1、8 領(lǐng)導心理,本章重點： 領(lǐng)導者角色知覺的過程； 領(lǐng)導者權(quán)力的分類； 領(lǐng)導者的特質(zhì)； 領(lǐng)導者的行為理論； 領(lǐng)導班子的合理結(jié)構(gòu),8.1 領(lǐng)導者的角色,一、領(lǐng)導者的角色理論 領(lǐng)導是指引和影響個人或組織，在一定的條件下實現(xiàn)某種目標的行動過程。其中包括三個方面的涵義： 領(lǐng)導是一種過程，不是靜態(tài)的而是動態(tài)的行動過程； 領(lǐng)導是一種影響力； 領(lǐng)導的目的在于達到群體或組織的特定目標。,領(lǐng)導是由領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和環(huán)境三個因素組成的，因此，成功的領(lǐng)導行為取決于領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和環(huán)境因素的綜合效應(yīng)。 領(lǐng)導者角色理論探討的中心問題是，當某人獲得領(lǐng)導者的身份或地位后，其屬于領(lǐng)導者身份或地位的一整套的職責和行為。,（一）

2、管理職能理論 法國亨利.法約爾管理者的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。后人在此基礎(chǔ)上增減或修改，最后精簡為：計劃、組織、領(lǐng)導和控制。,計劃 確定目 標,制定 戰(zhàn)略,開 發(fā)分計劃 以協(xié)調(diào) 活動,組織 確定需要 做什么， 怎么做， 由誰去做， 建立組織 體系,領(lǐng)導 指導和激 勵所有參 與者以及 解決沖突,控制 對活動進 行監(jiān)控以 確保其按 計劃完成,實現(xiàn) 組織 宣稱 的 目標,（二）經(jīng)理角色理論 20世紀60年代末，加拿大麥吉大學的亨利.明茨伯格提出了經(jīng)理角色理論，旨在揭示領(lǐng)導者在實際管理工作中究竟在干什么。 他認為：經(jīng)理是掌管一個正式機構(gòu)及其分支單位的人，他被賦予管理他的組織機構(gòu)的法定權(quán)

3、力，從而使他的工作具有兩個基本目的：,第一，經(jīng)理必須保持其機構(gòu)有效的提供規(guī)定的商品或服務(wù)項目； 第二，經(jīng)理必須保證其機構(gòu)能夠滿足控制機構(gòu)的人的要求。 此外，他必須是本機構(gòu)與外部聯(lián)系的紐帶，必須對本機構(gòu)現(xiàn)行系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)承擔責任。,經(jīng)理為了實現(xiàn)其工作目的，就要扮演十種不同、但卻相互聯(lián)系的角色： 人際關(guān)系方面的角色三種：掛名首腦，領(lǐng)導者，聯(lián)絡(luò)者； 信息傳遞方面的角色三種：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人； 決策制定方面的角色四種：企業(yè)家、故障排除者（或混亂駕馭者）、資源分配者、談判者。,（三）東方管理理論 背景：20世紀80年代前后，亞洲經(jīng)濟在日本和亞洲“四小龍”的帶動下迅速崛起，直接威脅到歐美等老牌發(fā)達國家的

4、經(jīng)濟領(lǐng)先地位。這些國家中一些行之有效的管理理論和方法手段，便由此成為人們廣泛關(guān)注的焦點。從歷史上看，這些亞洲國家受中華傳統(tǒng)管理文化的影響較大，其中尤其以日本為代表，更是極力推崇中國的儒教、道教中的管理哲學思想、方法和孫子兵法的謀略，并曾經(jīng)借此擊敗美國，后來居上。這些國家的企業(yè)在實踐中借用了許多東方管理理論中的原則和方法，使中國古代的管理理論和方法開始因此而受到世界各國管理學者的重視。,杭州商學院胡祖光教授在東方管理學導論中指出：管理過程學派是研究管理者處理每一件事的理論過程：計劃、組織、領(lǐng)導、控制，是一“縱向結(jié)構(gòu)”；而經(jīng)理角色學派則研究經(jīng)理扮演的什么角色：人際、信息、決策方面的十種角色，是一“

