程促進(jìn)社會(huì)發(fā)展和改善環(huán)境的流程）,23,財(cái)務(wù)層面的目標(biāo),減少現(xiàn)金支出 避免錯(cuò)誤，提高收益,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理 為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度,新增收入的來(lái)源：客戶與市場(chǎng),提高現(xiàn)有客戶的收益率,生產(chǎn)力戰(zhàn)略,收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略,改進(jìn)成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn) 利用率,擴(kuò)大收入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì),提高客戶價(jià)值,提

12、高股東價(jià)值,24,吉列在成長(zhǎng)過(guò)程中盡管運(yùn)用了各種不同程度的自由，但大部分成長(zhǎng)源于五個(gè)方面,25,運(yùn)作最佳,產(chǎn)品領(lǐng)先,客戶親密,豐田 麥當(dāng)勞 戴爾電腦,索尼 梅賽德斯 Merck, 強(qiáng)生 Intel,Home Depot IBM (1960-70) Mobil,最佳整體解決方案,客戶價(jià)值定位,(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995,最佳產(chǎn)品,最佳整體成本,“運(yùn)作最佳的公司可以提供無(wú)人可及的質(zhì)量，價(jià)格與購(gòu)買(mǎi)便捷服務(wù)”,“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來(lái)都?jí)裘家?/p>

13、求的領(lǐng)域”,“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”,不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶,26,價(jià)格,質(zhì)量,提前期,產(chǎn)品組合,品牌,產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn),關(guān)系,形象,成本領(lǐng)先,主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,“聰明的客戶”,為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系,“可信的品牌”,服務(wù),關(guān)系,品牌,產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn),關(guān)系,I形象,客戶親密度,差異因素,通常要求,品牌,產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn),關(guān)系,形象,產(chǎn)品領(lǐng)先,創(chuàng)新時(shí)間,功能,獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù),“最好的產(chǎn)品”,客戶角度的目標(biāo),不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶,27

14、,客戶角度要素,在客戶層面，收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價(jià)值定位，這種客戶價(jià)值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價(jià)值。在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績(jī)目標(biāo)和衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。,提供怎樣的客戶體驗(yàn)（價(jià)值定位）,企業(yè)想要的結(jié)果,28,Zara的客戶價(jià)值定位,Zara的客戶價(jià)值定位： Affordable quick fashion（買(mǎi)得起的快速時(shí)尚）,1,2,3,Zara價(jià)格遠(yuǎn)低于同等時(shí)尚程度的時(shí)裝品牌 除每年2次的店內(nèi)促銷(xiāo)外，幾乎不做任何廣告,Zara首創(chuàng)了時(shí)裝零售市場(chǎng)上的快速反

15、應(yīng)概念 強(qiáng)大的供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ara能對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)的保障 IT技術(shù)也將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷(xiāo)售迅速融為一體,Zara的設(shè)計(jì)流程十分關(guān)注顧客和最新潮流趨勢(shì) 對(duì)旺季前生產(chǎn)量的控制，保證了Zara總能引領(lǐng)最新的時(shí)尚,買(mǎi)得起的,快速,時(shí)尚,29,現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商,品牌愿景 “我是誰(shuí)”,世界觸手可及,品牌口號(hào) “內(nèi)外部傳播”,【品質(zhì)卓越 值得信賴 】 【用戶至上 用心服務(wù)】 【創(chuàng)新科技 便捷高效 】,品牌形象 “給用戶的感覺(jué)”,用戶至上 用心服務(wù),創(chuàng)新科技 便捷高效,品質(zhì)卓越 值得信賴,塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠(chéng)信可靠、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的形象；主要通過(guò)骨干網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、雄厚的技術(shù)實(shí)力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力、正

16、規(guī)專業(yè)的運(yùn)營(yíng)以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象、強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和歷史使命感、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的企業(yè)作風(fēng)和誠(chéng)信合作的企業(yè)聲譽(yù)表現(xiàn)出來(lái)；,塑造創(chuàng)新求進(jìn)、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象；主要通過(guò)率先的新技術(shù)導(dǎo)入、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）與服務(wù)推陳出新、機(jī)制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新，以及通過(guò)全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案、客戶端高效的運(yùn)作流程、高效服務(wù)和快速反應(yīng)機(jī)制，給用戶帶來(lái)方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來(lái),塑造以客為尊、周到細(xì)致、誠(chéng)摯親和、溫馨和諧的形象；主要通過(guò)用戶至上、用心服務(wù)的服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)的確立與完善、零遲延、零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個(gè)性化、差異化

