1、1,東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,財(cái)務(wù)管理,第 一 講,主講教師： 吳斌,2,第一章 導(dǎo)論-企業(yè)目標(biāo)與 財(cái)務(wù)目標(biāo),一、企業(yè)目標(biāo)的形成 （一）基本理念 1、綜述 企業(yè)組織成長發(fā)展的主要支持力量是什么？組織一個企業(yè)的基本要素是資本和人力。資本的目的（實(shí)際上是投入資本的人的目的）和人力的目的就決定了企業(yè)的目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)的目標(biāo)還要受到政府、債權(quán)人、（客戶）消費(fèi)者、社會公眾的影響。一般認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)是復(fù)合式的。企業(yè)目標(biāo)可以概括為： 企業(yè)的命運(yùn)源于對自己的定義和使命上，最終的成功企業(yè)必定是基于理念的，而企業(yè)管理的一切行為必須從系統(tǒng)思考開始。,3,2、思考：企業(yè)“活著”為什么,有一個這樣的企業(yè)，開始時做“三材”

2、生意，搞不下去后搞證券，后來搞房地產(chǎn)，最后竟然什么也搞不下去了。所以其老板見到誰都會問“做什么買賣掙錢”，后來找到一個北大的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，以高價向他咨詢。教授說你們應(yīng)該搞高科技農(nóng)業(yè)。,4,3、企業(yè)“活著”的陷阱,后來還有人和他們談要搞工業(yè)，這樣搞了幾年后，什么都有了，但是老板仍然覺得不對勁，于是又請了眾多專家，一起來探討戰(zhàn)略問題。專家驚奇地發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是以房地產(chǎn)為龍頭，以工業(yè)和農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)，以商貿(mào)和證券為支柱的全面發(fā)展。因此有專家打趣說，這好像是國民經(jīng)濟(jì)，老板就是國民經(jīng)濟(jì)的“總理”。據(jù)說目前這個企業(yè)已經(jīng)被“”了。,5,4、專家的觀點(diǎn),巴納德曾經(jīng)講過，一個組織的深度、廣度取決于信息交流的深

3、度與廣度，否則就不可能發(fā)展出共同的目標(biāo)，也就不可能協(xié)同所有人真心誠意地為目標(biāo)而合作。 他認(rèn)為很多企業(yè)的失敗都是與其目標(biāo)確立不合適有關(guān)，因?yàn)檫@樣的目標(biāo)最后必然會和環(huán)境發(fā)生很大的不適宜性，導(dǎo)致錯位，最后致使企業(yè)陷入困境。,6,5、實(shí)證資料,有一個這樣的統(tǒng)計(jì)，世界企業(yè)強(qiáng)的平均壽命是年，不到人的壽命的一半，中國強(qiáng)企業(yè)的壽命則更短，只有年。因此很多企業(yè)家都是曇花一現(xiàn)，更流行的說法是：中國的企業(yè)和企業(yè)家與螃蟹差不多，一“紅”就死。,7,其實(shí)對于一個企業(yè)講，未來在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，唯一不變的就是一切都在變。在這個不確定的時代里，企業(yè)要適應(yīng)這種未來的變化做出整體統(tǒng)一的選擇，就必須找到適合自己的營利模式。,8,

4、企業(yè)的成敗是基于人的理念,日本本田公司成立之初只是一個小公司，所以本田忠義郎和騰澤武夫兩人經(jīng)常在一起討論如何使這家公司永恒下去。 他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的倒閉往往是由于突然間的資金短缺，這個企業(yè)等于是血斷，結(jié)果導(dǎo)致了死亡。深究其內(nèi)在的原因就是因?yàn)楫a(chǎn)品賣不出去，產(chǎn)品之所以賣不出去是因?yàn)榧夹g(shù)支撐不住，再往下發(fā)現(xiàn)技術(shù)是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他們被嚇了一跳：企業(yè)的成敗竟然是基于人的理念。,9,(二）企業(yè)的目標(biāo),1、追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，以獲得競爭優(yōu)勢。 許小年博士1999年做過一個大陸四大商業(yè)銀行和香港數(shù)十家銀行的整體比較。股本回報率，我們賬面上是4，香港銀行超過10； 經(jīng)營成本，我們比香港銀行高