5、橫向結(jié)構(gòu)”。 于是，胡祖光提出了“立向結(jié)構(gòu)”的東方管理學，是從管理者進行管理時必須抓好的重要事務(wù)出發(fā)，歸納出領(lǐng)導者的管理要務(wù)有六個：納言、用人、治法、處事、教化和修身，即“管理要務(wù)學派”。,東方管理的理論并非來源于一門一派，而是提煉和整合東方各國優(yōu)秀的管理文化中的精華匯聚而成。其中的主體部分主要包括： (1)以老子、莊周為代表的道家的“道法自然、自然無為”； (2)周易中所蘊涵的“剛?cè)岵⒊绲聫V業(yè)”； (3)以孔子、孟子為代表的儒家的“修己安人、以民為本”； (4)以韓非為代表的法家的“崇法尚術(shù)、唯法為治”；,(5)以墨子為代表的墨家的“兼愛、利人”； (6)以孫子為代表的兵家的“運籌帷幄、

6、知人善用、隨機應(yīng)變”； (7)佛教的“與人為善”，等等。 這些重要的思想和理論主要集中在周易、道德經(jīng)、論語、茍子、韓非子、孫子兵法、鹽鐵論、富國策、營造法式、生財有大道、古蘭經(jīng)等著作和文獻中。,二、領(lǐng)導者的角色知覺 領(lǐng)導者的角色知覺就是指領(lǐng)導者對在特定的社會和組織中、或在特定的情境中，對自己的地位、身份以及與此相一致的權(quán)利、義務(wù)、行為模式的知覺。 一個完整的角色知覺過程應(yīng)該包括以下六個成分：角色認知、角色行為、角色意識、角色期望、角色評價、角色確認。,領(lǐng)導者角色知覺的時間過程圖,角色認知,角色期望,角色行為,角色評價,角色意識,角色確認,發(fā)現(xiàn)角色,根據(jù)行為和評價調(diào)整 感覺并堅信 角色會 成功,

7、改變自己并成功 的扮演角色,1角色認知：就是領(lǐng)導者在特定的社會與組織中、或在特定的情境中，對自己的地位、身份以及與此相一致的權(quán)利、義務(wù)、行為模式要充分認識。 2角色期望：是指社會和他人對一個人所應(yīng)承擔角色的希望和寄托。根據(jù)“四滿意”理論，企業(yè)領(lǐng)導者的工作需要得到他的顧客、股東、員工和社會四方面的滿意。 3角色行為：是指一個人按照特定的社會與組織所賦予角色的特定的行為模式而進行的行為。,4角色評價：是指他人對一個人的角色扮演的評價。 5角色意識：是指領(lǐng)導者主體經(jīng)過上述四個知覺過程，對自己的地位、身份以及與此一致的權(quán)利、義務(wù)、行為模式有了明確的知覺。 6角色確認：是指領(lǐng)導者的角色行為得到了社會和他

8、人（包括上級、同事、下級）的肯定和認同。,角色知覺中的角色認知、角色行為和角色意識是指角色扮演者主觀方面的因素；而角色期望、角色評價和角色確認是指他人對角色扮演者的反饋信息，屬于客觀方面的因素。 角色知覺是一個人在社會實踐中動態(tài)的實現(xiàn)的過程，而不是消極的靜態(tài)的反應(yīng)過程。,三、領(lǐng)導者角色知覺的意義 1領(lǐng)導者角色知覺是實現(xiàn)有效管理的基礎(chǔ)。 2是建立良好公共關(guān)系的條件。 3是獲得人生價值平衡的要素。,反向案例,甲乙兩縣縣長同時上任。甲縣長抓緊帶領(lǐng)全縣修繕水利工程，數(shù)月竣工。乙縣無動靜。夏天，洪水至，甲縣固若金湯，乙縣四處汪洋?？购閾岆U，記者云集乙縣，乙縣長頻頻在救災(zāi)一線出鏡，名聲大振。數(shù)月后提升副市

