1、管理學,內蒙古農業(yè)大學 雙學位,第2章,當今世界的管理,2.1變化中的經(jīng)濟 2.2一個全球化的市場 2.3重視技術 2.4社會對企業(yè)與管理者有何期望 2.5什么是企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神 2.62010年度的勞動力狀況將如何 2.7勞動力短缺嗎 2.8企業(yè)如何 “擁客為王”,深受傳統(tǒng)觀念束縛而裹足不前的企業(yè)正迅速地從令人仰慕的位置上跌落下來。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？因為，當今組織在管理中所面臨的最大問題是：組織能否適應不斷變化的現(xiàn)實世界。目前，全球經(jīng)濟正急劇發(fā)生變化。為了能夠更好地了解當前所發(fā)生的這些變化，有必要回顧一下過去的變化歷程。 人們很容易忘記25年前市場上還沒有傳真機、子母機和手提電腦.而現(xiàn)在

2、日常生活中司空見慣的一些新名詞，如 “電子郵件” 和 “調制解調器”，在當時又有多少人知曉呢？過去的計算機常常要占用相當大的空間，絲毫不像今天的手提電腦只有4鎊重。25年前，如果你談論“互聯(lián)網(wǎng)”，人們真會以為你是在說美國ABC，CBS或NBC這些電視網(wǎng)絡呢！,2.1 變化中的經(jīng)濟,托夫勒已經(jīng)撰寫了大量有關社會變化的文章。通過劃分不同的社會歷史時段，托夫勒認為現(xiàn)代文明的演化曾經(jīng)歷過三次 “浪潮”，且每一次浪潮均產生了新的生產方式。一部分人因新的生產方式而獲益，而另一部分人卻因此而受損。 第一次浪潮是由 “農業(yè)” 引發(fā)的。直到 19世紀末，所有的經(jīng)濟還都離不開農業(yè)。例如，在1890年代，大約有 9

3、0%的人從事與農業(yè)有關的工作。這個農業(yè)群體是典型的自給自足者，群體中的每個人都要從事多種不同的工作。他們的成功與失敗取決于自己的收成有多少。從1890年代開始，從事農業(yè)生產的人口比例一直在下降?，F(xiàn)在世界上生產糧食的勞動力已不足5%；在美國，這一比例甚至低于3%。 第二次浪潮是所謂的“工業(yè)化浪潮”。從19世紀后期到1960年代，許多發(fā)達國家從農業(yè)社會步入了工業(yè)社會。在這一浪潮推動下，原有的工作領域開始轉入正式組織中。,工業(yè)化浪潮從根本上改變了熟練手工業(yè)勞動者的生活，從此他們再也不用從頭至尾地生產每一個產品了。相反，工人們被招募到組織結構嚴密的正規(guī)化工廠里。大批量生產、專業(yè)化分工以及權威關系構成了

4、這種生產方式的標志。該方式也使得那些掙工資的藍領工薪階層人數(shù)不斷增加，這些人靠自己的體力做一些常規(guī)性的工作。 到了1950年代，產業(yè)工人已經(jīng)成為各發(fā)達國家中最大的單一性群體，范圍涉及鋼鐵制造、汽車、橡膠以及工業(yè)設備制造等諸多產業(yè)領域。具有諷刺意味的是，“歷史上不曾有過一個階層能像藍領工人群體發(fā)展得如此迅速，同樣也沒有一個階層能像他們那樣如此快地衰敗下去?！?今天，藍領工人在美國員工隊伍中的比重已不足30%，在未來的幾年內還要減半。從二戰(zhàn)開始，傳統(tǒng)工業(yè)已經(jīng)向服務業(yè)轉型。當今制造業(yè)所提供的就業(yè)機會在全部員工隊伍中所占的比重以日本最高，達到了24.3%.在美國，這一比重只占18%。與之相比，意大利的

5、服務業(yè)比重占到了59%,而在美國與加拿大，這一比重均超過了80%。,在1970年代初，一個新的時代正悄然而至。這個時代的基礎就是所謂的“信息”。技術進步使許多低技能的藍領工人失去了工作。信息化浪潮使得整個社會由制造業(yè)轉向了服務業(yè)。人們正大量地從生產性的工種轉向了文字性、技術性和職業(yè)性的工種。在過去20年里，就業(yè)的增長主要體現(xiàn)在技術要求較低的服務工作者群體和知識工作者群體。 所謂知識工作者是指那些以知識為基礎的專職人員，如取得資格證書的護士、會計師、教師、律師和工程師等，同時也包括那些靠自己的雙手與專業(yè)理論知識來謀生的技術人員，通常也指那些從事信息技術工作的人員。如電腦程序員、軟件設計員、系統(tǒng)分

6、析員等也同屬此類。最近驟升的知識工作者群體占到了美國勞動力大軍中的1/3。 這些浪潮影響著社會，也影響著我們的商業(yè)活動（參見圖表2-1）。 全球化的市場、技術進步以及勞動力構成的變化等等均使新的組織方式不斷涌現(xiàn)。,圖表2-1 變化中的經(jīng)濟,當今世界管理者們所面臨的環(huán)境變數(shù)之一是商業(yè)活動的全球化趨向.管理已不再僅限于國內。 寶馬雖是一家德國公司，卻在美國南加州設立了汽車制造分廠。同樣，麥當勞也在中國銷售漢堡包。?？松且患颐绹荆境^3/4的利潤來自美國本土以外的地方。豐田在美國肯塔基州設了汽車制造分廠。通用汽車在巴西設了汽車制造廠。梅塞德斯的運動型車是在美國阿拉巴馬州的分廠制造的。 福

7、特汽車公司的維多利亞皇冠車的零部件來自全世界各地：墨西哥（生產座位、擋風玻璃、燃燒機），日本（生產減震器），西班牙（生產電子引擎控制器），德國（生產剎車抱閘系統(tǒng)），英國（生產關鍵車軸部分）。,2.2 一個全球化的市場,這些例子充分說明，我們這個世界已經(jīng)變成了一個地球村，要想在這個沒有國界的地球村里保持較高的效率，管理者們就必須適應不同地區(qū)的文化和體制。 1960年代，加拿大首相曾這樣描述加拿大與美國之間的毗鄰關系: 我們就像是睡在一頭大象身旁，“你能感覺到這個動物的一舉一動.” 進入21世紀，我們可以將這一比喻運用到整個世界。例如，日本利率上升，立刻就會影響到全世界的管理層與相關組織。 世界性

8、的商業(yè)活動與我們相伴已有相當一段時間了。 例如在德國西門子公司，雷明頓（美國武器公司）和辛格（導航系統(tǒng)）早在19世紀就已經(jīng)在許多國家出售他們的產品了。到了1920年代，一些公司已經(jīng)開始進行多國性生產，其中包括菲亞特，福特、聯(lián)合利華以及皇家殼牌等著名企業(yè)。然而直到1960年代中期，多國公司（縮寫為MNCs）才變得普遍起來。,這些企業(yè)創(chuàng)建于國際貿易迅速增長時期，它們同時在兩個或多個國家中建立大型分支機構，但以母國為基地。今天許多多國公司如吉利、美孚石油、可口可樂以及美國家庭生命保險公司等大型企業(yè)均屬于眾多的其總部在美國的多國公司，而他們的業(yè)務收入中，超過 60%來自其美國之外的分支機構。 全球化的

