1、第四節(jié) 組織變革與組織文化,一、 組織變革的一般規(guī)律 二、 管理組織變革 三、 組織文化及其發(fā)展,一、組織變革的一般規(guī)律,（一）組織變革的動因 影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change) 公司再造（哈默&錢比曾） 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求 組織變革的根本目的就是提高組織的效能,組織變革的一般規(guī)律 變革的動因 組織變革的類型與目標 組織變革的內(nèi)容 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 思考題,2,組織變革的動因（續(xù)）,外部環(huán)境因素： 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化 科

2、技進步的影響 資源變化的影響 競爭觀念的改變 內(nèi)部環(huán)境因素： 組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求 保障信息暢通的要求 克服組織低效率的要求 快速決策的要求 提高組織整體管理水平的要求,組織變革的一般規(guī)律 變革的動因 組織變革的類型與目標 組織變革的內(nèi)容 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 思考題,3,（二）組織變革的類型與目標,組織變革的類型： 戰(zhàn)略性變革 組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革 結(jié)構(gòu)性變革 指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作 流程主導性變革 指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務流程進行

3、重新構(gòu)造 以人為中心的變革 組織通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致,組織變革的一般規(guī)律 變革的動因 組織變革的類型與目標 組織變革的內(nèi)容 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 思考題,4,組織變革的類型和目標（續(xù)）,組織變革的目標 ：,組織變革的一般規(guī)律 變革的動因 組織變革的類型與目標 組織變革的內(nèi)容 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 思考題,5,（三）組織變革的內(nèi)容,對人員的變革 指員工在態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變 對結(jié)構(gòu)的變革 包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務與工作再設計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。 對技術(shù)與任務的變革 包括對作業(yè)流程與方法的重

4、新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等,組織變革的一般規(guī)律 變革的動因 組織變革的類型與目標 組織變革的內(nèi)容 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 思考題,6,（四）組織變革的過程與程序,組織變革的過程包括解凍變革再凍結(jié)三個階段：,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織變革的過程與程序 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,7,解凍階段：改革前的心理準備階段 變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段 再凍結(jié)階段：變革后的行為強化階段,組織變革的過程與程序（續(xù)）,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織變革的過程與程序 組織

5、變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,8,組織變革程序一般可以分為以下幾個步驟：,（五）組織變革的阻力及其管理,組織變革中的阻力：,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織變革的過程與程序 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,9,團體阻力： 組織結(jié)構(gòu)變革 的影響 人際關(guān)系調(diào)整 的影響,個人阻力： 利益上的影響 心理上的影響,組織變革的阻力及其管理（續(xù)）,消除組織變革阻力的管理對策： A. 客觀分析變革的推力和阻力的強弱 B. 創(chuàng)新組織文化 C. 創(chuàng)新策略方法和手段,組織變革的一般規(guī)律 管

6、理組織變革 組織變革的過程與程序 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,10,無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。,（六）組織變革中的壓力及其管理,壓力的定義： 在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔 壓力的起因： 組織因素 個人因素 壓力的特征： 生理上的反應 心理上的反應 行為上的反應,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織變革的過程與程序 組織變

7、革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,11,（七）組織沖突及其管理,沖突的定義： 指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為 研究表明，競爭是導致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織變革的過程與程序 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,12,組織沖突及其管理（續(xù)）,競爭勝利對組織的影響： 組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力

8、 組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒 強化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務的關(guān)心則有減少的趨勢 組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進一步的改善,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織變革的過程與程序 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,13,組織沖突及其管理（續(xù)）,競爭失敗對組織的影響： 如果勝敗的界限不是很分明，則團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團體之間容易產(chǎn)生偏見

9、當團體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實時： 團體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭，團體最終趨于瓦解 全體成員知恥而奮起，以求走出失敗 組織中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權(quán)化的傾向 成員以往的自信心會受到極大的打擊，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機會,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織變革的過程與程序 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,14,組織沖突及其管理（續(xù)）,無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果：建設性沖突和破壞性沖突 建設性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等 破壞性沖突：指由

10、于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織變革的過程與程序 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,15,組織沖突及其管理（續(xù)）,常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等 幾種最為典型的沖突： 正式組織與非正式組織之間的沖突 直線與參謀之間的沖突 委員會成員之間的沖突,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織變革的過程與程序 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力

11、及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,16,組織沖突的避免（續(xù)）,把建設性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來 促進和保護有益的建設性沖突 首先，應當創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見 其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi) 同時，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織變革的過程與程序 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化及其發(fā)展 思考題,18,案例：萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革,背景：,總經(jīng)理高原，98年4月成立，只有7名員工；99年9月私募

12、增資擴股，出讓11%的股權(quán)，新增股本3300萬元，員工人數(shù)達到78人；99年10月，從有限責任公司改制為股份有限公司； 三大業(yè)務方向：網(wǎng)絡技術(shù)培訓、互聯(lián)網(wǎng)教育網(wǎng)站、網(wǎng)絡技術(shù)咨詢和工程監(jiān)理； 創(chuàng)建初期，采用了簡單組織結(jié)構(gòu)，所有人員由孟總統(tǒng)一指揮；隨著業(yè)務的擴大，開始劃分出不同的部門，但部門的設置并不正規(guī)，各部門仍由孟總直接領導； 最后采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，并增設了人力資源部、市場公關(guān)部、企劃部等職能部門。實際上，各事業(yè)部僅僅是在業(yè)務和人員方面加以區(qū)分，沒能實現(xiàn)經(jīng)營管理的充分自治：孟總兼任培訓事業(yè)部經(jīng)理和網(wǎng)絡服務事業(yè)部經(jīng)理，一位副總主管咨詢事業(yè)部，所以萬維公司的各事業(yè)部基本上還是由高層領導直接負責；,