9、長。甲縣長悟然，從此不修水利，翹首以盼下一次洪水光臨。.,8.2 領(lǐng)導者的權(quán)力,一、領(lǐng)導者權(quán)力的分類 領(lǐng)導者的權(quán)力又稱為領(lǐng)導影響力，是領(lǐng)導者為了達到預(yù)定目標影響和改變他人心理與行為的能力。從權(quán)力的性質(zhì)來分，法定性權(quán)力和威望性權(quán)力；從權(quán)力的來源分，人際來源的權(quán)力和結(jié)構(gòu)來源的權(quán)力。,（一）法定性權(quán)力和威望性權(quán)力 1法定性權(quán)力：來源于領(lǐng)導者的職位，即擔任該職位提供的法定權(quán)力，不是領(lǐng)導者爭取的，而是外界賦予的，是由于傳統(tǒng)觀念、社會職務(wù)和本人資歷因素的作用。 （1）傳統(tǒng)因素；（2）職位因素；（3）資歷因素 （如：老師有權(quán)力給學生布置作業(yè)，上級有權(quán)給下級分配任務(wù)，下級必須服從，裁判有權(quán)發(fā)黃牌） 應(yīng)注意：下

10、層人員也擁有憲法、勞動法、合同法、工會法等法律和規(guī)章制度賦予的法定權(quán)利，他們可以憑借這些權(quán)利，也可以有效地影響和抵制領(lǐng)導者的領(lǐng)導行為。,2威望性權(quán)力：主要由領(lǐng)導者的品格、能力、知識和情感等個性因素構(gòu)成。這種權(quán)力會使下屬對他產(chǎn)生敬愛感、敬佩感、信賴感和親切感，這種權(quán)力也是一種使人心悅誠服的自然性的影響力。 （1）品格因素；（2）能力因素； （3）知識因素；（4）情感因素：,案例：企業(yè)家的傳奇 李亞科卡,亞科卡是美國當代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年亞科卡自傳的出版轟動了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年

11、美國華爾街日報和時代周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔任總統(tǒng)候選人的新聞，一時成為美國人民心目中的民族英雄。 傳奇之一 ：福特總裁 一個意大利移民的后裔居然能一步步地最后當上福特汽車公司總裁 。 大學畢業(yè)后，李亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出野馬車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。,無辜

12、被解雇 天有不測風云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元動心，他走上了第二個汽車工業(yè)的舞臺克萊斯勒汽車公司。 傳奇之二：克萊斯勒公司總裁 當時，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀錄。人們普遍認為，該公司倒閉指日可待。 亞科

13、卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世復仇。,傳奇之三：成功挽救沒落之舟 果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名 。大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會領(lǐng)導弗雷澤成為董事會成員 。采取了最大膽的決策向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。 到1982年，其股票價格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億

14、美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。 亞科卡說：天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營不善的企業(yè)。,權(quán)威=職位權(quán)力+個人權(quán)力,（二）人際來源的權(quán)力和結(jié)構(gòu)來源的權(quán)力 美國學者唐.荷爾瑞格將組織中的權(quán)力分為兩類：人際來源的權(quán)力（interpersonal sources of power）和結(jié)構(gòu)來源的權(quán)力（structural of power）。 1人際來源的權(quán)力：社會學家富蘭奇和雷溫通過研究確認有五種人際來源的權(quán)力：獎賞權(quán)力，強制權(quán)力，合法權(quán)力，專家權(quán)力，參照權(quán)力。,27,27,2結(jié)構(gòu)來源的權(quán)力：即研究受情境的特征

