1、第5章 組織設(shè)計與組織文化,管理學(xué) 管理職能篇,我們受采購員約束太大,無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美,那我們在市區(qū)中心再設(shè)個市場部吧，專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議,浦東中心,市區(qū)中心,市場部成立之前,市場部多余,采購員和設(shè)計員墨守成規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見，無法溝通,市場部干涉我們的工作,市場部成立之后,浦東中心,市區(qū)中心,市場部多余,這該怎么辦? 問題究竟出在什么地方？,結(jié)論：,管理,組織,管理是一切組織的基本活動，組織離不開管理； 脫離組織的管理活動也無法開展,凱迪公司出現(xiàn)的問題其根源是： 沒有很好的認(rèn)識到，設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重要性,問題：,學(xué)習(xí)目標(biāo) 理解組織和組織環(huán)境 掌握組織設(shè)

2、計的六個關(guān)鍵要素 了解組織設(shè)計的影響因素和基本步驟 掌握組織結(jié)構(gòu)的一般類型的優(yōu)缺點及其適用條件 理解組織變革的動因及變革的阻力 理解組織文化的概念，掌握組織文化的構(gòu)成與類型,5.1.1 什么是組織,實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)而把基本物質(zhì)資源和人力資源組合在一起的有序方法的過程，也可以稱其為組織工作,為了實現(xiàn)目標(biāo)，使群體或團(tuán)隊能夠比個人更有效地工作而組建的社會實體,組織成立條件 能夠互相進(jìn)行信息交流的人 這些人愿意做出貢獻(xiàn)，具有協(xié)作的意愿 實現(xiàn)一個共同目的,組織的構(gòu)成要素 信息交流 協(xié)作意愿 共同目的,組織理論的代表人物切斯特巴納德認(rèn)為：組織是一個有意識地對人的活動 或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個以上的人

3、自覺協(xié)作的活動或力量所組成的一個體系,5.1.1 什么是組織,按組織目標(biāo)的不同 營利性組織 目標(biāo)：利潤最大化 非營利性組織 目標(biāo)：向社會提供服務(wù),5.1.2 組織環(huán)境,5.2.1 什么是組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)圖,組織結(jié)構(gòu) Organization Structure 組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，闡明各項工作如何分配，誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制,5.2.2 組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素,工作專門化 部門化 命令鏈 控制跨度 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化,5.2.2 組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素,為什么做多了還貴？ 一個歐洲觀光團(tuán)來到非洲一個叫亞美尼亞的原始部落部落里有一位老者，安靜地在一棵大材下做草帽。草帽非

4、常精致，吸引了一位法國商人。他想：要是將這些草帽運(yùn)到法國,巴黎的女人戴著它，將是多么風(fēng)情多么時尚啊!想到這里，商人激動地問：“這些草帽多少錢一件?” “10塊錢!”老者微笑著回答?！疤彀。@么便宜，這會讓我發(fā)大財?shù)模　鄙倘诵南踩艨?。他問：假如我買10萬頂這樣的草帽，你能夠優(yōu)惠多少？”“那樣的話，就得要20元一頂?！?“什么?”商人簡直不敢相信自己的耳朵，他幾乎大喊道：“為什么？”老人也生氣了?！白?0萬頂一模一樣的帽子，我都煩死了!”,工作專門化 利弊 趨勢:工作擴(kuò)大化與豐富化,部門化 主要方法:職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、流程、利潤中心等 趨勢：顧客部門化 、多功能型團(tuán)隊,命令鏈 傳統(tǒng)：職權(quán)和命

5、令統(tǒng)一性 趨勢：增加柔性和靈活性,5.2.2 組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素,管理幅度4人 管理層次7層 一線人員總數(shù)4096人 管理人員總數(shù)1365人,1 16 256 4096,管理幅度16人 管理層次4層 一線人員總數(shù)4096人 管理人員總數(shù)273人,管理層次與管理跨度 管理層次：縱向管理等級 管理跨度：直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù) 管理跨度影響因素 管理者的能力； 下屬的成熟程度； 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度； 工作條件； 工作環(huán)境； 溝通的有效性； 監(jiān)管手段 趨勢：扁平化,5.2.2 組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素,集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)：決策權(quán)集中于某一點的程度 影響集權(quán)與分權(quán)的因素 組織的規(guī)模 環(huán)境穩(wěn)定性 決策重要

