1、全面薪酬策略 總經(jīng)理的薪酬智慧,主講人：馬志堅 資深管理顧問 管理學兼職教授 上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁兼首席合伙人 上海交通大學安泰經(jīng)濟與管理學院EDP特聘課程教授 2011年05月28日.山西,馬志堅老師簡介,資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧問之一。先后就讀于上海財經(jīng)大學工業(yè)經(jīng)濟系、上海交通大學安泰經(jīng)濟與管理學院，擁有高層管理人員工商管理碩士學位（EMBA）。法國格勒諾布爾管理學院（Grenoble Ecole de Management）工商管理博士（DBA）在職研究生?，F(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁。曾擔任國際著名咨詢機構(gòu)高級經(jīng)理，擁有連續(xù)15年的專業(yè)

2、管理咨詢實踐經(jīng)驗，1996年至今累計主持和參與超過200家大中型企業(yè)的組織與人力資源管理咨詢項目，典型客戶包括：寶鋼集團、中國航空工業(yè)第一集團、武漢卷煙廠、LG（中國）、聯(lián)想集團、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特、陜汽集團、寶雞卷煙廠、中建三局、武漢燃氣集團、黃山旅游集團等國際國內(nèi)知名企業(yè)。 管理學兼職教授。2003年起先后應(yīng)邀擔任上海交通大學、西南交通大學、華中科技大學、清華大學、華東理工大學等知名高校EMBA和總裁研修班特邀講師、課程教授或客座教授；還曾為300家以上的知名企業(yè)提供過管理層內(nèi)部培訓服務(wù)。 馬先生專長于從事商業(yè)模式設(shè)計、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃、集團化公司管控、戰(zhàn)略人力資源管理、

3、人力資源規(guī)劃、組織設(shè)計、員工培訓與開發(fā)、全面薪酬制度、整體績效管理、高管激勵機制、經(jīng)理人管理技能開發(fā)、領(lǐng)導力建設(shè)等領(lǐng)域的專業(yè)管理咨詢，在以上領(lǐng)域為客戶提供全面的管理解決方案，并提供有效的現(xiàn)場實施輔導,已出版音像課程,目 錄,第一部分：基本概念與挑戰(zhàn),第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：針對性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理實踐,第五部分：薪酬改革實施框架,為什么有效的薪酬激勵總是可望不可及,全面？ 策略？ 實施？,您的鎖？,典型企業(yè)的薪酬策略,目標,內(nèi)部公平性,外部競爭力,獎勵員工貢獻,薪酬管理實施,微軟MS,惠普HP,刺激Vs.激勵,基本戰(zhàn)略：基于本土市場創(chuàng)新打固定靶進口替代忘掉國外技術(shù)

4、,三一愿景： 創(chuàng)建一流企業(yè) 造就一流人才 做出一流貢獻,薪酬的本質(zhì)是有效平衡員工需求,薪酬是指：能夠平衡員工需要的一切方法和手段,怎樣的系統(tǒng)性解決方案才能有效解決薪酬激勵的問題,人力配置系統(tǒng),確保合適的員工在合適的崗位做合適的工作,整體 績效管理,全面 薪酬策略,目 標 導 向,過程支持和監(jiān)督,業(yè)績結(jié)果衡量,工資,獎金,福利,內(nèi)在報酬,固定工資績效工資,短期獎金長期獎勵,法定福利額外福利,充分授權(quán)職業(yè)發(fā)展民主管理,員工激勵系統(tǒng),企業(yè)文化系統(tǒng),資料來源：德路科咨詢,德路科長效激勵機制模型,市場經(jīng)濟條件下，薪酬管理不但作為人力資源管理關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實施流程,工作分析與

5、崗位設(shè)計,崗位/工作描述,崗位/職位評估,薪酬哲學,組織架構(gòu)設(shè)計,工資架構(gòu),薪資調(diào)整預(yù)算,薪資管理,薪酬調(diào)查,公司發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源策略,全面薪酬體系,資料來源：德路科咨詢,現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的實施框架,薪酬策略,績效哲學,績效評估,績效策略,薪酬理念必須與HR概念的發(fā)展而與時俱進,勞動人事,人事行政,人力資源,人力資本,戰(zhàn)略性 人力資本,分享剩余索取權(quán) 股權(quán)和Stock Option 長期激勵 個性化薪酬 彈性薪酬,激勵以全面發(fā)展和價值導向,薪酬管理自始至終必須牢牢把握的兩對基本矛盾,刺激Vs.激勵？ 員工激勵Vs.成本控制？,您的鎖？,目 錄,第一部分：基本概念與挑戰(zhàn),第二部分：典型的薪酬策