15、影響或決定的權(quán)力，情境特征包括組織的設(shè)計、部門結(jié)構(gòu)類型、影響或接近有權(quán)人士和關(guān)鍵資源的機會、所任職位的性質(zhì)等等。 重要的結(jié)構(gòu)來源的權(quán)力包括：知識權(quán)力、資源權(quán)力、決策權(quán)力、網(wǎng)絡(luò)權(quán)力。,（1）知識權(quán)力：意味著那些擁有實現(xiàn)組織目標的關(guān)鍵知識的個體、團體、小組、部門所擁有的權(quán)力。 （2）資源權(quán)力：是指那些在組織中能提供重要或難以獲得的資源的個體、小組或部門擁有的權(quán)力。 （3）決策權(quán)力：意味著個體或小組獲得達到能影響決策過程的權(quán)力，他們可能影響發(fā)展的目標、決策的前提、考慮的方案、計劃的結(jié)果等等。 （4）網(wǎng)絡(luò)權(quán)力：揭示了組織內(nèi)外的各種聯(lián)系、信息渠道和聯(lián)合都代表著權(quán)力的來源。,二、領(lǐng)導者權(quán)力的合理使用 1法

16、定性權(quán)力和威望性權(quán)力的合理使用 首先，強化威望性權(quán)力的提高和使用； 其次，適時和審慎使用法定性權(quán)力。 兩者是相輔相成和內(nèi)在統(tǒng)一的，在駕馭兩種權(quán)力的過程中產(chǎn)生了各種領(lǐng)導方法和藝術(shù)。,2人際來源的權(quán)力和結(jié)構(gòu)來源的權(quán)力的有效使用 首先，注意選擇運用不同的影響策略； 其次，重視與“交換”策略有關(guān)的交換過程。在權(quán)力關(guān)系中的交換過程是以“互惠法則”為基礎(chǔ)的。,8.3 領(lǐng)導者的素質(zhì),一、領(lǐng)導者的素質(zhì)內(nèi)涵 領(lǐng)導者的素質(zhì)就是一個人擔當領(lǐng)導者后其生存和發(fā)展所必須借助的、來自于先天和后天而凝結(jié)于該主體內(nèi)部的主體質(zhì)和量，包括作為一個普通人的一般素質(zhì)和充當一個領(lǐng)導者的特殊素質(zhì)。 總體上包括五大方面的素質(zhì)：政治思想素質(zhì)、

17、道德法律素質(zhì)、科學文化素質(zhì)、身體心理素質(zhì)、組織管理素質(zhì)。,領(lǐng)導者素商指數(shù),智商（IQ）：一般而言是指人的注意力、觀察力、記憶力、想象力、思維力和創(chuàng)造力。主要指一個人發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。 情商（EQ）：指管理自己的情緒和處理人際關(guān)系的能力，主要包括自我意識、自我激勵、自我控制、移情交流、人際技能。 逆商（AQ）：指面對逆境承受壓力的能力，活承受失敗和挫折的能力。,德商（MQ）：指一個人的德性水平或道德人格品質(zhì)，如人品正直、誠信、忠誠、負責等。對領(lǐng)導者而言，德商主要強調(diào)社會責任，要求領(lǐng)導者很好的處理與自己、他人、社會、自然和工作的關(guān)系。 財商（FQ）：指理財能力，特別是投資收益能力

18、。窮爸爸？富爸爸？ 健商（HQ）：指個人所具有的健康意識、健康知識和健康能力。,IQ、EQ、AQ是人的認知、情感和意志三種心理過程的表現(xiàn)，組成一個三角，如果三方面水平都很高的話，那么一個人學習、交往和做事方面的能力素質(zhì)就非常強，無堅不摧。 德商MQ是統(tǒng)帥。財商FQ是必備素質(zhì)，健商HQ是一切活動的根本條件。,二、領(lǐng)導者的特質(zhì)理論 對領(lǐng)導者應(yīng)具備的素質(zhì)的研究一般被稱為領(lǐng)導者特質(zhì)理論，旨在揭示領(lǐng)導者和非領(lǐng)導者的特質(zhì)差異，高效領(lǐng)導者和一般領(lǐng)導者的特質(zhì)差異。其代表人物和理論主要有：P187。 在這一系列領(lǐng)導者特質(zhì)中有一些特質(zhì)是最重要的特質(zhì)，包括：智力水平、自信心、決心、正直以及社會交往能力。,1智力水平