5、出6070。資本充足率，我們賬面上是8，香港銀行是16，正好是我們的兩倍；呆壞賬比例，我們官方曾經(jīng)公布的數(shù)字是25，香港銀行經(jīng)歷了連續(xù)兩年的亞洲金融危機(jī)的打擊，到現(xiàn)在也不過10在金融危機(jī)之前，這一數(shù)字是0.5。,10,一個企業(yè)，一個單項(xiàng)業(yè)務(wù)不可能無限擴(kuò)張?jiān)竭^了臨界點(diǎn)之后，投資效益就會明顯下降，直至低于資金成本甚至零，這時候擴(kuò)張就是不可持續(xù)的了。另外，一個企業(yè)經(jīng)營的“面”也不可能無限擴(kuò)張現(xiàn)代和大宇的總裁根本就不知道手下有多少子公司、分公司，有多少項(xiàng)業(yè)務(wù)。哪怕他是一個天才，他也管不了。這也就是克魯格曼講的，為什么亞洲沒有奇跡。他在1994年指出，亞洲完全是依靠高儲蓄高投資，而這種高投資到一定程度，

6、邊際效益變成零甚至變成負(fù)數(shù)的時候，麻煩就來了。,11,從生產(chǎn)力要素配置的角度說，企業(yè)做大一是人員的擴(kuò)大，二是資金的擴(kuò)大。,從企業(yè)經(jīng)營的角度說，企業(yè)做大就是代理鏈逐步延長。你作為老總，只管最重要的，其他事情可以委托代理。但是產(chǎn)權(quán)制度不健全，你怎么敢委托？你信不過人家。 希望集團(tuán)就有過這樣的教訓(xùn)：搞一個外地飼料廠，另雇個人當(dāng)老總，后來人家想辦法，搞來搞去這個廠變成他的了。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理人不可能形成，民營企業(yè)家只有事事親為，但是你24小時不睡覺，能做多少事？好比坐火車，你能帶多少東西？每一樣你都得自己抱著，自己看著。,12,2、獲得良好的企業(yè)形象,哈佛商學(xué)院第一個學(xué)期第一個星期的第一個案例

7、有一個登山隊(duì)在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時候，發(fā)現(xiàn)了上一個登山隊(duì)遺留下的一名奄奄一息的隊(duì)員，這時這個登山隊(duì)長要做一個決策：我們這十幾人走到半山腰了，是把這個人抬下去，破壞我們登山隊(duì)的計(jì)劃，還是把這個人放在這兒？因?yàn)檫@個人也不是我們隊(duì)的。,13,美國運(yùn)通信用卡公司新上任的美國歷史上第一個黑人CEO(歷史上美國運(yùn)通公司一直是白人掌管的貴族企業(yè))，他回答這個問題非常明了：企業(yè)只有在盈利的情況下才可以考慮承擔(dān)社會責(zé)任，如果我本身沒辦法生存，我就沒辦法承擔(dān)社會責(zé)任。,14,馬克.里奇的故事,馬克.里奇，他在美國前總統(tǒng)克林頓離開白宮前最后兩個小時獲得了總統(tǒng)特赦令。這位馬克.里奇算是一個“經(jīng)濟(jì)犯罪分子”

8、他大概欠政府幾億美金的稅收，逃到瑞士去了，把美國國籍也放棄了。馬克.里奇為什么得到總統(tǒng)最后的特赦？當(dāng)然有很多人證明這中間是不是與克林頓夫人的競選基金有關(guān)，但人們知道，在過去那些年里，身為猶太人的馬克.里奇為以色列等國累計(jì)捐出2億多美金，包括建孤兒院和學(xué)校。而他當(dāng)年在里根總統(tǒng)禁止跟伊朗做貿(mào)易的時候，與伊朗人做了貿(mào)易，按照美國的說法，這是既沒良心又違反法律的事情。但從他20多年來做的慈善事業(yè)來講，他又非常有良心?？雌饋硭坪鹾苊?。所以在克林頓離開白宮前的當(dāng)天晚上，以色列總理第二次，或者第三次把電話打到他辦公室，專門為馬克.里奇說情。馬克.里奇的故事蠻復(fù)雜的，他做“非法貿(mào)易”賺了那么多錢，然后又扔出

9、好幾億美金去搞慈善，怎么來看這個問題？,15,他沒有去幫他，但卻利用了自己的影響,世界上最大的投資銀行是JP摩根投資銀行。JP摩根的兒子有一個同學(xué)在紐約成立了一家公司，非常需要融資，就找了JP摩根的兒子：咱們是老同學(xué)，好朋友，你能不能到你爸爸那去幫我在投資銀行融資。摩根的兒子當(dāng)然很愿意幫他了，就把這個事情告訴了他爸爸。 我們也可以檢驗(yàn)一下資本主義的投資銀行怎么來把握這個尺度的摩根當(dāng)時并沒有答應(yīng)幫助他，他說了一句很簡單的話：星期一紐約股市開張的時候(當(dāng)時JP摩根是紐約股市最有影響的人物)，叫你的同學(xué)來跟我一起去上班。星期一一早，股市一開張，那個同學(xué)跟在JP摩根的后面走進(jìn)交易場，大家都跟摩根先生握