17、的個(gè)人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來(lái),形象 具體 支撐,中國(guó)電信企業(yè)品牌定位,30,為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系,“可信的品牌”,服務(wù),關(guān)系,品牌,產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn),關(guān)系,I形象,客戶親密度,美孚石油精煉事業(yè)部的差異化戰(zhàn)略,客戶價(jià)值定位: 差異化戰(zhàn)略,快速購(gòu)買(mǎi),清潔 安全 產(chǎn)品質(zhì)量佳 品牌可信賴,員工服務(wù)態(tài)度親和友好,幫助提高業(yè)務(wù)能力,更多的客戶,神秘消費(fèi)者打分 市場(chǎng)份額,代理商利潤(rùn)增長(zhǎng) 提高代理商滿意度,差異點(diǎn),“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”,“和經(jīng)銷(xiāo)商的雙贏合作關(guān)系”,基本價(jià)值,美孚的客戶目標(biāo),31,同創(chuàng)公司向客戶提供哪些核心價(jià)值（體驗(yàn)）？請(qǐng)業(yè)務(wù)拓展部同事回答一下,32,財(cái)務(wù)角度,客

18、戶角度,內(nèi)部角度,長(zhǎng)期 股東價(jià)值,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)使用率,增加客戶價(jià)值,新的收入來(lái)源,客戶價(jià)值定位,價(jià)格,質(zhì)量,方便程度,選擇,功能,服務(wù),合作關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務(wù),關(guān)系,形象,業(yè)務(wù)管理,客戶管理,創(chuàng)新,法規(guī) 和 社會(huì),挑選客戶 獲得客戶 留住客戶 加深和發(fā)展客戶關(guān)系,增進(jìn)和供貨商的關(guān)系 制造產(chǎn)品和提供服務(wù) 分銷(xiāo)給客戶 管理風(fēng)險(xiǎn),發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì) 篩選項(xiàng)目 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 投入新產(chǎn)品,在改善環(huán)境, 員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高 政策法規(guī)程序的管理 促進(jìn)社會(huì)發(fā)展,內(nèi)部流程的主題和流程,33,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述了組織的“無(wú)形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用

19、。平衡計(jì)分卡將無(wú)形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力；,34,財(cái)務(wù),資產(chǎn)回報(bào)最大化,利潤(rùn)增長(zhǎng),學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),內(nèi)部流程,客戶,達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度,一流的領(lǐng)導(dǎo)力,確保市場(chǎng)導(dǎo)向的技能開(kāi)發(fā),積極建立和管理客戶關(guān)系,提供順暢的跨部門(mén)服務(wù),充分利用資產(chǎn),公共的繼續(xù)支持,優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù),管理營(yíng)運(yùn)成本,溝通和培訓(xùn)項(xiàng)目,有效的客戶服務(wù)流程,理解客戶價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素,保證可靠的服務(wù),開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖要點(diǎn)之一：因果關(guān)系清晰,35,有效運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,客戶管理戰(zhàn)略,產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略,

20、時(shí)間（年）,股東價(jià)值 ($),戰(zhàn)略目標(biāo) 保持股東價(jià)值增長(zhǎng),短期1-2年,長(zhǎng)期3-5以上,中期2-3 年,1,2,3,4,5,產(chǎn)品創(chuàng)新,客戶管理,有效運(yùn)營(yíng),要點(diǎn)之二：關(guān)注短期性和長(zhǎng)期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,36,價(jià)值的來(lái)源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無(wú)形資產(chǎn),而傳統(tǒng)的管理體系是用來(lái)管理有形（財(cái)務(wù)）資產(chǎn)的,要點(diǎn)之三：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度體現(xiàn)無(wú)形資產(chǎn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的意義,無(wú)形資產(chǎn),有形資產(chǎn),62%,38%,80%,20%,62%,1982,1,1992,1,2002,38%,市場(chǎng)價(jià)值的百分比,37,38,戰(zhàn)略地圖練習(xí),以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略: 目標(biāo) 目標(biāo)之間的因果關(guān)系 步驟: 根據(jù)給予的目標(biāo)