6、略,第三部分：針對性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理實踐,第五部分：薪酬改革實施框架,重新認識“人”，重構(gòu)人企關(guān)系創(chuàng)新人才機制,企業(yè)家 決策層 執(zhí)行層 經(jīng)理人 職業(yè)人,命運共同體 價值共同體 事業(yè)共同體 成長共同體 利益共同體,1+15.0 1+14.0 1+13.0 1+12.0 1+11.8,人員身份,關(guān)系類型,責任模式,資料來源：德路科咨詢,商業(yè)模式創(chuàng)新 制度創(chuàng)新 領(lǐng)導藝術(shù) 管理協(xié)調(diào) 自覺合作,關(guān)鍵職責,個人發(fā)展往往是具有良好潛質(zhì)的人才最為關(guān)切的酬賞,人員配置,人員發(fā)展,業(yè)績與薪酬,組織架構(gòu) 崗位設(shè)計,人員招聘,知識型員工的全面激勵策略,核心價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生 客戶是我們永遠

7、的伙伴 人才是萬科的資本 “陽光照亮的體制” 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑,價值觀造就的萬科,萬科宗旨：建筑無限生活,萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石,高管/領(lǐng)導型人才的激勵策略,做事業(yè) 作精英 作伙伴 做職業(yè) 做 人,有平臺 有授權(quán) 有信任 有報酬 有未來,基本策略：全面薪酬模型,薪酬管理的最新潮流明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎勵結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平”觀念,寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試,個性化支 付,基于能力定薪基于業(yè)績獎勵,管 理扁平化,對績優(yōu)者快速加薪,薪酬合法性來自于市場導向而不是內(nèi)部崗位評估,面向更高薪階層的收入再分配,資料來源：德路科咨詢

8、,績效薪酬的實施流程,圖片資料來源：麥肯錫分析,C. 進行評估與評級,A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤,D. 進行反饋,B. 設(shè)訂薪酬與激勵水平,KPI,能力,獎金,年度 加薪,KPI,能力,什么是績效？,“沒有功勞，還有苦勞” 績效是符合客戶利益、公司利益、員工利益和社會公眾利益的有價值的工作成果,什么是績效管理？,績效管理=/=績效考核 績效管理是為了實現(xiàn)績效目標而開展的系統(tǒng)化的管理過程，包括目標設(shè)定、過程管理和結(jié)果評價三個關(guān)鍵階段 績效管理的根本宗旨是促進組織和個人能力的提升，并因此而提升組織和個人的業(yè)績水平,對象不同,績效內(nèi)容和標準也不同不可一刀切,操 作 工：行為績效（行為的規(guī)范性） 業(yè) 務(wù)

9、 員：結(jié)果績效（結(jié)果的經(jīng)濟性） 專業(yè)人員：目標績效（目標、過程與結(jié)果） 經(jīng)理人員：全面績效（過去績效和未來績效） 決 策 層：戰(zhàn)略績效（全局性和長遠的價值）,績效評估：物以類聚 人以群分,Differentiation Curve分化曲線,5,4,3,2,1,25%,5%,5%,5%,60%,Manage Out 淘汰,Development Plan發(fā)展計劃,具有正確的價值觀,GE Fatality Chart,模范人物,優(yōu)秀業(yè)績者,邊緣人物,低效率者,100%,100%,60-70%,無,無,期權(quán)獎勵,A類,B類,C類,重用A類:2-3倍于B類的獎勵 培養(yǎng)B類：每年加薪 去除C類：沒有任何

10、獎勵,人員比例,20%,70%,10%,典型的績效薪酬方案,模型 1,KPI,獎金,能力,工資漲幅,模型 2,模型 3,特點,優(yōu)點/ 缺點,KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤?能力評估影響年度工資提升 模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升),KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤?能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放,KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升 模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致 平衡對硬性與軟性指標的側(cè)重 計算較困難 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低,計算相對較容易 KPI完成情況與薪酬的