6、性 控制技術(shù)發(fā)展的程度 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 組織的成長 人才的素質(zhì) 技術(shù)業(yè)務(wù)特征 授權(quán)的原則,從管理的方法來講，一個是集權(quán)式的管理，一個是分權(quán)式的管理 從管理的幅度來講，一個是分層式的授權(quán)，一個是高度的集權(quán) 從管理的導(dǎo)向來講，一個是以顧客為導(dǎo)向，一個是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向 從組織的架構(gòu)角度來講，一個是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通；一個是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu) 從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通,“閑可釣魚” 的王業(yè)震,“無暇吃魚” 的步鑫生,主要原因在于：授權(quán)的問題,5.2.3 組織設(shè)計的影響因素,組織戰(zhàn)略 組織壯大、公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，就要求采用相對復(fù)雜、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)形式，以適

7、應(yīng)變化了的組織戰(zhàn)略,組織規(guī)模 組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響,技術(shù)因素 按“工藝技術(shù)連續(xù)性”的程度分為三種類型： 單件生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn),組織的環(huán)境 在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作有效的組織結(jié)構(gòu)，一旦處于動態(tài)、不確定的環(huán)境中將不能適應(yīng)，從而使組織效率降低,人力資源的特點 組織的勞動力技術(shù)含量越高，需要團(tuán)結(jié)成集體或團(tuán)隊來執(zhí)行任務(wù)的人越多，組織就越可能使用彈性分權(quán)制結(jié)構(gòu),5.2.4 組織設(shè)計的基本步驟,明確組織目標(biāo) 依據(jù)組織宗旨確定組織的基本目標(biāo),確定基本職能 必須解決三個重要問題： 組織應(yīng)該具備哪些基本職能？ 各種職能之間相互聯(lián)系和相互制約的關(guān)系是怎樣的？ 各種職能中的關(guān)鍵職能是什么？,分析職能，設(shè)

8、置機(jī)構(gòu) 對組織的基本職能給予細(xì)分和歸類，確定各職能的縱向?qū)哟魏蜋M向跨度，確定組織的部門機(jī)構(gòu),分解職能目標(biāo)，設(shè)置職位 根據(jù)組織機(jī)構(gòu)各部門的職能特征和目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行目標(biāo)分解，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)的相似性、差異性和工作量設(shè)置具體的職位,職務(wù)分析，建立規(guī)范 對每一個職位進(jìn)行職務(wù)分析，形成該職位的職務(wù)說明書,管理控制 為了保證整個組織結(jié)構(gòu)按照設(shè)計要求正常運(yùn)行所進(jìn)行的過程控制 對于組織設(shè)計過程的管理控制必須以組織目標(biāo)為導(dǎo)向 建立組織的標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程 制定采取糾正行動的程序,5.2.5 組織結(jié)構(gòu)的一般類型,直線型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 命令直線傳遞，權(quán)力集中，決策迅速 權(quán)責(zé)明確，不易產(chǎn)生目標(biāo)不清的情況 易維持組織紀(jì)律，確保組織

9、秩序 靈活 管理費(fèi)用低 缺點 要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識 權(quán)力完全集中于一人，容易發(fā)生失誤 只關(guān)心本部門工作，橫向協(xié)調(diào)差,適用 小型組織或是現(xiàn)場的作業(yè)管理 所處環(huán)境簡單并且易變 組織突然面臨困難環(huán)境,5.2.5 組織結(jié)構(gòu)的一般類型,職能型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，使經(jīng)理人擺脫經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作 信息的溝通渠道較多，便于不同部門之間的協(xié)調(diào) 能夠適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境 缺點 多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一的管理 直線人員和職能科室權(quán)責(zé)不清，易造成管理的混亂 職能部門各自為政，橫向協(xié)調(diào)困難 管理人員增加，機(jī)構(gòu)較龐大，管理費(fèi)用較高,適用 任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織 生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需有專門