21、按平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi) 把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面 把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接 連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系 作演示時(shí)陳述問(wèn)題以及相互關(guān)系. 演示小組結(jié)果 練習(xí)時(shí)間: 30 分鐘,39,戰(zhàn)略目標(biāo),優(yōu)化資源分布 提升人員技能 保持成本優(yōu)勢(shì) 提供增值服務(wù) 縮短響應(yīng)時(shí)間 維護(hù)并擴(kuò)大客戶群 提高新業(yè)務(wù)收入占比 實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng),優(yōu)化服務(wù)流程 增強(qiáng)客戶對(duì)我們服務(wù)的信心（質(zhì)量、及時(shí)） 實(shí)施分層服務(wù) 打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化 了解客戶需求 股東回報(bào)最大化 加速提高來(lái)自新客戶的收入 加快開(kāi)發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù) 持續(xù)的質(zhì)量管理,40,戰(zhàn)略地圖練習(xí)參考答案,財(cái)務(wù)角度,客戶角度,

22、內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),41,信息搜集和匯總,戰(zhàn)略地圖初稿,戰(zhàn)略地圖研討會(huì),對(duì)戰(zhàn)略地圖初稿進(jìn)行研討 對(duì)戰(zhàn)略地圖的修改、補(bǔ)充和確認(rèn),根據(jù)“項(xiàng)目信息輸入資料清單”收集公司相關(guān)資訊。 根據(jù)平衡計(jì)分卡訪談指南，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員進(jìn)行單獨(dú)訪談，有針對(duì)性地收集BSC設(shè)計(jì)所需要的信息 整合與分析相關(guān)資訊。,戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)的主要步驟,根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)。 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖初稿,1,2,3,42,目錄,43,戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？,需要提高到的績(jī)效水平,達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃,如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？,目標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,衡量指標(biāo),客戶,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí),財(cái)務(wù),最低價(jià)格

23、,飛機(jī)利用,快速地面周轉(zhuǎn),地勤人員協(xié)調(diào),吸引 & 保留更多客戶,利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào),衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量,運(yùn)作有效性,快速地面周轉(zhuǎn),地面時(shí)間 準(zhǔn)時(shí)起飛,30 分鐘 90%,周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理,44,選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略溝通 可量化 更新頻率 數(shù)據(jù)收集的難易程度 是否可層層分解 指標(biāo)應(yīng)驅(qū)動(dòng)期望的行為,Page 44,45,指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件,指數(shù),比例,百分比,排名,級(jí)別,數(shù)字,衡量指標(biāo)/目標(biāo)值可以是不同的形式,衡量指標(biāo),46,衡量指標(biāo)范例,47,目的 對(duì)某一時(shí)間段活動(dòng)結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 舉例 “客戶保留率” “戰(zhàn)略技能覆蓋率” 優(yōu)點(diǎn) 通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù) 問(wèn)題 結(jié)果

24、指標(biāo)反映過(guò)去，而非現(xiàn)在的成功，活動(dòng)和決策,滯后（結(jié)果）指標(biāo),領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）指標(biāo),目的 衡量過(guò)程、活動(dòng)和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動(dòng) 舉例 “與客戶在一起的時(shí)間” “交叉培訓(xùn)的時(shí)間” 優(yōu)點(diǎn) 具有更強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)性 便于組織及時(shí)調(diào)整績(jī)效行為 問(wèn)題 是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè) 較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù),兩種指標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo) 增強(qiáng)客戶的信心 保留戰(zhàn)略人才,48,指導(dǎo): 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量,領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，偶爾用于客戶角度 如果不止一個(gè)衡量指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo) 公司層面衡量指標(biāo)一般25個(gè)左右 部門(mén)層面衡量指標(biāo)盡量少于15個(gè) 團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量少于