10、手，“Good morning摩根先生”，但是大家都很疑惑，后面的是誰呀？摩根就做了這樣一件事情，這個小伙子在一個星期內(nèi)把所有的資金都融到了。他沒有去幫他，但他利用了自己的影響。,16,結(jié)論：,越來越多的企業(yè)意識到，企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展的源動力應(yīng)該是得到社會的認(rèn)可和承認(rèn)，企業(yè)和社會之間是互動的聯(lián)系體。以開放的觀點(diǎn)來分析，企業(yè)是社會的一個有機(jī)的組成部分，獲得良好的社會形象是企業(yè)賴以生存的必要條件之一。,17,【案例】：康佳集團(tuán),國內(nèi)應(yīng)該屬于管理水平一流的企業(yè)從一個華僑農(nóng)場的小加工廠起步，在不到20年的時間里，發(fā)展成年產(chǎn)彩電600萬臺、銷售額過百億元的企業(yè)集團(tuán)，被美國財(cái)富雜志評為中國最受歡迎的外資企業(yè)

11、的第四名康佳集團(tuán)，1999年請外國公司為做管理咨詢、制訂改革方案。深圳康佳集團(tuán)與世界最著名的管理咨詢公司美國麥肯錫管理咨詢公司簽訂合作協(xié)議、將對康佳的管理機(jī)制加以大范圍的改革和創(chuàng)新 。 1999年12月25日，康佳集團(tuán)約見了記者，向傳媒公開剖陳 “ 我是誰？ 我從哪里來？ 要到哪里去？” 這是必須搞明白的關(guān)鍵問題。 康佳集團(tuán)董事局主席任克雷把企業(yè)每天處理的事務(wù)概括為三個方面：一是產(chǎn)業(yè)與技術(shù)，二是市場與管理，三是制度與人。像康佳這樣的企業(yè)，處理前兩個方面的事務(wù)已經(jīng)比較成熟、穩(wěn)定了，但是第三個方面的事務(wù)能否處理好，決定它能否持續(xù)發(fā)展。,18,3、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌，獲得較高的市場占有份額。,19

12、,三株案例,1995年10月17日，三株總裁吳炳新在新華社的一次年會上宣讀了爭做中國第一納稅人的報告，他預(yù)測，三株公司眼下的發(fā)展速度是2000%，到1997年的增長速度降到200%，1998年降到100%，1999年降到50%。這一世紀(jì)末，產(chǎn)值仍可以達(dá)到900億元到1000億元，成為中國第一納稅人。他還說：中國500強(qiáng)企業(yè)中，最大企業(yè)是大慶，它現(xiàn)在的產(chǎn)值有346億元，我們在5年至6年的時間內(nèi)超過它是大有希望的。多么浪漫的規(guī)劃??！但這不是三株浪漫設(shè)想的全部：我們研制成功的一個飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌可口可樂也是沒法與我們相比的，我們準(zhǔn)備馬上注冊專利，將來與可口可樂比高低，去占領(lǐng)國際市場。吳

13、炳新的話，讓筆者感到一個超越“詩詞頂峰”時代的到來?？蓞潜逻€有著讓國人更為激動的浪漫：把三株建成一個“日不落”的生物工程王國。在本世紀(jì)將人類壽命延長10年。,20,眾所周知，三株公司是一個靠30萬元起家的民營企業(yè)，主產(chǎn)品為掌門人吳炳新創(chuàng)造的三株口服液。正是這個三株口服液，建成了僅次于中國郵政網(wǎng)絡(luò)的三株?duì)I銷網(wǎng)絡(luò)，掀起了“賣瘋”和“買瘋”潮，二三十元一瓶的價格曾被哄抬至七八十元，創(chuàng)造出中國保健品發(fā)展史上的“三株神話”1994年銷售額達(dá)1。25億元；1995年銷售額達(dá)23億元；1996年銷售額達(dá)80億元；1997年銷售額為70億元。 然而這一神話卻被“人命官司”擊得粉碎，年銷售額從80億元驟跌至2