13、萬維公司變革前組織結(jié)構(gòu)圖,問題：,各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決； 三個事業(yè)部沒有找到合適的領軍人物，企劃部和市場公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個強有力的核心管理團隊； 一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現(xiàn)狀，他對放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮； 員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象日漸增多；,決策：,進行組織變革，重建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，聘請外部咨詢專家進行調(diào)查和規(guī)劃。,組織變革解決方案：,建立一個基于職能資源平臺的，以項目管理為核心的、貫徹內(nèi)部市場機制的矩陣制組織結(jié)構(gòu)； 關(guān)鍵

14、崗位：（1）總裁負責公司的整體發(fā)展規(guī)劃，執(zhí)行副總裁管理日常經(jīng)營；設立三個高層管理委員會，幫助總裁制定正確的決策；（2）針對每一個產(chǎn)品線設一個產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理；（3）資源平臺經(jīng)理（培養(yǎng)、調(diào)配和安排所屬員工為所有項目提供資源）；（4）項目經(jīng)理（從各資源平臺或企業(yè)外部“采購”所需資源以完成項目目標）； 管理機制：（1）全面實行項目管理。各方面的工作都通過項目的方式來實施和完成；（2）虛擬的事業(yè)部。各事業(yè)部有預算使用權(quán)，對本部門的中短期發(fā)展和績效負責，但沒有固定的人員編制，通過聘用項目經(jīng)理、組建項目組的方式運作；（3）內(nèi)部市場機制。產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理和項目經(jīng)理向資源平臺中心購買資源使用權(quán)；（4）跨越邊界組

15、織。項目有權(quán)決定是向資源平臺購買，或是向組織外購買資源；,（5）戰(zhàn)略決策規(guī)范化。公司的戰(zhàn)略決策、年度經(jīng)營計劃和研發(fā)計劃分別由戰(zhàn)略委員會、經(jīng)營管理委員會和專家技術(shù)委員會來審定；（6）日常決策權(quán)力下放。各事業(yè)部制定年度計劃和預算，經(jīng)經(jīng)營委員會審批后，對其活動和績效負責；（7）客戶服務導向。根據(jù)用戶的需求組建跨業(yè)務、跨部門的項目組，并針對每一個客戶的需要提供完整的服務；創(chuàng)造性地運用虛擬事業(yè)部模式，引入內(nèi)部市場機制，跨越組織邊界調(diào)動和運作資源等方法，強調(diào)資源的動態(tài)組合，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有良好的柔性和環(huán)境適應能力；,評價1：優(yōu)點,采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)使得萬維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項目之間動態(tài)配

16、置； 引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級觀念，有利于技術(shù)人才、項目管理人才和產(chǎn)品線經(jīng)營人才這些對于萬維公司來說至關(guān)重要的人力資源的全面成長； 消除部門界限，強化橫向溝通，促進團隊合作的企業(yè)文化的形成。 項目運作方式使得公司可以根據(jù)客戶的需要隨時組建為客戶提供服務的項目組，為客戶提供最大化服務； 動態(tài)聘任機制還起到了淡化等級觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化； 克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領導、多頭指揮的缺點。對產(chǎn)品事業(yè)部和職能部門這兩個維度賦予了不平衡的權(quán)力，強調(diào)經(jīng)營工作為導向；,評價2：存在問題,產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預算的過程中缺乏下屬支持，工作難度

17、較大，耗時較長，準確度不高的問題， 項目管理方式引起企業(yè)的運營成本增加的間題，因為萬維公司的業(yè)務特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進行計劃、預算和考核，程序過于復雜、重復，增加了許多不必要的工作量和運營成本，并且收效不大。 矩陣制項目管理后，會造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點。 矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責任心下降，不利于團隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時間緊張、環(huán)境復雜、不確定因素多的情況，項目運作的成功在很大程度上又依賴于團隊合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。,萬維公

18、司變革后組織結(jié)構(gòu)圖,二、 組織文化,人心永遠不會在物質(zhì)上得到滿足。,（一）組織文化的概念,組織文化的概念： 廣義的文化：人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和 狹義的文化：社會的意識形態(tài)，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構(gòu)、行為方式等物化的精神 組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 概念及其特征 結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 功能與塑造 思考題,28,（二）組織文化的特征,組織文化具有以下幾個主要的特征：,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 概念及其特征 結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 功能與塑造 思考題,29,（三）組織文化的結(jié)構(gòu),一般認為組織文化有三個層次結(jié)構(gòu)： 潛層次的精神層 指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài) 表層的制度系統(tǒng) 又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和 顯現(xiàn)層的組織文化載體 又稱物質(zhì)層，指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感