25、10個(gè),49,設(shè)置和確定目標(biāo)值,設(shè)定期望水平，以驅(qū)動(dòng)行為 成為部門(mén)個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶,為什么,誰(shuí),何時(shí),指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值的建議 雙方溝通達(dá)成共識(shí)（有些財(cái)務(wù)目標(biāo)值的商榷余地不大） 上層管理確定目標(biāo)值,目標(biāo)值在每個(gè)評(píng)估期開(kāi)始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）,怎樣,數(shù)據(jù)來(lái)源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等 設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn),50,戰(zhàn)略目標(biāo): (F6)提高運(yùn)營(yíng)成本的競(jìng)爭(zhēng)力 衡量指標(biāo): 凈利潤(rùn)率 衡量指標(biāo)意圖說(shuō)明:該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)公司成本管理效果。,衡量指標(biāo)定義/計(jì)

26、算公式:凈利潤(rùn)（累計(jì)）/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）,目標(biāo)值設(shè)置的來(lái)源和方法:年度公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo),指標(biāo)確定日期:2007/1 目標(biāo)值確定日期:2007/01,更新頻率: 季度 衡量單位: %,衡量指標(biāo)責(zé)任人: 王立好,要點(diǎn)/假設(shè): 要點(diǎn)：結(jié)合兩個(gè)轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算控制降低營(yíng)運(yùn)成本。,衡量指標(biāo)信息是否存在:2006年凈利潤(rùn)率=17278644.93/239225840.56=7.22%,具體數(shù)據(jù)來(lái)源: 財(cái)務(wù)報(bào)表,下一步: 數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并目標(biāo)對(duì)比。 制訂/批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤(rùn)（累計(jì)）/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）,指標(biāo)定義舉例 - 凈利潤(rùn)率,數(shù)據(jù)采集跟蹤部門(mén):

27、財(cái)務(wù)部,8.35%,8.3%,9.35%,10.15%,7.32%,時(shí)間,全年目標(biāo)值,Q1目標(biāo)值,2006 實(shí)際值,2007,Q2目標(biāo)值,Q3目標(biāo)值,Q4目標(biāo)值,2008,2009,9.5%,10.12%,9.38%,11.2%,8.45%,51,指標(biāo)練習(xí),以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可量化的指標(biāo) 步驟: 利用先前做的戰(zhàn)略地圖的目標(biāo) 按量化原則對(duì)每一個(gè)目標(biāo)設(shè)置1-3個(gè)指標(biāo) 利用目前使用的指標(biāo) 爭(zhēng)取有幾個(gè)創(chuàng)新的指標(biāo) 演示小組結(jié)果,52,14.股東回報(bào)最大化,4.提供增值業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)角度,客戶角度,5.縮短響應(yīng)時(shí)間,11.實(shí)施分層服務(wù),內(nèi)部角度,無(wú)形資產(chǎn)整合,IT,12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文

28、化,人力,組織和文化,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),指標(biāo)答案,10.增強(qiáng)客戶信心（質(zhì)量、及時(shí)）,6.維護(hù)并擴(kuò)大客戶群,13.了解客戶需求,1.優(yōu)化資源分布,2.提升人員技能,9.優(yōu)化服務(wù)流程,8.實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng),15.加速擴(kuò)大來(lái)自新客戶的收入,7 提高新業(yè)務(wù)收入占比,3.保持成本優(yōu)勢(shì),16.加快開(kāi)發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù),投資回報(bào)率 凈利潤(rùn) 總收入,成本費(fèi)用利潤(rùn)率 人均成本費(fèi)用利潤(rùn)率 成本下降額,新業(yè)務(wù)的收入 新業(yè)務(wù)的收入占比,本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期,新增客戶數(shù)量,客戶保留率 客戶滿意度 客戶投訴率/量,增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率,平均響應(yīng)時(shí)長(zhǎng) 響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)下降率,設(shè)備利用率,計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn),