9、延伸也強化了這些多國企業(yè)創(chuàng)建一個更具普遍性的全球化組織的目標，這個目標就是建立所謂的“跨國公司”（縮寫為TNC）。 這種類型的組織并不打算通過母國總部來管理海外機構而取得像在母國國內那樣的商業(yè)成功。恰恰相反，跨國公司的決策完全是本土化的.其標志是本土國民受雇于跨國公司在該國的分支機構。產品與營銷戰(zhàn)略要適合該國的傳統(tǒng)文化。例如雀巢是一家著名的跨國公司，幾乎在全球的每一個國家都有它的分支機構。雀巢也是世界上最大的食品公司，公司的經(jīng)理目前正著力于使他們的產品與本地的市場消費者相匹配。,在歐洲一些地方，雀巢所提供的產品在美國及拉美國家是看不到的. 另一個例子是菲多利（百事公司旗下休閑食品公司），它在英

10、國市場上提供的“多利多炸條” 無論在味道上還是用料上均與在美國和加拿大的同類產品相異。 許多世界著名的大公司都期望著通過打破其內部人為的地域分割，建立更有效的全球化的管理結構。這種組織被稱作無邊界組織。 例如 IBM已放棄了過去那種基于國別的組織結構，并將公司重組成14個產業(yè)集團。福特公司合并了它那文化各異的歐洲和北美汽車公司，并計劃將來增設拉美與亞太地區(qū)的事業(yè)部?！鞍贂r美施貴寶” 公司也改變了它的業(yè)務機構，力爭在國際市場銷售中更具積極主動，同時，它還任命了一個新的執(zhí)行官專門負責全球范圍內的專門藥品消費，如 “百服嚀” 和“乙酰氨基酚” 。 無國界管理是組織在全球市場競爭中為尋求提高效率與影響

11、力的一種有益嘗試。,2.2.1 全球化是怎樣影響組織的 當一個企業(yè)的管理層準備進軍全球市場時，組織本身就會受全球化的影響。一個組織步入全球化要經(jīng)歷三個階段，如圖表2-3所示。 圖表2-3 走向全球的階段,第一階段消極反應,第二階段首次公開進入,第三階段建立國際化的機構,向國外 出口,雇用國外代表或 與外國企業(yè)簽約,特許經(jīng)營,合資,國外子 公司,第一階段，管理層進入國際市場的第一階段可能僅僅是向外國出口本企業(yè)的商品。這一階段是消極被動的，參與國際化的風險也是最小的,因為管理層沒有十分刻意地去開拓外國市場。當然，只有接到了國外的訂單時，這個企業(yè)才會照單生產。而許多定單可能還是那種郵寄訂單。總之，第

12、一階段僅是個開頭或者說僅僅是參與了國際化。 第二階段，管理層在國外公開出售他們的產品，或者是把產品交給國外的工廠直接生產。然而，在這個階段，仍然沒有太多的職員會離開母國到國外工作。在銷售方面，處于第二階段中的企業(yè)要么派遣本國的員工組成正式的商務代表團去會晤國外的客戶，要么通過雇傭國外的代理商或經(jīng)紀人來代理本企業(yè)的系列產品。在制造方面，管理層可以通過與國外公司簽訂合約，委托他們來生產本企業(yè)的產品。 第三階段，管理層有強烈的愿望去主動追求國際市場。如圖 2-3所示，管理層可以采取不同的策略方式來達到這一目的。,他們可以通過特許的方式讓其他企業(yè)有權使用本企業(yè)的商標、技術或生產設備。這種方式常被制藥公

13、司與快餐連鎖店廣泛使用，如 “必勝客” 等。合資企業(yè)所付出的承諾則更多。 一個本國企業(yè)和一個外國企業(yè)共同分擔國外新產品開發(fā)成本或共同出資購置新生產設備的行為，被稱為 “戰(zhàn)略聯(lián)盟” 。 這種新型戰(zhàn)略伙伴關系為企業(yè)進一步參與國際競爭提供了一種更快捷，成本更低的合作方式，這要比他們親自動手好得多。 最近發(fā)生的跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟事件有：英國航空與美國航空的聯(lián)盟,保麗來和美能達的聯(lián)盟，以及雀巢公司和米勒公司的聯(lián)盟等。 當企業(yè)建立了一個國外子公司時，管理者就算完成了最大的承諾，同時也估算了最大的風險。管理這樣的子公司可以采取 MNC方式（本國控制）、TNC方式（外國控制）或無國界組織管理方式（全球控制）等。

14、,阿庫拉雖是個完全自主經(jīng)營的公司，卻完全屬于本田公司，這是個外國子公司的典型例子。 2.2.2 全球化給管理者帶來了什么樣的影響 當聽到惠爾浦這個名字時，你會想到什么？美國一家生產洗衣機、干衣機、冰箱的大型家用電器制造商，對嗎？這個描述只能說部分正確,因為惠爾浦的經(jīng)營活動已不僅僅局限于美國，它在歐洲與亞洲也是頂尖級的家用電器生產商和供應商。 考察正在發(fā)生深刻變化的全球環(huán)境，資本主義的擴張已使這個世界變得更小。企業(yè)需要不斷去開拓新市場。在匈牙利、斯洛文尼亞和捷克等國家，那些受過良好訓練、可值信賴的勞動力已成為充裕和廉價的企業(yè)勞動力資源庫。東歐國家轉向自由市場經(jīng)濟進一步強化了國與國之間的相互依存，

15、也大大促進了國與國之間商品、勞動力和資本的流動。,一個無疆界的世界給管理者提出了許多新挑戰(zhàn)。其中一個重要的挑戰(zhàn)是，管理者要能在一個具有不同文化的國度里開展經(jīng)營活動，即識別這種差異的存在并且尋求最有效的管理方法。那么，首先需要克服和解決的是所謂的 “外國人” 觀念問題。 在對待經(jīng)濟全球化這一問題上，美國的管理者曾經(jīng)帶有非常濃厚的本位色彩。本位主義其實是一種非常狹隘的思想，帶有這種思想的管理者往往僅以自己的眼光、自己的感受孤立地看待事物。他們總是相信只有他們的企業(yè)才是世界上最好的，他們識別不出在做事方法與生活方式等方面，那些來自各個不同國家的人究竟與他們有何不同。從本質上來講，“本位主義”是一種民