19、：與領(lǐng)導行為正相關(guān)。 2自信心：包括自尊感和自信感，以及自己能超越一切人的信念。 3決心：指完成某項工作的愿望，包括創(chuàng)新性、堅持不懈、支配欲和內(nèi)驅(qū)力等。 4正直：具有正直特質(zhì)的領(lǐng)導者會激發(fā)其他人的自信心。 5社會交往能力：具有良好該能力的領(lǐng)導者往往使人感到十分友好開朗禮貌、得體和老練。,三、領(lǐng)導者的素質(zhì)培養(yǎng) 1原則：組合性原則；輔助性原則；情境性原則。 2途徑：學習提高；實踐鍛煉；生活修養(yǎng)。,8.4 領(lǐng)導者的行為,一、領(lǐng)導者行為方式的研究 （一）領(lǐng)導者行為維度分析 1俄亥俄州立大學的“定規(guī)”和“關(guān)懷”兩維領(lǐng)導研究 以斯托格迪爾領(lǐng)導的研究。歸納出兩大領(lǐng)導者行為的獨立維度：“定規(guī)”和“關(guān)懷”維度。

20、或譯“抓組織”和“關(guān)心人”。,領(lǐng)導行為四分圖,2布萊克和莫頓的“管理方格論”研究 布萊克和莫頓二人發(fā)展了領(lǐng)導風格的二維觀點，并在此基礎(chǔ)上提出了管理方格理論。 主要闡述了五種最具代表性的類型：1.1貧乏型、9.1任務(wù)型、1.9鄉(xiāng)村俱樂部型、5.5中庸之道型和9.9團隊型，并得出結(jié)論9.9風格的管理者工作最佳。但遺憾的是，沒有實質(zhì)性的證據(jù)支持在所有情境下，9.9風格都是最有效的方式。,管理方格圖,1.1 貧乏型：對必須的工作付出最少努力以維持恰當?shù)慕M織成員關(guān)系； 1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型：為滿意的人際關(guān)系，對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基礎(chǔ)； 5.5 中庸之道型：通過保持必

21、須完成的工作維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織績效有實現(xiàn)的可能； 9.1 權(quán)威順從型：由于工作條件的安排達到高效率的運轉(zhuǎn)，使人的因素的影響降到最低程度； 9.9 團隊型：工作的完成來自于員工的承諾，由于組織目標的“共同利益關(guān)系”而相互依賴，創(chuàng)造了信任和尊敬的關(guān)系。,注意：遺憾的是，沒有實質(zhì)性的證據(jù)支持在所有的情境下，9,9風格都是最有效地方式。 思考：為什么？,（二）領(lǐng)導者行為風格研究 1懷特和李皮特的三類別領(lǐng)導風格研究 美國管理學家懷特和李皮特提出了三種領(lǐng)導方式理論：權(quán)威式（authoritarian）、民主式（democratic）及放任式（laissez-fair）。 權(quán)威式領(lǐng)導：所有