29、流程優(yōu)化計(jì)劃完成率 完成優(yōu)化的流程數(shù),文化認(rèn)同度,計(jì)劃完成率,技能達(dá)標(biāo)率 人員結(jié)構(gòu)比,新客戶的收入 新客戶的收入增長(zhǎng)率,客戶研究報(bào)告的質(zhì)量 客戶研究報(bào)告的數(shù)量,53,目錄,54,戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？,需要提高到的績(jī)效水平,達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃,如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？,目標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,衡量指標(biāo),客戶,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí),財(cái)務(wù),最低價(jià)格,飛機(jī)利用,快速地面周轉(zhuǎn),地勤人員協(xié)調(diào),吸引 & 保留更多客戶,利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào),行動(dòng)方案對(duì)是目標(biāo)的有力支撐,運(yùn)作有效性,快速地面周轉(zhuǎn),地面時(shí)間 準(zhǔn)時(shí)起飛,30 分鐘 90%,周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理,55,行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的差距

30、,行動(dòng)方案 實(shí)施自動(dòng)訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表,行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除績(jī)效差距,從訂單到出貨的時(shí)間,12 小時(shí),指標(biāo),目標(biāo),實(shí)際,目標(biāo)t,18,12,時(shí)間（小時(shí)）,差距,衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展,衡量指標(biāo) / 目標(biāo)值,目標(biāo) 提高訂單完成率,戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分,平衡計(jì)分卡組成部分-行動(dòng)方案,56,行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要,戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動(dòng)方案三者形成跟蹤企業(yè)績(jī)效相互相成的統(tǒng)一體:指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動(dòng)方案突出推進(jìn)要素實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力和舉措 行動(dòng)方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度（始點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備 行動(dòng)方案的設(shè)立和篩選要把握公司

31、經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn)：或者是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)帶來(lái)利益最大化（圖1），或者是對(duì)績(jī)效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2） 對(duì)于沒(méi)有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要設(shè)立行動(dòng)方案 和指標(biāo)相比，圖1類的行動(dòng)方案注重對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期性貢獻(xiàn),戰(zhàn)略目標(biāo): 提高產(chǎn)品產(chǎn)量,指標(biāo): 設(shè)備產(chǎn)能提高率,行動(dòng)方案: 新增一條生產(chǎn)線,戰(zhàn)略目標(biāo): 提高產(chǎn)品質(zhì)量,指標(biāo): 產(chǎn)品合格率,行動(dòng)方案: 6Sigma項(xiàng)目,圖1,圖2,57,合理制定行動(dòng)方案 - 把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算聯(lián)系,Objectives,Financial,Customer,Internal,Learning & Growth,Increa

32、seSales/Store,Revenue &ProfitabilityGrowth,BroadenMerchandise LineUnder Brand Umbrella,Shoes,Athletic Clothing,Develop DesignCapability/LineManagement,Retain Key Figure(s)to Sponsor Line(s),OutsourceManufacturing,Retain OutsideDesign Talent,Build ShoeLogistics Infrastructure,Recruit Design &Merchand

33、ising Talent,Develop SpandexManufacturing,Joint Venture Program,合資項(xiàng)目,Dedicated Resources:,5 people half time,5 x $1500 = $9500,Executive Sponsor:,John Smith,Project Duration:,January,-,August,Anticipated,Benefits,Total,Cost,Capital,Revenue,Total,Impact on Strategic Theme,Develop ability to meet 70%

34、of our product requirements,internally by 1Q,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q5,Q3,Q4,Year 1,Year 2,9,500,9,500,10,500,12,000,50,000,9,500,9,500,20,000,8,000,$80K,$95K,$100K,資源投入:,5人：兼職（約50%工作時(shí)間）,5 x $1,500 = $7,500,責(zé)任領(lǐng)導(dǎo):,John Smith,項(xiàng)目時(shí)間:,1月,8月,預(yù)期,收益,總計(jì),成本,資金,收入,累計(jì)現(xiàn)金流,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響,進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)，到第一季度末達(dá)到70產(chǎn)品要求,Q1,Q2,Q3,Q4,