16、族優(yōu)越感思想。當然，這種 民族優(yōu)越感思想” 既非當今社會的主流思想，也不可能在今天的地球村中站得住腳。要想徹底轉變美國管理者的觀點則首先要讓他們了解不同的文化及其環(huán)境。 每個國家都有不同的價值觀、道德觀、社會習俗、政治和經(jīng)濟體制以及相關法律。,涉及國際商務中上述各個領域的傳統(tǒng)研究方法目前正在得以更新，而這種傳統(tǒng)的企業(yè)研究方法應該置于現(xiàn)實的社會背景之下來理解。也就是說，一個組織的成功來自于管理實踐的多樣性，而不同的管理實踐則源于不同的商業(yè)環(huán)境。例如“地位” 一詞在不同的國家會有不同的理解。 在法國，“地位”通常是指一個組織中諸多重要要素的匯總，如上司、教育等等。這種強調匯總的 “地位” 被稱為

17、“歸因型地位”。 而在美國，“地位” 通常被視為個體自我取得成就的一種作為，即所謂的 “成就型地位”。 各個國家都有各自不同的法律。例如，在美國，法律禁止雇主在雇員的年齡問題上做文章。類似的法律在其他國家是不存在的。 例如，一家在美國運營的名叫 “斯密斯克林比凱姆” 的英國公司，有一位在公司海外分支機構里工作的職員沒能得到進一步提升，其理由是該公司海外管理層認為他 “年齡太大了”，這種行為若要發(fā)生在美國將被視作一種歧視或不合法行為，然而這個法律卻不適用于英國。,當然，如果斯密斯克林比凱姆公司的管理層在美國這么做，他們也是違法的。舉此例子是要告訴企業(yè)，單憑一種眼光來審視全球環(huán)境問題會過于狹窄，而

18、且會產生許多潛在的問題。一種更為恰當?shù)姆椒ㄊ且茏R別一國環(huán)境下的“文化維度” 在分析文化差異方面，霍夫斯蒂特有關文化評估的分析框架是最為廣泛的引用方法之一。他調查了40多個國家的116000名 IBM員工的工作價值觀，結果發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)理與員工在關于國家文化的 5種價值維度上有所不同。 以下列出了這5個維度及它們的定義： 權力距離: 是指一國的人們對機構和組織中權力分布不均事實的接受程度。權力分布既有相對均等的情況（低權力距離）也有極端不均等的情況（高權力距離）。,個人主義與集體主義：個人主義是指一國的人們愿意獨立行動，而不愿意群體行動的程度。集體主義相當于低個人主義。 生活數(shù)量與生活質量：生活

19、數(shù)量是指人們對自信，金錢與物質產品的獲得以及競爭等價值觀的認同程度。生活質量是指人們重視關系、體察和關心他人幸福的程度。 不確定性避免：不確定性避免是指某一國家的人們喜歡結構性環(huán)境甚于非結構性環(huán)境的程度。在不確定性避免分值較高的國家里，人們焦慮程度增加，這表明該國的人們精神更緊張，壓力更大，行動更積極。 長期導向與短期導向：處在長期導向文化下的人們看重未來，崇尚節(jié)儉和堅持不懈。而處在短期導向文化下的人們則看重過去與現(xiàn)在，強調尊重傳統(tǒng)和履行社會義務。 霍夫斯蒂特的研究得出于什么結論呢？ 下面是一些研究成果：,中國與西部非洲地區(qū)的權力距離得分較高，而美國與荷蘭此項得分較低；大多數(shù)亞洲國家更傾向于集

20、體主義而不是個人主義，而在所有國家中，美國的個人主義得分最高；德國與香港在生活數(shù)量方面得到高分,而俄羅斯與荷蘭得分較低；在不確定性避免方面，法國與俄羅斯得分很高，香港與美國得分較低；中國與香港地區(qū)偏向于長期導向，法國與美國偏向于短期導向。 雖然霍夫斯蒂特的研究為國家間的文化差異提供了基本的研究框架,但是這些資料已經(jīng)有近三十年的歷史。勿庸置疑，在過去的幾十年里，世界發(fā)生了很大的變化。例如，蘇聯(lián)解體了，東德與西德合并了，南非的種族隔離結束了。因此，我們有必要更新這些經(jīng)典的文化維度。所謂的GLOBE研究方法就是最新的一種。 始于1993年的 “全球領導與組織行為效果” 研究計劃是一項正在進行著的對領

21、導力與國家文化方面所進行的跨文化研究項目。,通過對62個國家的825個組織的數(shù)據(jù)進行研究，GLOBE項目團隊確認出以下9個描述國家文化差異的維度。（參閱表2-4中的國家文化劃分） 自信：是指社會鼓勵人們堅強、勇敢、果斷、進取、而非謙虛、謹慎的程度。 未來導向：是指社會對制定計劃、投資未來、推后享受等諸多未來導向行為的鼓勵和獎賞程度。 性別差異：是指社會最大限度地利用性別角色差異的程度。 不確定性避免：誠如經(jīng)典研究所定義的，GLOBE項目團隊將這一概念定義為：社會成員為了降低未來事件的不確定性，而依賴于社會規(guī)范及程序的程度。 權力距離：如在過去的研究中一樣，GLOBE項目團隊將這一概念定義為社會

22、成員對權利分配不均事實的接受程度。,個人主義與集體主義：與前面一樣，類似過去的研究，GLOBE項目團隊將這一概念定義為社會制度鼓勵人們融入到組織與社會集體的程度。 圈內集體主義：與前一維度著眼于社會制度相比，這一維度指的是社會成員以自己能夠加入到某一小團體而自豪的程度，這些小團體包括家庭、要好的朋友圈以及他們所在的組織等。 績效導向：是指社會鼓勵人們努力改進績效、追求卓越的程度。 慈愛導向：是指社會鼓勵人們公正、無私、寬厚、友愛及仁慈等的程度。 相比過去的經(jīng)典研究，應該說GLOBE項目中的維度指標拓寬了過去的研究領域但未完全取代原先的指標。GLOBE的研究結果證明，原來的維度指標依然有效。但是

23、，GLOBE項目增加了新的維度指標，并為我們提供了對各個維度指標進行國家排序的最新測度。例如，在1970年代，美國的個人主義維度排在世界第一，然而今天它排在了中游水平。,我們可以預計，未來人們對人類行為與組織實踐方面的跨文化研究,將越來越多地采用GLOBE的維度指標來評估各個國家間的差異性。,2.3 重視技術,假設你正需要找一些能夠使你的產品滿足生產標準要求的相關資料. 30年前，你也許不得不向生產控制部門提交一份申請，而他們的答復也許需要一個月的時間，并且取得這些信息或許還要遵循生產控制部門的某種規(guī)定形式。 然而，在今天，你只需在電腦里敲幾下鍵盤，就能夠立刻得到你所需要的信息。而且，這些信息