22、政策均有領(lǐng)導決定，領(lǐng)導對下屬接觸較少。,民主式領(lǐng)導：主要政策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導采取鼓勵、協(xié)助態(tài)度。 放任式領(lǐng)導：組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導放任自流。工作進行主要依賴組織成員個人自行負責。 這三種領(lǐng)導方式中，一般認為民主式方式的效果較好。,2坦南鮑姆和施密特的“領(lǐng)導連續(xù)流”研究 這兩位美國管理學家于1958年提出了“領(lǐng)導連續(xù)流”的概念。他們認為領(lǐng)導方式式多種多樣的，依據(jù)領(lǐng)導者把權(quán)力授予下屬的大小程度，可以形成一個從主要以領(lǐng)導者為中心到主要以下屬為中心的漸進變化的領(lǐng)導方式系列。,（1）領(lǐng)導者作出決策并予以公布； （2）領(lǐng)導者向下屬“推銷”決策； （3）領(lǐng)導者提出觀點，并征求意見；

23、 （4）領(lǐng)導者提出決策草案，供討論修改； （5）領(lǐng)導者提出問題，征求建議，作出決策； （6）領(lǐng)導者明確問題范圍，請集體作出決策； （7）領(lǐng)導者允許下屬在上級規(guī)定的范圍內(nèi)自由活動。,二、領(lǐng)導者行為方式的權(quán)變 1菲德勒的權(quán)變模型 弗萊德.菲德勒于1951年提出了領(lǐng)導行為權(quán)變模型，他指出有效的群體績效取決于領(lǐng)導者的風格和情境之間的合理匹配。,他的研究闡明了三項關(guān)鍵的情境因素：領(lǐng)導者與成員關(guān)系，領(lǐng)導者對下屬信任、信賴和尊重的程度；任務(wù)結(jié)構(gòu)，工作任務(wù)的程序化（即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）；職位權(quán)力，領(lǐng)導者擁有的權(quán)力變量（如雇傭、解雇、訓誡、晉升和加薪）的影響程度。 他相信通過變換領(lǐng)導者來變換領(lǐng)導者風格，或通過操

24、作這三項因素來變換情境，能產(chǎn)生領(lǐng)導者行為取向與情境的恰當匹配。,類型,領(lǐng)導成員關(guān)系,任務(wù)結(jié)構(gòu),職位權(quán)力,領(lǐng)導權(quán)變模型的特點在于：領(lǐng)導行為效果的好壞，不僅取決于領(lǐng)導者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于多種客觀因素如被領(lǐng)導的特點、領(lǐng)導環(huán)境等。因此，不能孤立的研究領(lǐng)導者的個性、行為，而是要從環(huán)境出發(fā)，觀察環(huán)境對個性、行為的影響。,2赫塞布蘭查德的情境理論 兩人在俄亥俄州立大學心理學家卡曼于1966年提出的領(lǐng)導生命周期理論的基礎(chǔ)上，吸取了阿吉里斯的成熟不成熟理論，于1976年發(fā)展形成了一個重視下屬成熟度的權(quán)變理論即情境領(lǐng)導理論。 阿吉里斯強調(diào)領(lǐng)導者要幫助員工從不成熟向成熟轉(zhuǎn)變，以更好的為組織服務(wù)，而兩人則

25、認為領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式，應(yīng)同下屬員工的成熟程度相適應(yīng)，在下屬員工漸趨成熟時，領(lǐng)導者依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導風格會取得領(lǐng)導的成功。,二人將成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能；后者指的是一個人做某事的意愿和動機。 工作成熟度高的人擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗去完成他的工作任務(wù)而不需要他人的指導；心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們更多靠內(nèi)部動機激勵。,情境領(lǐng)導模式使用的兩個領(lǐng)導維度：任務(wù)行為和關(guān)系行為。,M4 M3 M2 M1,3豪斯的路徑目標理論 加拿大多倫多大學教授羅伯特.豪斯于1971年提出了