14、0億元，開得爛漫的三株枯萎了。,21,耐克案例,世界知名品牌身上，也會偶然發(fā)生。譬如在某次奧運(yùn)會上有一位運(yùn)動員腳穿“耐克”鞋沖刺100米時，鞋底突然掉下，此時新聞媒體大做文章，以“耐克鞋飲恨綠茵場”為標(biāo)題大肆渲染，一下子就使公眾懷疑“耐克”鞋的質(zhì)量。然而，對于這些知名品牌來說，面對各種突發(fā)性的危機(jī)，總是處變不驚，沉著冷靜，在處理中顯示出非凡的膽識和超常的智慧，使其化險為夷：,22,強(qiáng)生案例,1982年9月29日和30日，在芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用美國強(qiáng)生公司生產(chǎn)的含氰化物的“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事故。 起先，僅3人因服用此藥片而中毒死亡，可隨著消息的擴(kuò)散，據(jù)稱美國各地有250人因服用此

15、藥而得病或死亡。一時間，“泰萊諾爾”的銷售陷入了絕境。面對此景況，強(qiáng)生公司對800萬片藥劑進(jìn)行了重新檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總共不超過75片。經(jīng)查實(shí)，最終死亡的人數(shù)為7人，且全在芝加哥地區(qū)。但“泰萊諾爾”承兌其“首先考慮公眾和消費(fèi)者的利益”，將預(yù)警消息通過媒體發(fā)向全國，使94%的消費(fèi)者知道了此情況，還從市場上收回了全部的“泰萊諾爾”藥，并對重新投入市場的這種藥，采取了抗污染包裝，贏得了消費(fèi)者的高度信任。事故發(fā)生5個月后，“泰萊諾爾”就奪回了原來市場的70%。,23,5、提高企業(yè)技術(shù)更新的步伐；,日前，世界著名的“國際品牌”顧問公司發(fā)表了2000年度全球最有價值的品牌排名，可口可

16、樂以725億美元名列榜首，微軟僅以20億美元之差位居次席，IBM、英特爾、諾基亞、通用電器、福特、迪斯尼、麥當(dāng)勞、AT(4)風(fēng)險取決于企業(yè)決策和環(huán)境變化，企業(yè)可以改變決策從而控制風(fēng)險，但環(huán)境變化總是存在的。,60,(二)數(shù)學(xué)模型,財(cái)務(wù)管理的數(shù)學(xué)模型雖然很多，但基本的模型有限，其中股價模型是統(tǒng)帥全局的，居于核心地位。影響股價的因素,61,（三）合理的公司治理結(jié)構(gòu),企業(yè)的利益主要關(guān)系人有股東、經(jīng)營者、債權(quán)人、員工、政府和社會公眾等。 股東的目標(biāo)可以概括為擴(kuò)大企業(yè)價值，而其他利益人的目標(biāo)則與之不同。因此，他們之間的矛盾是不可避免的。,62,63,公司治理結(jié)構(gòu)的“五準(zhǔn)則”,1998年4月，由29個發(fā)達(dá)

17、國家組成的經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）成立了一個專門委員會，以根據(jù)世界各國的公司治理經(jīng)驗(yàn)和理論研究成果來制定公司治理結(jié)構(gòu)的國際性準(zhǔn)則。1999年5月，OECD理事會正式通過了其制定的公司治理結(jié)構(gòu)原則，它是第一個政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開發(fā)的一套國際標(biāo)準(zhǔn)。其主要內(nèi)容包括五個方面的規(guī)定：,64,國際標(biāo)準(zhǔn)：,1、治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利；2、治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的所有股東受到平等的待遇。若股東的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會得到有效補(bǔ)償。3、公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，且鼓勵公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財(cái)富和工作機(jī)會以及為保持企業(yè)財(cái)務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作。4、治

18、理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題。5、治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé)。,65,【案例：褚時健，引發(fā)企業(yè)家權(quán)益之爭】,在褚時健出任廠長的17年中，“玉溪卷煙”為國家創(chuàng)造了800億元的利稅，而他的全部收入僅為80萬元，其比例為10萬分之 一，即相當(dāng)于“玉溪卷煙”每創(chuàng)造1億元利 稅，他的收入才為1000元左右，如果算上 “紅塔山”352億的品牌價值，他的收入比例 將降到649元。馬軍說，一個為國家創(chuàng)造了 800億元利稅的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人， 17年的合法收入還趕不上一個影星拍一個廣告的收入，一年的收入不如一個歌星走一次穴的收入，這如何體現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)營者的價值？ 馬軍認(rèn)為是客觀現(xiàn)實(shí)的不公導(dǎo)致了褚時健心理的失衡：“褚時健是那種十分能抓老鼠而在特殊情況下偷吃了魚的貓，和那種不抓老鼠專偷吃魚的貓，以及那種不抓老鼠 也不吃魚