24、還將是非常精確的，這或許完全不同于你的同僚從其他相類似的報表中所得到的信息。,從1970年代開始，美國的一些公司，如通用電氣、花旗集團、沃爾瑪和3M等公司就開始使用辦公自動化、生產制造機器人化、計算機輔助設計軟件、集成電路、微處理器以及電子會議等先進的生產方式。這些技術進步強化了企業(yè)生產能力，并使他們能夠不斷創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢. 所謂技術是指那些可以使工作更具效率的設備、工具以及生產方法.技術進步包括將技術整合到投入產出的變革過程之中。例如，為了出售自己的商品或勞務，一個企業(yè)首先必須獲得一定的投入品，如勞動力，原材料等。然后再把它們制成產成品。 幾年前，大多數(shù)這樣的生產轉換均是由勞力人工完成的

25、。然而，技術進步通過不斷地利用電子以及計算機設備來代替員工而強化了這種生產過程。例如，通用電氣公司的生產流水線對機器人的依賴性就十分大.機器人所做的重復勞動，如點焊和噴漆，要比人工快很多。而且，機器人也不怕暴露在化學藥品或危險品面前。,技術同樣使得企業(yè)有可能更好地為用戶提供服務。例如，“藝術級” 的鋼鐵制造技術使得美國盧肯斯公司能夠根據(jù)用戶的定單情況量身定做, “一對一產品”已經(jīng)能夠像生產大批量標準產品那樣富有效率了。而且，技術不僅僅用在了制造業(yè)企業(yè)，在銀行業(yè)也派上大用場。例如，自動取款機以及電子訂單支付系統(tǒng)的啟用替代了成千上萬的柜臺員工。 有了技術進步，就可以為人們提供更好、更有用的信息了。

26、例如，當今的汽車生產中都裝有一個體外電腦集成塊。技術人員只要插上就能找出運行中存在的問題，這樣就能節(jié)省大量的設備檢修時間。對于菲多利公司來說，有了技術意味著能獲得更好、更及時的信息。 一個組織怎樣才能從信息技術中獲益 技術變化，特別是與信息技術（IT）相關的技術已經(jīng)并將持續(xù)對組織管理產生重大影響。例如，戴爾電腦公司設計最新工廠時已不需要任何倉庫空間。,為節(jié)省幾百萬美元的費用，通用電氣公司正計劃通過網(wǎng)上來購買機器零部件。IT技術使上述的決策與行動能夠輕易實現(xiàn)。而且，IT技術使企業(yè)不必局限于某一特定的地點。因為有了筆記本電腦、臺式電腦、傳真機、高速調制解調器、企業(yè)網(wǎng)以及其他形式的IT設備與技術，企

27、業(yè)員工可以在任何地點、任何時間開展工作。 IT技術的廣泛傳播意味著什么呢？重要的一點是對員工的工作技能要求提高了。員工要能讀懂有關軟件、硬件的說明手冊、技術導則以及詳細的資訊報導。另一點則是IT技術提升了競爭領域內的競爭度。它讓企業(yè)（無論在規(guī)模上還是市場力量上）有了更強的創(chuàng)新能力、快速地將產品投放市場的能力，同時也對消費者的要求能夠作出更快的反應。例如，湯米男孩唱片公司是一個小型的搖滾唱片制造商，他們利用IT技術去控制他們的市場營銷、銷售、定價與分配。通過這種方式，他們成功地擊敗了全球最強大的企業(yè)集團。,提到IT技術就不能不講講互聯(lián)網(wǎng)與電子商務。 在今天的商務活動中最耀眼的就是在互聯(lián)網(wǎng)上不斷增

28、加的活動。這些活動一般被稱為電子商務，主要是指通過電腦在互聯(lián)網(wǎng)上進行交易、相關數(shù)據(jù)的處理以及交換等等。例如，今天人們已經(jīng)可以通過互聯(lián)網(wǎng)來預訂機票，可以下載最近的法院判例或 SEC的文檔，可以購買汽車、網(wǎng)上炒股、查詢銀行帳戶平衡表，甚至可以繳納稅款等。企業(yè)也可以利用互聯(lián)網(wǎng)增進企業(yè)之間的交互往來。企業(yè)的買賣活動、跟蹤貨物等都因為使用了電子商務而變得更加高效。例如，戴爾電腦公司 80%以上的產品是通過電子商務實現(xiàn)銷售的。我們不應忽視電子商務的巨大功能，它畢竟 “改變了我們的社會以及我們做生意的方式?！倍潭處啄觊g，電子商務從不存在變成了今天商務活動中的 “主角”。 在1998年，網(wǎng)上購物的人數(shù)已達1，

29、000多萬，買車一族中，通過電子商務購買的人數(shù)也已超過16%。我們同樣也不能忘記在華爾街股票市場上增長最快的也是互聯(lián)網(wǎng)股票如雅虎公司，eBay和亞瑪遜網(wǎng)站等。,電子商務所帶來的巨大影響之一就是讓企業(yè)意識到消費者手中握有的權力更大了。消費者比在歷史上任一時期都擁有更多的信息。他們能夠不必通過 “人手” 的幫助就直接影響企業(yè)。而且不存在時間限制。 因此，“消費者對于便利、速度、相似性、價格以及服務的預期將發(fā)生巨大的變化”。那些能夠持續(xù)不斷地適應并滿足消費者需要的企業(yè)將會取得成功。例如，類似T.羅派斯公司以及美國在線交易這樣的公司，已經(jīng)能夠實現(xiàn)網(wǎng)上炒股，任何人都不必像過去那樣需要通過大型交易所來進行

30、類似的股票交易。然而，在當今商業(yè)社會中，我們見證的最壯觀的現(xiàn)象之一，就是通過互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)活動急劇增加通常歸結為一個詞,即e型組織。 什么是E型組織 讓我們先解釋清楚一些概念。 有兩個詞語常常會被人們混淆：電子商務和電子商務企業(yè)。,電子商務正逐漸成為電子商務企業(yè)銷售活動的標準名稱。 它包括在網(wǎng)站上發(fā)布產品和接受訂單。絕大多數(shù)有關互聯(lián)網(wǎng)應用于商業(yè)領域的文章與媒體的注意力，都集中于在線購物通過互聯(lián)網(wǎng)進行市場營銷、商品銷售及服務。當你聽說無數(shù)人在互聯(lián)網(wǎng)上購物商家可以建立自己的網(wǎng)站來推銷商品，實施交易、付款以及履行定單時，你所聽到的這些就是所謂的電子商務。企業(yè)與顧客之間的聯(lián)系方式發(fā)生了驚人的變化，電子商

31、務正呈現(xiàn)出爆炸式的增長。 2000年，全球電子商務交易額達1320億美元之多，預計在2005年，這一數(shù)字將達到70000億美元。然而，我們也應該清醒地看到，有90的電子商務銷售是企業(yè)對企業(yè)的交易。也就是說，大多數(shù)的電子商務交易都類似于英特爾把芯片賣給康柏，或者類似于固特異把輪胎賣給福特，而不是像我們這種上網(wǎng)去購買個人電腦或毛衣之類的個人消費者。 相比而言，電子商務企業(yè)是指包含在以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的成功企業(yè)中廣泛的商業(yè)活動。,活動包括：制定戰(zhàn)略以經(jīng)營基于互聯(lián)網(wǎng)的公司；改善雇員、客戶及供應商之間的溝通；在互聯(lián)網(wǎng)上與合作伙伴一起進行合作設計與生產。 而所謂的 e型組織只不過是把電子商務企業(yè)這一概念運用于