35、Q1,Q2,Q3,Q4,第一年,第二年,$9.5k,$9.5k,$9.5k,$12k,$50k,$9.5k,$9.5k,$20k,$8k,$80K,$95K,$100K,($9.5k),$61k,$50.5k,($11.5k),$74k,$44.5k,$136.5k,58,與戰(zhàn)略的一致性 對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度 對(duì)衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度 方案實(shí)施效果 構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小 方案實(shí)施見(jiàn)效的時(shí)間長(zhǎng)短 投資額度高低 行動(dòng)方案的實(shí)施所投入成本的高低 資源密集程度 實(shí)施行動(dòng)方案所需配置資源的多少 （需要額外預(yù)算？） 資源獲得的難度大小 實(shí)施的難易程度 行動(dòng)方案的實(shí)施難度 行動(dòng)方案

36、實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短 風(fēng)險(xiǎn)大小 由行動(dòng)方案所帶來(lái)的企業(yè)管理變革，對(duì)企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低 項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長(zhǎng)短 關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度,行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn),59,開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案的要點(diǎn),行動(dòng)方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對(duì)目標(biāo)有重大意義的項(xiàng)目 行動(dòng)方案是明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間的，有明確的里程碑的“項(xiàng)目” 行動(dòng)方案不是日常工作，但可以是加強(qiáng)日常工作的一個(gè)行動(dòng) 行動(dòng)方案可以由單獨(dú)的部門(mén)完成，也可以跨部門(mén)完成，但必須有負(fù)責(zé)人 行動(dòng)方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)劃 制定和篩選行動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)該是考慮資源的限制,60,目標(biāo),里程碑,提供技術(shù)及資源,員工掌握新技術(shù)的比例,學(xué)習(xí)

37、計(jì)劃,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)成長(zhǎng),客戶,責(zé)任人,HR委員會(huì),$ xxxx,資源.,目標(biāo)值,行動(dòng)方案,指標(biāo),愿景,使命,提供專人服務(wù),顧客滿意度調(diào)查得分,04 xx% 05 xx% 06 xx%,04年6月完成調(diào)查初稿,最終期限內(nèi)完成,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部,$ xxxx,為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù),成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇,長(zhǎng)期 (3-5 年),短期 (年度),戰(zhàn)略 “領(lǐng)導(dǎo)力”,戰(zhàn)術(shù) “管理”,服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分,開(kāi)發(fā)電子記錄,部門(mén)負(fù)責(zé)人,2004年內(nèi)完成 輸入所有患者記錄,$ xxxx,與患者保持溝通,04 xx% 05 xx% 06 xx%,財(cái)務(wù),增長(zhǎng)高利潤(rùn)的服務(wù)項(xiàng)目,高利潤(rùn)服務(wù)項(xiàng)目占比,04 xx% 0

38、5 xx% 06 xx%,開(kāi)發(fā)公司層面的調(diào)查,04 xx% 05 xx% 06 xx%,戰(zhàn)略地圖,L4,P1,P2,F1,F2,C1,通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略性行動(dòng)方案能夠鏈接長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,61,行動(dòng)方案定義舉例,62,目錄,63,部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)是一個(gè)統(tǒng)一的過(guò)程,理解部門(mén)定位,縱向與橫向分析,開(kāi)發(fā)本部門(mén)戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡,64,平衡計(jì)分卡分解流程確保組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合,公司戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡,部門(mén)/子公司戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡向下分解,個(gè)人計(jì)分卡,65,平衡計(jì)分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點(diǎn): 在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+12 使內(nèi)部流程效率提高 使整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)資源分配

39、效率的最大化 (人，財(cái)，物) 在總部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度 發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過(guò)對(duì)話解決問(wèn)題,部門(mén)分解的益處,66,轉(zhuǎn)換過(guò)程,組織平衡計(jì)分卡,財(cái)務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?,我的客戶(外部/內(nèi)部)是誰(shuí)? 他們的具體需求和目標(biāo)是什么?,要突出與本部門(mén)最相關(guān)的主題和重點(diǎn)。至于職能部門(mén)，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。,對(duì)我的戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，什么技能、文化和信息的要求最為重要?,F1為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟(jì)附加值 F2提高凈收入 F3提高利潤(rùn) F4開(kāi)發(fā)/實(shí)施全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略 F5優(yōu)化運(yùn)營(yíng)資產(chǎn) C1提供超額價(jià)值 C2和客戶合作 C3差異化/創(chuàng)新 I1認(rèn)識(shí)和選擇目標(biāo)市場(chǎng) I