10、知識的企業(yè)管理組織,5.2.5 組織結(jié)構(gòu)的一般類型,直線職能組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用 權(quán)責(zé)清晰，效率較高 組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率 缺點 部門間缺乏信息交流 直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一 職能部門之間橫向聯(lián)系較差，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大 難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才 系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差,適用 一種普遍適用的組織形式 主要適用于環(huán)境簡單穩(wěn)定，用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的組織,5.2.5 組織結(jié)構(gòu)的一般類型,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部 “M”型結(jié)構(gòu)、“斯隆模型” 具備獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)

11、品責(zé)任或市場責(zé)任單位 具有獨(dú)立的利益，實行獨(dú)立核算，是一個利益責(zé)任單位，即利潤中心 具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營，是一個分權(quán)單位 關(guān)鍵 最高層和下級經(jīng)營機(jī)構(gòu)之間的集權(quán)和分權(quán)關(guān)系 適用 產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織 面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè),5.2.5 組織結(jié)構(gòu)的一般類型,矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣 縱 (職能) 橫 (事業(yè)部 項目組 ) 職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動 矩陣式是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時實現(xiàn) 優(yōu)點 使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品服務(wù)之間靈活分配 提高了組織的靈活性，能適應(yīng)不斷變化的外界要求 問題 如何控制下屬：多頭領(lǐng)導(dǎo)？,適

12、用 科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織 跨國公司里普遍使用,IBM：“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣,5.2.5 組織結(jié)構(gòu)的一般類型,模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 能集思廣益，提高決策的質(zhì)量 可防止個人濫用權(quán)力，也可避免忽視某個層次、某個方面人士的意見和利益 有助于部門間及有關(guān)人員間的溝通和協(xié)調(diào) 增加參與決策的范圍，提高決策可接受性和執(zhí)行效果 缺點 決策遲緩，費(fèi)時費(fèi)錢 折衷調(diào)和，富有新意的主張和方案因而容易被封殺 個人責(zé)任不清。,適用 一些生產(chǎn)規(guī)模大且生產(chǎn)過程連續(xù)性和整體性強(qiáng)的企業(yè),5.2.6 企業(yè)外部的中間性組織形態(tài),網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 特點： 利用現(xiàn)代信息技術(shù) 以契約關(guān)系為基礎(chǔ)有精

13、干的中心機(jī)構(gòu) 職能“外購” 優(yōu)點： 職能“外購” 大大減少管理層次，提高靈活性，利于有效發(fā)揮中心組織的核心業(yè)務(wù)專長 缺點： 缺乏緊密的控制 協(xié)調(diào)困難 設(shè)計創(chuàng)新易被竊取,5.2.6 企業(yè)外部的中間性組織形態(tài),控股型結(jié)構(gòu) 特點： 基于持股關(guān)系實現(xiàn)控制或是關(guān)聯(lián)關(guān)系的集團(tuán)企業(yè),戰(zhàn)略聯(lián)盟 特點： 因各自目標(biāo)中的共同利益而建立起來的正式的合作關(guān)系 每個組織分享管理權(quán)威、社會聯(lián)系并共同擁有所有權(quán) 聯(lián)盟通常是實現(xiàn)目標(biāo)更快、更經(jīng)濟(jì)的方法 戰(zhàn)略聯(lián)盟得到的不僅只是這一次合作的回報，它還能開創(chuàng)新的、未曾預(yù)料到的機(jī)會,5.3.1 什么是組織變革,組織變革 Change 組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)內(nèi)

14、外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動 當(dāng)今一些組織變革舉措 使組織變“扁”：扁平化 層次的減少 使組織變“瘦”：大規(guī)模裁員 使組織變“柔”：團(tuán)隊 結(jié)構(gòu) 快速應(yīng)變 使企業(yè)變“小”：內(nèi)部市場化大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營”,哈默和錢皮在公司再造一書中把三“C”力量，即顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”,5.3.2 組織變革的動因,組織外部環(huán)境的變化 科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂 國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變 國家產(chǎn)業(yè)政