32、所有組織之中。e型組織不僅包括商業(yè)企業(yè)，還包括醫(yī)院、學校、博物館、政府機構及軍隊等。例如，美國國家稅務局也是一個e型組織，因為它現(xiàn)在允許納稅者通過互聯(lián)網(wǎng)訪問該組織。 要想很好地弄清楚 e型組織這一概念，最好先考查三個基本概念： 互聯(lián)網(wǎng)，是指在全世界范圍內通過相互聯(lián)接的計算機系統(tǒng)而組成的網(wǎng)絡； 內部網(wǎng)，是組織內部專用的互聯(lián)網(wǎng)； 外聯(lián)網(wǎng)，是擴展的內部網(wǎng)，只有經(jīng)選定的員工與被授權的外部人員才可以訪問。,就像圖表2-5所描述的，e型組織的定義取決于它所使用全球性（互聯(lián)網(wǎng)）與專用性（內部網(wǎng)或外聯(lián)網(wǎng)）網(wǎng)絡進行聯(lián)接的程度。 A類組織是像小型零售商及服務企業(yè)這樣的傳統(tǒng)組織，今天的多數(shù)組織從屬于此類別。 B類組

33、織是嚴重依賴于內部網(wǎng)與外聯(lián)網(wǎng)的當代組織。 C類組織是小型商務企業(yè)。 最后，D類組織則是完全的e型組織，他們集全球網(wǎng)與專用網(wǎng)之大成. D類組織包括像eBay、思科系統(tǒng)、亞瑪遜和沃爾瑪這樣的公司。 當一個組織從類型A向類型D轉變時，其所包含的e型組織特征就會逐漸遞增。 e型組織突然冒出以及他們所創(chuàng)造巨大財富的神話許許多多，但讀者必須清醒地認識到，這樣的公司總被人們看成是那種高回報的風險企業(yè).,而事實并非如此，有許多公司敗得很慘?；ヂ?lián)網(wǎng)造就了成千上萬的新企業(yè)，它改變了組織的運作方式。然而，回想起來，不難發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)也毀掉了許多公司。但這并不是要去描繪一幅悲慘的畫面。使用互聯(lián)網(wǎng)的個人及組織正在逐年驟增

34、。倘若技術持續(xù)發(fā)展，管理者能更好地管理e型組織，則復興可期。,內部網(wǎng)與外聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)接,高 低,低 高,內部網(wǎng)聯(lián)接,全部聯(lián)接,不聯(lián)接,A B C D,圖表2-5全球性網(wǎng)絡與專用性網(wǎng)絡的連接程度,技術通過什么樣的方式改變了管理者的工作 技術對企業(yè)內部的運作產生了積極的影響，但它也改變了管理者的工作。今天的企業(yè)已經(jīng)變成了一個一體化的信息交流中心。通過連結電腦、電話、傳真機、復印機、打印機等等，管理者能夠迅速完整地獲取有關訊息。掌握了這些訊息之后，管理者就能夠更好地制定計劃，更為迅速地作出決策，同時也能更加清晰地給員工分派工作并且監(jiān)督企業(yè)的生產活動。從本質上來看，信息技術增強了管理者的能力，使他們更具影

35、響力，同時也能更具效率地從事與管理工作相關的四大基本活動。 技術也改變了管理者的工作方式。過去，工作地與熟練勞動力相距很近，因此雇員們與雇主的關系十分緊密。管理者能夠觀察到員工們做了哪些工作，而且容易與他們進行面對面的交流。技術進步所帶來的好處是管理者能夠遠距離遙控監(jiān)督員工，面對面的交互影響力也大幅度地降低了。許多工作可以在電腦前完成。,使用遠程通訊技術能通過電腦與調制解調器將工人與其協(xié)作伙伴、管理層連結到一個辦公室里，這使得員工們能夠在任何地方生活。于是,許多業(yè)主再也不必另費心思去挑選一個接近勞動力的地方開展業(yè)務了。 例如，如果愛達荷州的安泰保險公司發(fā)現(xiàn), 在丹弗能夠找到大量符合公司業(yè)務工作

36、要求的保單申請人和員工，安泰保險則不必再在美國科羅拉多州建立分公司。只要給這些員工們配備電腦及相關設備，他們就能在幾百英里以外的地方工作，只需把結果傳送到本部就可以了。然而,能否與遠方人員進行有效溝通并且確?？冃繕说耐瓿蛇@是管理者所要考慮的兩個最大的挑戰(zhàn)。 為迎接這些挑戰(zhàn)，企業(yè)必須注重訓練管理者建立績效標準，并且確保工作質量和按時完工。傳統(tǒng)的 “面對面的工作時間” 在非集中的工作現(xiàn)場已經(jīng)改變，管理者所需要的工作 “控制” 也必將發(fā)生實質性的改變. 與過去做法不同的是，今后將會有更多的員工參與進來，并且組織要允許員工參與某些會影響到他們本人的決策。,例如，雖然員工需要完成的某項工作有一個完工截

37、止日期，但管理者必須能夠認識到：在家工作的工人也有自己的做事步驟。員工們已不需要像以前那樣必須集中固定于 8小時的工作時段，而可以是在此時間段工作兩小時，在另一時間段里工作3小時，在晚上再工作3小時。我們需要強調的應是產出結果，而不是通過什么方式去完成任務。,2.4 社會對企業(yè)與管理者有何期望,在1960年代，當某些社會活動家們發(fā)起運動開始置疑企業(yè)經(jīng)濟目標唯一性原則時，企業(yè)社會責任的重要性開始顯現(xiàn)。 例如，當大公司出現(xiàn)了歧視婦女與外族人的行為時（那時的婦女與外族人很少能夠擔任管理工作）你認為他們是負責任的嗎？,像道康寧公司那樣，在市場上公開出售隆胸用的硅酮植入物，而資料顯示硅酮泄漏是對人體有害

38、的，那么，他們是不是忽略了社會責任問題呢？ 煙草公司是不是忽視了尼古丁會讓人上癮并對人體健康造成危害呢? 在1960年代以前，很少人會問到這樣的問題。直至今日，社會上仍有不少對社會責任問題的正反兩方面爭論（見圖表2-6）。 姑且把爭論放一邊，要知道，事過境遷，現(xiàn)在的管理者在作一般決策時必須面對社會責任問題。社會慈善、定價、員工關系、資源保護、產品質量以及在非平等性政府統(tǒng)治國家中開展經(jīng)營活動等，均是組織需要考慮的重要經(jīng)營要素。他們還需要重新評估包裝的形狀，要考慮產品的可回收性、環(huán)保慣例等等。有環(huán)保、友善或 “綠色” 內容的創(chuàng)意將對商業(yè)的方方面面產生影響從產品和服務的形成到用戶的使用再到隨后的處置