11、聯(lián)系很清晰客觀 對能力的重視可能會不夠 對不能完成KPI的懲罰很嚴厲,確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低,KPI,獎金,能力,工資漲幅,KPI,獎金,能力,工資漲幅,可以設(shè)計業(yè)績激勵矩陣，使績效和回報之間的關(guān)系透明化,獎金表格 占目標獎金的,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,50%,50%,50%,50%,100%,100%,100%,120%,120%,100%,120%,120%,工資表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重獎勵KPI和能力的

12、分數(shù)達到4的“明星” 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵,注,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,Sample,特定條件下的業(yè)績激勵矩陣,獎金表格 占目標獎金的,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工資表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,1,2,3,4,30%,-20%,-20%,-20%,0%,0%,0%,0%,5%,5%,5%,10%,10%,5%,10%,1

13、0%,Sample,典型的獎金方案,相對實用和普遍的獎金模式,現(xiàn)金薪酬,80,100,140,200,基本工資,基本工資 +200%獎金,基本工資 +100%獎金,目標完成率（x%）,資料來源：麥肯錫分析,Sample,另一種有效的長期激勵手段 特點 獎勵的數(shù)額較大 獎勵與未來若干年公司的關(guān)鍵業(yè)績指標直接掛鉤 獎勵的方案事先溝通，承諾 滾動式操作 舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標：市場份額，利潤，銷量。 2009年建立獎勵計劃，目標獎金 100,000元，考核：2009，2010，2012的指標完成情況 2009獎勵計劃兌現(xiàn)日期：20013-6-30之前 獎勵計劃兌現(xiàn)時，實際數(shù)額可大于/等于/小于10000

14、0元，取決與指標完成情況 2012年推出新的獎勵計劃， 連環(huán)滾動,長期業(yè)績獎/延期現(xiàn)金計劃,職業(yè)發(fā)展激勵方案,能 力,1,2,1,2,3,關(guān)鍵 業(yè)績 指標,3,4,4,主要帶頭人 提升到高一級,超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵手段,主要帶頭人 提升到高一級,主要帶頭人 準備下一步 提供其它輔導,主要帶頭人 準備下一步 提供其它輔導,業(yè)務(wù)扎實 不動 準備下一步,業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實 不動 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者 咨詢退出,失敗者 咨詢退出,失敗者 警告 咨詢退出,業(yè)績差 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告

15、提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,員工升遷表,目 錄,第一部分：基本概念與挑戰(zhàn),第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：針對性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理實踐,第五部分：薪酬改革實施框架,就業(yè)市場的供需現(xiàn)狀 生活成本 公司文化和管理理念 組織機構(gòu)規(guī)模/行業(yè)中的競爭地位 工作性質(zhì)/環(huán)境/地點 公司的支付能力,制定公司的薪酬政策必須考慮一些基本要素,對外- 在市場上具有一定的競爭力 地域 - 區(qū)域性 / 全國性 競爭 - 可比照公司 對內(nèi)- 分配公平、合理 職責 - 工資架構(gòu)與水平 績效 - 充分利用變動工資 對個人 - 充分反映其個人特性給公司帶來的現(xiàn)實和潛在價值

16、 公司具備足夠的財務(wù)支付能力和現(xiàn)金流 會計和稅務(wù)方面符合國家法律法規(guī)的要求,制定薪酬政策的基本原則,-,公司在市場上的位置,誤區(qū) ：獲取外界人力資源的“價格”越低越好,相對成本效力 = -,人力資源所能創(chuàng)造的價值,人力資源的成本,公司人力資源政策應(yīng)充分關(guān)注人工成本的“相對成本效力”,Compensation 薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,個人特性,崗位描述 Position Clarification,技能(知識、技巧、態(tài)度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude),技能差距 Skills Gap,經(jīng)營策略 Business