26、一種領(lǐng)導權(quán)變模型即路徑目標理論。 該理論認為，員工的工作滿意度和績效水平是緊密相關(guān)的，員工的工作滿意程度就是績效水平帶給他們視為很有價值的獎酬的程度。 要獲得有效的領(lǐng)導，領(lǐng)導者要能為下屬指明實現(xiàn)工作目標的途徑，為下屬清理這一途徑中的障礙和危險，幫助下屬達到目標，并提供指導和支持，使員工個人目標和企業(yè)目標相一致。,路徑目標理論模型圖,領(lǐng)導行為 風格 指導型 支持型 參與型 成就導向型,權(quán)變因素 員工特征 任務(wù)特征,員工期望 領(lǐng)導者會 通過掃除 任務(wù)途中 的障礙 提供幫助,員工激勵 提高 工作滿意 工作績效,豪斯確定了四種領(lǐng)導行為：“指導型領(lǐng)導”、“支持型領(lǐng)導”、“參與型領(lǐng)導”和“成就導向型領(lǐng)導”

27、。豪斯認為領(lǐng)導者是靈活的，同一領(lǐng)導者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導風格。 豪斯提出了兩類情境變量作為領(lǐng)導行為結(jié)果關(guān)系的中間變量，可以簡化為“員工特點”和“任務(wù)特征”。,豪斯認為，領(lǐng)導者是靈活可變的，應(yīng)該根據(jù)權(quán)變因素即員工需要和任務(wù)特征的不同，選擇四種領(lǐng)導風格中的一種，并設(shè)法滿足員工的期望，以提高員工的工作績效和工作滿意度。也就是說，當領(lǐng)導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足，則會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。,4弗羅姆與杰戈的領(lǐng)導參與模型 弗羅姆和耶頓于1973年提出了領(lǐng)導參與模型，主要關(guān)注領(lǐng)導者在決策中扮演的角色，指出領(lǐng)導者在決策中的參與程度應(yīng)與不同的情境相適宜。 這一模型提出了從高

28、獨裁到高參與的領(lǐng)導風格連續(xù)體：獨裁（A);獨裁（A）；磋商（C）；磋商（C）；和群體決策（G）。（其中A: Autocratic; C: Consultation; G: Group; 和表示程度的高低）這一模型還提出了7項權(quán)變因素。,后來弗羅姆和亞瑟.杰戈對這一模型進行了修訂，將權(quán)變因素擴展到12個。權(quán)變因素增多，構(gòu)成的情境就相當多，二人用計算機程序簡化了新模型的復雜性。 弗羅姆、耶頓和杰戈也都認為認為領(lǐng)導者可以根據(jù)不同的情境調(diào)整他的風格。,綜合這四種權(quán)變理論，結(jié)合領(lǐng)導者的特質(zhì)理論和行為理論，可以看到對領(lǐng)導行為有效性的認識不斷深化的過程：從注重領(lǐng)導者自身的特質(zhì)理論到注重領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者之間的

29、相互作用、強調(diào)過程的行為理論，再到注重情境、靈活變化的權(quán)變理論。并且對每一個要素的認識也在不斷深化。,三、變革型領(lǐng)導理論 伯恩斯將領(lǐng)導分為兩種：交易型領(lǐng)導和變革型領(lǐng)導。大多數(shù)領(lǐng)導理論模型都屬于交易型領(lǐng)導，它們強調(diào)領(lǐng)導者和下屬員工之間的交易。 變革型領(lǐng)導指的是一種過程，在這個過程中，個體相互融合，并建立一種聯(lián)系，喚醒領(lǐng)導者和下屬員工的各種動機和道德意識。此種類型的領(lǐng)導者關(guān)心員工的需要和動機，并盡力幫助下屬完全發(fā)揮他們的潛能。,20世紀80年代中期，巴斯拓展了伯恩斯的成果，更注重員工的需要而不是領(lǐng)導者的需要，認為變革型領(lǐng)導可用于結(jié)果不佳的情境中；巴斯還拓展了豪斯的成果，更注重情感因素和魅力的根源，認為變革型領(lǐng)導中，魅力是必要的條件但不是充分的條件。 巴斯的理論如下圖所示：,變革型領(lǐng)導的附加效果,變革型領(lǐng)導 魅力感召力智力激發(fā)個別化關(guān)懷,交易型領(lǐng)