15、策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化 國內(nèi)政治形勢及政治制度的變化 國際外交形勢及本國外交政策的變化 國際、國內(nèi)市場需要的變化及市場競爭激烈程度的加劇,組織內(nèi)部條件的變化 管理技術(shù)條件的改變 管理人員的調(diào)整與管理水平的提高 組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變 組織規(guī)模的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展 組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化 組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化,5.3.2 組織變革的動因,組織成員的期望與實際情況的差異 成員希望得到富有挑戰(zhàn)性并能促進(jìn)個人成長的工作，但組織仍然傾向于工作簡化以及專業(yè)化，因而限制了成員的成長與發(fā)展 成員逐漸傾向于能夠相互影響的管理模式，他們希望公平、平等地相待，但組

16、織仍然以等級層次、地位差別和指揮鏈為其特性 成員對組織的承諾逐漸表現(xiàn)為工作本身能產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人性的尊嚴(yán)和對組織的責(zé)任，而實際上組織仍在強(qiáng)調(diào)物質(zhì)報酬、成員的安全，忽略了成員的其他需要 成員希望從組織的職位中獲得的是目前即刻的滿足，但組織當(dāng)前所設(shè)計的職位階層及職位升遷系統(tǒng)，仍然是假設(shè)成員同以前一樣，期望獲得事后的滿足 成員更關(guān)注組織生活的感情面，然而組織仍強(qiáng)調(diào)理性，不注重組織的情緒方面 成員正逐漸缺少競爭的動力，但經(jīng)理人員卻仍然以成員過去所習(xí)慣的高度競爭的方法來設(shè)計職位、組織工作以及制定報酬制度等,5.3.3 組織變革的阻力及對策,阻力 個體層面 不確定性和不安全感 選擇性知覺和記憶 習(xí)慣 群

17、體層面 群體規(guī)范 群體向心力 群體迷思和承諾升高 組織層面 權(quán)力和沖突 功能性導(dǎo)向的差異 機(jī)械式結(jié)構(gòu) 組織文化 外部環(huán)境層面 缺乏競爭 業(yè)績評價不合理 整個社會或民族的文化特征,瘸子之鄉(xiāng) 很多年前，一個小地區(qū)的居民說起話來沒有一個不口吃的，走起路來沒有一個不瘸腿的，更奇怪的是，這兩種缺點竟然被視為才能。 一個外地人看到了這種弊端，一心以為這兒的居民必定羨慕他走路的方式。于是他按照人類通常走路的方式不瘸不拐，走來走去。當(dāng)?shù)厝硕纪Ｏ履_步來看他，誰看了都笑起來，并大聲說：“教教這個外地人該怎么走路吧?！?這位外地人認(rèn)為有責(zé)任駁斥他們，于是大聲的說：“是你們又瘸又拐，不是我！”他高呼：“你們必須戒掉這

18、種這種不雅的習(xí)慣！”當(dāng)?shù)厝艘宦犓@樣說話，就更加起哄。因為他說話居然不口吃！這就夠使他丟臉了。在這個地區(qū)，無論他走到哪里，都受到人們的嘲笑。,5.4.1 什么是組織文化,組織文化 Organization Culture 組織在長期的實踐活動中所形成的并且為全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱,文化是一種知覺,組織文化是描述性術(shù)語,1963年，利用5000美元的積蓄，50歲的玫琳凱女士創(chuàng)立了玫琳凱化妝品公司。 這是第一家致力于讓女性的生活變得更加美好的公司。 今天，在全球擁有三十多家子公司，凈資產(chǎn)利潤率達(dá)到40%以上。 “玫琳凱化妝品公司所獲取的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是金錢、一幢幢高樓和企業(yè)資產(chǎn)所能概括的。玫琳凱化妝品公司真正的成功之處在于它能夠改變女性的生活，讓她們對自己的生活充滿希望?！?“你能做到！”這句話是玫琳凱女士以及玫琳凱公司的精髓所在。培育了一種鼓勵和獎賞員工的公司文化,5.4.2 組織文化的構(gòu)成,精神層：核心和靈魂 組織的經(jīng)營哲學(xué)、價值體系、組織風(fēng)氣等,制度層：規(guī)范性和約束性 包括工作制度、責(zé)任制度、特殊制度和特殊風(fēng)俗等,物質(zhì)層：外顯部分 主要包括產(chǎn)品外