17、 Strategy,組織設(shè)計 Organization Design,責任分配 Allocation of Responsibilities,職位/崗位,遠 見 Vision,使 命 Mission,目 標 Goal,績效/表現(xiàn),綜合性的3-P薪酬模型 The Integrated 3-P Model,薪酬政策必須靈活運用、并明確體現(xiàn)各個主要薪資成份的效用,職 位,職位+績效,職位+績效+個人,基本工資 職位津貼 股票期權(quán) 法定福利,基本工資 職位津貼 股票期權(quán) 法定福利,基本工資 職位津貼 股票期權(quán) 法定福利,績效獎金 利潤分成 延期獎金,績效獎金 利潤分成 延期獎金,額外收入 額外福利,資

18、料來源：DELUKER CONSULTING,Sample,薪資變動比例/風險度會直接影響薪酬效用,如何激 勵 員 工 的 緊 迫 感,工資 / 獎金比例,員工積極性,管理可控度,員工緊迫感,90% / 10%,無動于衷,極高,極低,85% / 15%,美妙的暗示,高,較低,80% / 20%,漸有動力,穩(wěn)定,稍有,75% / 25%,引起關(guān)注,恰當,有意識,70% / 30%,動力驅(qū)使,適度,較好的意識,65% / 35%,近乎冒險,可控,積極,60% / 40%,高風險,較弱,較高,極弱,情緒高漲,50%+,孤注一擲,一項調(diào)查,典型國家/地區(qū)的CEO薪酬結(jié)構(gòu),資料來源：華信惠悅2004年全

19、球高管薪酬調(diào)查,目 錄,第一部分：基本概念與挑戰(zhàn),第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：針對性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理實踐,第五部分：薪酬改革實施框架,配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,老IBM的薪酬制度 各個級別的薪酬都是主要由：薪水+少量獎金+股票期權(quán)/部門績效工資 工資待遇差別很小： - 原則上所有員工的工資都會逐年增加，評級不合格的除外 - 高層與基層員工年度工資漲幅差別不大 - 工資增長與當年公司營收（業(yè)績）關(guān)系不大 - 所有技術(shù)性員工的工資級別都是統(tǒng)一的，而不區(qū)分他們的技能要求 差異?。ㄈ纾很浖こ處?/p>

20、、硬件工程師、銷售人員以及會計師） 福利待遇在全美公司中無與倫比： - 家長式管理作風/終身就業(yè)的承諾 - 養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、優(yōu)越的教育機會等,配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士納的改革措施 薪酬策略的重新制定，貫徹新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所要求的新的管理哲學 舊 新 平 均 差別化 固定獎金 變動獎金 內(nèi)部標桿 外部標桿 津 貼 績 效,配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士納的改革措施 “股票期權(quán)項目”的3個重大改革 - 首次向數(shù)萬名員工授

21、予股票期權(quán)（19921,294名高級經(jīng)理，200172,494名各階層員工，非高層人員獲授的SO=2*高層人員獲授SO） - 建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成了高級經(jīng)理薪酬中最大的一塊；每年的現(xiàn)金薪酬與公司股票預(yù)期價值掛鉤 - 高級經(jīng)理必須拿錢購買一定量的公司股票，才可以被授予股票期權(quán) *高級經(jīng)理股權(quán)指南 職位 所購股票價值相當于本人年薪和年終獎綜合增長倍數(shù) 首席執(zhí)行官 4 高級副總裁 3 其他全球管理委員會成員 2 其他高級領(lǐng)導集團成員 1,將重要員工手里不值錢的期權(quán) 轉(zhuǎn)換成新的期權(quán),配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994

22、,郭士納的改革措施 所有高級經(jīng)理的年終獎與IBM公司整體業(yè)績掛鉤 - 最高層經(jīng)理的獎金全額與公司整體業(yè)績掛鉤 - 第2等級的高級經(jīng)理的獎金60%取決于公司整體盈利狀況，40%由所在事業(yè)部業(yè)績決定（*鼓勵和強化團隊合作，確保實現(xiàn)整合公司的戰(zhàn)略） 在IBM全范圍引進和推行“浮動工資制”，獎金（浮動工資）與公司整體績效直接 掛鉤。（19942000的6個財政年度，共向IBM全球員工發(fā)放了97億美元的獎金） 廢除了家長式福利制度：最不具有戰(zhàn)略性，卻最具有爭議的改革。 *通過減少一些家長式的福利項目，同時每一個人可以通過浮動工資計劃、認購公司股票和期權(quán)計劃、以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計劃 ，擁有更大的公