39、。在全球化競爭的這個世界，少有企業(yè)能夠承受被視為無社會責任心所帶來的負面壓力與潛在的經(jīng)濟后果。,很少有像 “社會責任” 這樣的術語有眾多不同的定義方法。某些較為普遍的含義包括 “利潤最大化”、“不僅僅是為取得利潤”、“自愿的活動”、“關注更為寬泛的社會體系” 以及 “社會回應” 等等。 多數(shù)爭論集中在問題的兩端: 其中的一端是，古典的經(jīng)濟論思想認為利潤最大化就是管理者唯一的社會責任。 另一端則站在了社會經(jīng)濟學的立場上，認為管理者的責任不僅僅是獲取利潤，還應包括社會保障與提高社會福利。 2.4.1 企業(yè)怎樣做才算是擔負起 “社會責任” 當我們談論“社會責任” 時，究竟意味著什么呢？意味著這是一個

40、商業(yè)企業(yè)應盡的義務，它超越了法律與經(jīng)濟要求，追求著有利于社會的長期目標。 要注意：這個定義假設了企業(yè)是遵守法律同時也是追求經(jīng)濟利益的.,我們將所有企業(yè)，無論它有還是沒有社會責任感，均視為是遵守法律和社會規(guī)范的。我們也注意到這一定義將企業(yè)視為有道德的個體。它努力去做有利于社會的事，并且能夠分辨出什么是好與壞。 如果我們能夠對另外兩個概念“社會義務” 和 “社會回應” 進行一番比較的話，我們將能更好地理解 “社會責任” 的內在涵義。 “社會義務” 是企業(yè)涉足社會事務的基礎。一個企業(yè)只有承擔起它的經(jīng)濟和法律責任時，我們才說它履行了其 “社會義務”。而且它所做的只是法律所要求的事情。一個企業(yè)追求社會目

41、標不能超越其追求經(jīng)濟目標的范圍限度。 與“社會義務”相比，“社會責任”和“社會回應”均高于這種基本的經(jīng)濟和法律標準。例如，兩者都包含了對企業(yè)經(jīng)營所在社會的尊重，而在這個社會里，企業(yè)都能對所有員工一視同仁，并且尊重當?shù)氐沫h(huán)境，支持職業(yè)生涯目標計劃并能為婦女和外族人提供特殊的工作需求，或者堅決不與人權問題嚴重的國家做生意等等。,“社會責任” 內容上也增加了道德上必須做的事情，這些事當然是使社會更好而不是更糟?！吧鐣貞?是指企業(yè)對處在變化中的社會條件之適應能力。 “社會責任” 要求企業(yè)對 “什么是正確的” 與 “什么是錯誤的”作出判斷，并因而去尋找基本的道德真理?！吧鐣貞?則受社會規(guī)則的引導

42、，這些引導能夠為管理者的決策提供一個更有意義的指導。 2.4.2 管理者怎樣才能擔負起更多的 “社會責任” 道德，通常是指判定“正確”還是“錯誤”行為的一系列準則或原則。 雖然，某種行為正確與否，有時難以判斷。多數(shù)人認為，一些違法的事情也同樣是不道德的。但我們要問：“合法” 的范圍又是什么呢？最近，報刊中充斥著在艾德爾菲、安然、世通等公司中發(fā)生的管理事件。 這些公司中高層主管的所作所為也頗有疑問，也許他們的一些行為已經(jīng)觸犯了法律。 最大的問題是：是什么原因導致了這些行為的發(fā)生？,由于出現(xiàn)的諸多問題，這些公司丑聞暴光之后的結果是對管理者信任的喪失。人們不禁要問，如果組織中存在有效的控制機制，這些

43、不道德的行為又怎么會被人忽視呢？此外，公眾現(xiàn)在也很想調查了解這些組織中所滲透著的不道德文化究竟情況如何。 要理解道德一詞是困難的，它依賴于一個人所持有的觀點。圖表2-7列出了三種有關道德準則的觀點。撇開個人的觀點不論，一位管理者是有道德的還是不講道德的將取決于一些因素。這些因素包括個人的道德觀、價值觀、個性和經(jīng)歷、組織文化及其他相關問題。一個缺乏強烈道德意識的人如果受到規(guī)則、政策、工作規(guī)范，或嚴格的文化標準等約束,而這些約束不鼓勵不道德行為，那么他就不容易犯錯誤。 例如，你們班上的某個人偷到了期末考試試卷，且以50美元一份的價格出售。你很想在本學期考的好一些，不愿意考試不理想，你預料到已經(jīng)購買

44、了這份試卷的同班同學可能會影響到教授們的考試結果“曲線”.,考慮到自己若不購買試卷則會陷于被動，你會去購買這份試卷呢，還是會拒絕購買而盡己所能呢？ 期末考試這一例子說明了道德對于經(jīng)理們來講是個多么含糊不清的名詞。“道德守則” 作為減少這種含糊性的一種工具，正逐步受到歡迎。 所謂道德守則常指這樣一種正式文件，其內容中規(guī)定了組織的主要價值觀以及組織希望管理者與執(zhí)行者能夠遵守的一些道德標準。從理想化的角度看，這些守則已很正式了，并且足以指導企業(yè)的員工該做些什么，然而在允諾人們自由地作出某種判斷方面卻不夠嚴謹。財富雜志列舉的1,000家大企業(yè)中，有近90%的企業(yè)設立了明確的道德守則。 單獨來看，道德守

45、則很有可能會成為櫥窗里的擺設。其行為效果很大程度上依賴于管理層的支持力度以及如果員工違反時會受到什么樣的懲罰。如果管理層認為這些準則很重要，常常反復強調其中的內容，并且能公開懲戒違規(guī)者，那么這種道德守則將會為公司開展下一個道德項目計劃提供有效、堅實的后盾。,我們把企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神定義為一個人或一群人在承擔風險的情況下投入時間和金錢，通過創(chuàng)新追求價值創(chuàng)新和成長機會的過程，而不管他們控制的資源如何。 這個定義中有三個重要主題，他們是： 1.對機會的追求； 2.創(chuàng)新； 3.成長。 創(chuàng)業(yè)者不停追尋著機遇，通過變革、改革、轉變或引進新產品、新服務等方式，尋找擴展自己事業(yè)的機會。 許多人把創(chuàng)業(yè)者的活動與小企

46、業(yè)當作是一回事，認為兩者之間差不多，但事實并非如此。兩者之間有著重要的區(qū)別。創(chuàng)業(yè)家建立了創(chuàng)業(yè)型新事業(yè)這種組織努力去發(fā)現(xiàn)機遇，以創(chuàng)新實踐為特征，將其成長與收益作為第一目標。,2.5 什么是企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神,小企業(yè)是指這樣的企業(yè)：由私人獨立擁有、獨立運作，自籌資金；員工不足500人；不必開展任何新的或創(chuàng)新性實踐活動；通常不會沖擊所在行業(yè)。 小企業(yè)并不因為其規(guī)模小，就一定是創(chuàng)業(yè)型的。要成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)則意味著要創(chuàng)新并尋找新機遇，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)剛開始時可能很小，但他們會尋求發(fā)展。而一些新的小企業(yè)也許會成長，但多數(shù)會因過于審慎或疏于管理而維持現(xiàn)狀。 2.5.1存在創(chuàng)業(yè)過程嗎 創(chuàng)業(yè)過程包括哪些內容呢？如果創(chuàng)業(yè)者