40、2通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)推動(dòng)增長(zhǎng) I3優(yōu)化運(yùn)作 I4管理運(yùn)營(yíng)資產(chǎn) I5各個(gè)方面取得世界級(jí)的績(jī)效，如環(huán)境，安全，健康 I6提高持續(xù)性 L1形成/溝通一個(gè)清晰的愿景/戰(zhàn)略 L2聚焦客戶 L3保持和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略技能和競(jìng)爭(zhēng)力 L4鼓勵(lì)知識(shí)分享,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),內(nèi)部,客戶,財(cái)務(wù),部門(mén)平衡計(jì)分卡的原則,67,部門(mén)平衡計(jì)分卡的組成部分,公司平衡計(jì)分卡的分流出來(lái)部門(mén)目標(biāo) 從公司平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),內(nèi)部客戶的期望（其他部門(mén)） 為實(shí)現(xiàn)公司平衡計(jì)分卡，從其他部門(mén)的主 要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo),部門(mén)目標(biāo) 從部門(mén)的職能和重點(diǎn)工作出發(fā)設(shè)立部門(mén)目標(biāo),68,公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系,共享目標(biāo) 負(fù)主責(zé)的目標(biāo),公司,業(yè)務(wù)單位/部門(mén),獨(dú)

41、有目標(biāo) 單位特定目標(biāo),貢獻(xiàn)目標(biāo) 轉(zhuǎn)換目標(biāo),69,細(xì)化計(jì)分卡內(nèi)容，明確計(jì)分卡目標(biāo)的責(zé)任人 定期組織和更新本部門(mén)層面的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡 監(jiān)控本部門(mén)的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡并提出改進(jìn)方案 審核本部門(mén)的BSC回顧報(bào)告 主持本部門(mén)的BSC戰(zhàn)略回顧會(huì)議（一般提前于公司級(jí)戰(zhàn)略回顧會(huì)議） 在公司戰(zhàn)略回顧會(huì)議上，分析由本部門(mén)負(fù)責(zé)的公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo) 為整個(gè)平衡計(jì)分卡體系提供本部門(mén)負(fù)責(zé)的指標(biāo)數(shù)據(jù),部門(mén)負(fù)責(zé)人在平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行中的職責(zé),向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)本部門(mén)的戰(zhàn)略地圖 在公司戰(zhàn)略回顧會(huì)議上匯報(bào)本部門(mén)回顧會(huì)的內(nèi)容（可能是部分部門(mén)）,70,目錄,71,擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,使戰(zhàn)略管理成為 核心能力!,#1. 制定您的戰(zhàn)略管理流

42、程,#2. 組建您的戰(zhàn)略管理辦公室,#3. 形成定期回顧的制度,72,調(diào)整個(gè)人績(jī)效指標(biāo),10月,3月,戰(zhàn)略管理流程,戰(zhàn)略規(guī)劃更新,部門(mén)工作和戰(zhàn)略鏈接,戰(zhàn)略管理流程舉例,12月,1月,下年度,戰(zhàn)略更新,各單位平衡計(jì)分卡的調(diào)整和更新,更新個(gè)人平衡計(jì)分卡和行為績(jī)效指標(biāo),1,4,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)， 績(jī)效面談/投訴，績(jī)效改進(jìn),7,從1-6是年度的平衡計(jì)分卡更新流程，第7是平衡計(jì)分卡的報(bào)告流程,各單位平衡計(jì)分卡的審批,5,6,11月,本年度,公司戰(zhàn)略地圖/計(jì)分卡的更新,2,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算,績(jī)效的定期回顧,2月,制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算,平衡計(jì)分卡審批會(huì),3,平衡計(jì)分卡審批會(huì),公司戰(zhàn)略地圖/計(jì)分卡 的終審（包括目標(biāo)值）,73,“戰(zhàn)略管理辦公室”（OSM）的功能,建立一個(gè)“戰(zhàn)略管理辦公室”,各業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室（SMO），并指定一位專員，他的職責(zé)是： 戰(zhàn)略專員 建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)