23、司成功獎金回報,通用電氣薪酬激勵的核心觀念,薪金和獎勵制度的目的是使員工們工作得更有效率、也更出色 薪酬激勵有效的秘訣是：只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。 對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰 然而，獎勵的真正目的應(yīng)該是鼓勵他們在以后更加努力地工作 公司薪酬制度的一個關(guān)鍵原則是，把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤,通用電氣薪酬激勵五原則,GE公司根據(jù)以下幾項準則，按實際績效付酬： 準則一：不要把報酬和權(quán)力綁在一起 準則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度 準則三：大張旗鼓地宣傳。為一位應(yīng)當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息 準則四：不能想給什么就給什么

24、。適當嘗試一些不用金錢的激勵方法 準則五：不要凡事都予以獎賞,華為公司的薪酬制度,華為基本法 內(nèi)部員工持股計劃 頻發(fā)離職員工與公司的訴訟 同樣的計劃，不一樣的兌現(xiàn)比例,聯(lián)想薪資保密政策的理由,早在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志就定下了工薪保密這一“天條”，至今它仍被列入聯(lián)想人的“職業(yè)操守”清單 聯(lián)想認為：在工薪不保密情況下，人們總會感覺不平衡，在這種情緒支配下就很難做到敬業(yè)愛崗，當然也更難調(diào)動工作的積極性 聯(lián)想也知道：某些關(guān)系密切的員工相互透露薪酬在所難免，但由于大家都知道觸犯這一原則的后果，就不可能把它作為投訴的借口，這樣不保密的危害就被限制在兩個人之間，不會擴散到更大的范圍 異議：工薪保密固然可以在

25、一定程度上消解員工的不平衡感，但也會因此帶來一個弊端：員工在薪酬比較中得到的成就感和激勵會有所降低 對此聯(lián)想?yún)s認為：這兩者之間并不矛盾，也可以做到兩者兼得，關(guān)鍵在于考核的標準是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。,聯(lián)想薪資保密政策的配套措施,雖然相互無從知曉對方的錢袋是否豐盈，但聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)并無神秘可言：根據(jù)崗位、能力和市場情況而定的工資，根據(jù)完成目標情況而定的獎金，各種津貼和表彰性獎勵，此外還有保險、工作午餐、帶薪休假、出國考察等福利，以及為業(yè)界所稱道的認股權(quán) 如果員工想了解明細的標準，他在公司的任何部門都可以查到 聯(lián)想對工薪保密的效果比較滿意，并認為經(jīng)過持續(xù)不

26、斷的優(yōu)化，目前聯(lián)想的薪酬激勵體系也已相對完善、公平 目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于對員工溝通不夠。“普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的，這樣他可能會想到通過打聽別人的薪水來求得一種平衡?！?聯(lián)想在出臺人力資源政策時往往和管理層溝通較多，而與員工溝通較少，“如果只告訴員工必須遵守某項規(guī)定，他就會感覺不舒服；但如果讓他事先參與政策的制定，他就會更容易接受?！?聯(lián)想如何確保保密薪酬的公平,確保公平的三件利器 第一件是先進的評估考核工具。聯(lián)想采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價值進行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定聯(lián)想的崗位級別工資；采用KP

27、I指標來考核員工績效，以此確定獎金數(shù)額。這些先進的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻，并且在市場上也具有一定的競爭力 第二件是向下看兩級的管理制度?！半m然咱倆相互不知道薪水多少，但是咱倆的上級很清楚，他會根據(jù)相關(guān)標準為咱倆做一個平衡，而他的上級也要以此來評估他是否公正，如果藏有貓膩，那么他在聯(lián)想的未來職業(yè)生涯就會被葬送。” 與此同時，人力資源部對員工的業(yè)績也會有相應(yīng)的監(jiān)控審視，如果發(fā)現(xiàn)不公，就會追究直接管理者的責任。此外，聯(lián)想還設(shè)有員工“進步信箱”，如果認為自己受到了不公正待遇，可以直接在網(wǎng)上投訴，相關(guān)部門會就此展開調(diào)查，并在規(guī)定期限內(nèi)給員工一個反饋 第三件是誠信公平的企業(yè)文化?！皟H僅靠一些標準和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解?！?更多需要的是一種企業(yè)文化和理念的支撐。,目 錄,第一部分：基本