47、想啟動并管理好自己的新創(chuàng)事業(yè)，有四個關鍵步驟必須走好。 第一個是分析創(chuàng)業(yè)環(huán)境，創(chuàng)業(yè)環(huán)境的內容包括：新經(jīng)濟的實際狀況,由社會的法律和規(guī)則構成的法律環(huán)境、變化中的勞動力實際狀況等。關注創(chuàng)業(yè)環(huán)境的各個方面是十分重要的，因為它們決定了游戲的 “規(guī)則” 以及成功與否所需要的決策和行動。,而且，通過研究創(chuàng)業(yè)環(huán)境過程，創(chuàng)業(yè)者將遇到創(chuàng)業(yè)過程中的下一個關鍵步驟識別機會及潛在競爭優(yōu)勢。從創(chuàng)新精神的定義中我們知道,追尋機遇是其中一個重要的方面。一旦創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)環(huán)境進行了研究，并且識別了創(chuàng)業(yè)機會及潛在競爭優(yōu)勢，他們就必須著眼于將自己的冒險計劃付諸實施。 因此，創(chuàng)業(yè)過程的下一步就是啟動新事業(yè)。在這個階段所要做事情包括：

48、研究新創(chuàng)事業(yè)的可行性、制定計劃、開展組織工作并著手進行新創(chuàng)事業(yè)的活動。 一旦新創(chuàng)事業(yè)已經(jīng)開創(chuàng)并運行，最后一步就是管理新創(chuàng)事業(yè)。創(chuàng)業(yè)者應該進行過程管理、人員管理和成長管理。 2.5.2創(chuàng)業(yè)者在做什么 要想描述出創(chuàng)業(yè)者在做什么不是一件容易和簡單的事情。找不出兩位創(chuàng)業(yè)者的工作是完全一樣的。,一般來說，創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造的是新的、不同的東西。他們尋求變革，響應變革，開展變革。 最初，創(chuàng)業(yè)者需要評估新創(chuàng)事業(yè)的潛力，然后著手于啟動準備工作.在分析創(chuàng)業(yè)環(huán)境時，創(chuàng)業(yè)者需要收集信息，識別潛在機會，并探察潛在的競爭優(yōu)勢。有了這些信息，創(chuàng)業(yè)者開始研究新事業(yè)的可行性找到創(chuàng)業(yè)點子、分析競爭對手、探求融資方式。 在考察了合適的新

49、事業(yè)潛力以及成功可能性之后，創(chuàng)業(yè)者開始進行新事業(yè)的計劃工作，這方面的工作包括：提出一個可行的組織使命，探索組織文化內容，撰寫一份思考縝密的商業(yè)計劃書（見第三章）。 一旦這些計劃工作落實下來，創(chuàng)業(yè)者就必須著眼于新事業(yè)的組織工作，這方面的工作包括：選擇一個合法的組織形式，處理好專利及版權檢查之類涉及法律的問題，確定適合的組織結構以保證工作的完成。,當這些啟動工作都已經(jīng)完成時，創(chuàng)業(yè)者就應該準備落實新事業(yè)的行動方案了，這方面的工作包括：制訂目標與戰(zhàn)略，確立技術生產方法、營銷計劃、信息系統(tǒng)、財會系統(tǒng)及現(xiàn)金流管理系統(tǒng)。 一旦該新創(chuàng)事業(yè)開始運作，創(chuàng)業(yè)者就必須將注意力轉移到公司的管理上。實際的新創(chuàng)事業(yè)管理包括

50、那些活動呢？一個重要的活動就是管理好每一個企業(yè)都要經(jīng)歷的各個變動過程，諸如決策、制定行動計劃、分析內外部環(huán)境、測量及評估績效、進行必要的變革等。同時，創(chuàng)業(yè)者必須落實人員管理活動，諸如甄選、招聘、績效評估及培訓、激勵、沖突管理、任務授權并能成為一名有效的領導者。最后，創(chuàng)業(yè)者還須管理好新創(chuàng)事業(yè)的成長，諸如制訂和設計成長戰(zhàn)略、處理好危機、探尋各種增收的途徑、想方設法為新事業(yè)增值，或許最終還能夠在市場上成功退出. 2.5.3大企業(yè)也有創(chuàng)業(yè)家嗎 企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也不僅僅是小企業(yè)的 “專利”。,一些大公司也在嘗試模仿企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)行為。為什么？一般來講，企業(yè)家比傳統(tǒng)層級組織中的經(jīng)理更能對環(huán)境變化作出快速反應。 “

51、老板式經(jīng)理人” 每天都參與其經(jīng)營活動，常常更為接近用戶。而且，“老板式經(jīng)理人” 是主要的決策者，所有的中層均要向他（或她）匯報情況。于是出現(xiàn)了層級更少的 “扁平” 式組織。 在一個大企業(yè)，那些表現(xiàn)出企業(yè)家創(chuàng)業(yè)特征的人被稱作內部創(chuàng)業(yè)家.這是不是表明企業(yè)家能夠存現(xiàn)于那種大型的企業(yè)組織之中呢？答案取決于人們對該詞匯的解釋。 例如，著名管理大師彼德德魯克先生認為這是可以的。 他將創(chuàng)業(yè)型的管理者描述為那些對自己的能力十分自信，對于變革能夠度量出機會的大小，總是期望能夠獲得意外的驚喜并且希望能充分利用這些優(yōu)勢的人。,他將這種創(chuàng)業(yè)型的管理者與傳統(tǒng)管理者作了一番比較：認為傳統(tǒng)管理者將變革視作一種威脅，并且常被

52、不確定性所困擾，喜歡做具有可預測性的事情，偏愛維持現(xiàn)狀等。 然而，德魯克在使用 “創(chuàng)業(yè)型” 一詞時有誤導人之處。幾乎和所有對 “什么是理想管理者” 的回答一樣，他所指的創(chuàng)業(yè)型管理者要優(yōu)于傳統(tǒng)型管理者。 然而，內部創(chuàng)業(yè)可能永遠也不會克服現(xiàn)實創(chuàng)業(yè)過程中的自主性及其風險，因為內部創(chuàng)業(yè)發(fā)生在一個大企業(yè)組織內部。所有的財務風險均由母公司擔當。而組織內部的規(guī)章制度、政策以及其他限制條例也是由母公司強加的；內部創(chuàng)業(yè)情況要向老板匯報，對成功的嘉獎不是財務上的獨立，而是職業(yè)生涯發(fā)展進程中增添了某些優(yōu)勢。,直到最近，許多經(jīng)理仍然采用 “熔爐” 觀來處理組織中個性差異問題。他們假設不同的人會自動地靠攏在一起。然而，

53、今天的經(jīng)理們卻發(fā)現(xiàn)當員工前來工作時，他們并不想放棄自己原有的文化價值觀與生活方式偏好。這就給經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即他們必須通過提供不同的生活方式、家庭需要以及工作方式，使他們的組織能夠更加適合不同的人群。“熔爐” 的假設已經(jīng)被另一種觀點所取代要識別并慶賀個人差異的存在。有意思的是，那些贊賞組織中存在個人差異的人，發(fā)現(xiàn)本組織的績效要更高一些。 2.6.1 今天的勞工隊伍狀況如何 勞工隊伍所發(fā)生的諸多變化要歸功于1960年代美國聯(lián)邦立法機構通過的禁止用工歧視政策的出臺。,2.6 2010年度的勞動力狀況將如何,該法案為少數(shù)民族及婦女提供了就業(yè)的途徑。這兩個群體已經(jīng)成為勞工隊伍中增長最快的部分，滿

54、足這群人的需要已經(jīng)成為管理者的一項重要責任。不僅如此，在這段時間里，美國的出生率開始下降。 戰(zhàn)后人口劇增期間出生的一代人已經(jīng)達到了就業(yè)機會的高峰，也就是說，照此下去，留給戰(zhàn)后人口劇增期間出生的那一代人就業(yè)的機會不多了。全球化的呼聲越來越高，西班牙人、亞洲人以及其他移民紛紛來到美國，并尋求工作機會。 設想未來最多也只是一種經(jīng)驗的猜想。 嘗試去預測我們多樣化勞工隊伍的確切組成情況也不例外，即使我們知道未來的勞工隊伍將會由不同種類組成：包括男性與女性，白種人和其他人種，同性戀者和異性戀者，西班牙人、亞洲人以及美國當?shù)厝?殘疾人，老年人等等。而另一個對勞工隊伍產生巨大沖擊的群體是戰(zhàn)后人口劇增期間出生的

55、一代人。,還有一個群體，他們通常被稱之為 “勞動力中的銀發(fā)族”，銀發(fā)族指的是這樣一個持續(xù)增長的群體，他們渴望退休之后能夠繼續(xù)工作。因生活的需要和工作欲望，許多超過55歲的人仍希望能繼續(xù)工作，而在戰(zhàn)后人口劇增期間出生的那一代人中，有80%的人都希望 65歲以后能繼續(xù)工作?？紤]到這些問題，美國國會通過了 “年長市民工作自由法案” 。 按照原來的法律條款，正在領取社會保障金的老年人，如果每年收入超過 17000美元，其社會保障金將自動取消。而新法規(guī)的通過廢止了這條規(guī)定。簡而言之，我們可以預期，勞工隊伍將繼續(xù)呈現(xiàn)出老年化的趨勢，出現(xiàn)七、八十歲的老員工將不再稀奇。 不斷增加的女性勞動者及老年勞動者，并不

56、是勞工隊伍多樣化的全部，另外還出現(xiàn)了所謂的 “多元文化主義” 。全球化降低了移民門檻，在過去20年間，西班牙人、亞洲人、太平洋諸島人及非洲人在美國人口中的比例明顯上升，而這種趨勢還在繼續(xù)。,并且，“多元文化主義” 現(xiàn)象并不單單只是出現(xiàn)在美國。像英國、德國、加拿大等國也發(fā)生著相似的變化。以加拿大為例，該國現(xiàn)在有許多人是來自香港、巴基斯坦、越南及中東國家的移民，這些移民使得加拿大的人口組成越來越多樣化，勞工隊伍也越來越異族化。 2.6.2 多樣化是怎樣影響組織的 隨著組織變得更加多樣化，管理要使其人力資源的實踐能反映這些變化。今天的許多企業(yè)，如美洲銀行，已經(jīng)有了自己的員工多樣化計劃,他們傾向于“招

57、聘、提升和保留少數(shù)民族，” 并且注重對員工進行培訓。 員工中多樣化的存在要求管理者對每一群體體現(xiàn)在工作場所的差異要十分敏感。 例如，管理者必須轉變他們的管理哲學從 “一視同仁” 地對待每個人轉為識別個體差異的存在，并能及時對那些差異作出反應，從而使員工保持和提高生產力。,他們必須能夠識別并處理好員工所具有的不同價值觀、需求、利益和期望。他們必須避免那些會被認為是在進行性別歧視、種族歧視或冒犯少數(shù)民族的行為。當然，他們同時也不能夠違背法規(guī)歧視任何員工。 最后，管理者必須想方設法幫助員工處理好工作與生活方面的問題. 2.6.3 組織如何幫助員工平衡工作與生活 在1960或1970年代，普通員工要從

58、周一一直工作到周五，每天的工作時間是8或9小時，工作場所和時間都是明確指定的。而今天的大多數(shù)勞工已經(jīng)不再如此。員工抱怨工作與非工作時間之間的界限越來越模糊,由此帶來了不少沖突和工作壓力。有許多原因導致員工工作時間與私人生活時間的界限變得模糊。 首先，全球化組織的出現(xiàn)意味著他們的世界里已經(jīng)沒有了 “睡覺”的字眼。例如，任何一天的任一時刻，數(shù)以千計的戴姆勒 -克萊斯勒的員工都在某地工作。,需要向同事或相隔 8到10個時區(qū)以外的客戶咨詢，意味著全球化企業(yè)的員工必須一天24小時隨時 “待命”。 其次，隨著通訊技術的發(fā)展，員工可以家里、汽車里或者在塔希提島的海灘上工作。這使得從事技術性或從事專門職業(yè)的人

59、，可以在任何時間、任何地點開展工作。 第三，組織要求員工多加班。員工每周工作45小時以上不足為奇，有些人工作時間更是長達50多個小時。 最后，只有一個家庭成員工作負擔家計的情況不多了。如今，多數(shù)已婚員工都是雙職工夫婦，這使得已婚員工越來越難以抽時間去履行對家庭、配偶、小孩、父母及朋友的承諾。 員工正逐漸感受到，工作正在擠占他們的私人生活，對此他們快樂不起來。舉例來說，最近研究證明，員工喜歡給他們安排一些在進度方面具有靈活性的工作，這樣他們就能很好地處理工作與生活之間的矛盾.,另外，下一代員工也有同樣的感受。相當多的高等院校學生表示說,他們將把工作與私人生活之間的平衡作為自己職業(yè)生涯的主要目標。他們既需要工作，也需要過好 “小日子”。一個組織如果無法幫助員工保持工作與生活的平衡，那這個組織將難以吸引并留住絕大多數(shù)有能力和富有干勁的員工。(最近富士康連環(huán)跳事件),2.7 勞動力短缺嗎,美國的熟練工充裕還是短缺呢？對此問題的簡單回答是