1、第八章 國際人力資源管理,知識點 跨國公司人力資源管理模式 跨國公司人員的招聘和選拔 跨國公司人員的培訓 跨國公司人員的業(yè)績考核 跨國公司人員的薪酬體系,第一節(jié) 跨國公司人力資源管理模式,一、跨國公司 在多個國家設立子公司，并在整個世界范 圍內獲取和分配資金、原材料、技術和管 理資源，以實現(xiàn)企業(yè)整體目標的公司。,國際人力資源管理： 跨國公司招聘、分配和有效利用人力資源 的過程,二、跨國公司人力資源管理復雜化 的因素,不同國度文化上、制度上的差異 不同國度經濟和科技發(fā)展程度上的差異 不同國度信息傳遞上的障礙 東道國關于勞工、就業(yè)等立法的限制 實行統(tǒng)一的人事制度及考核、報酬標準 的困難,三、跨國公

2、司人力資源管理模式,民族中心原則 跨國公司將在本國母公司的政策與操作方 法直接移植到海外的子公司；這些子公司 由母公司派出的本國員工管理，同時母公 司對子公司的政策實行嚴密的監(jiān)控。 子公司人力資源經理做什么？,多中心原則 母公司與子公司基本上是相互獨立的，各 個子公司實行適合當?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資 源管理政策。 子公司人力資源經理做什么？,地區(qū)中心原則 子公司按照地區(qū)分類，各個地區(qū)內部的 人力資源管理政策盡可能地協(xié)調，子公司 的管理人員由由本地區(qū)任何國家的員工 擔任。,全球中心原則 公司總部與各個子公司構成一個全球性的 網絡，人力資源管理政策服務于整體最 優(yōu)化的目標。,四、人力資源管理模式的比較

3、,A、民族中心 組織的復雜程度母國復雜、國外 子公司簡單 決策權的分配集中在總部 文化特征母國文化 人員本國員工擔任管理人員 評價標準母國標準,B、多中心,組織的復雜程度各地子公司情況不 同，具有較大的獨立性 決策權的分配交給各地子公司 文化特征東道國文化 人員東道國員工擔任管理人員 評價標準各國當?shù)貥藴?C、地區(qū)中心,組織的復雜程度在地區(qū)層次上有較 大獨立性 決策權的分配地區(qū)分部與子公司 共同決策 文化特征地區(qū)文化 人員本地區(qū)各國員工擔任管理人員 評價標準在區(qū)域層次上決定,D、全球中心,組織的復雜程度復雜 決策權的分配全球范圍內總部與子 公司相互配合，共同決策 文化特征全球文化 人員最好的員

4、工被安排到最合適的 地方 評價標準通用標準并使之適合各地 具體情況,五、模式的選擇因素,東道國政策的影響 東道國的管理、教育和技術發(fā)展水平 產品的性質和生產技術特征,組織與產品的生命周期 文化差異 勞動力成本的差異 員工態(tài)度的差異,文化休克 指由于失去了自己熟悉的社會交往信號或符號，對于對方的社會符號不熟悉，而在心理上產生的深度焦慮癥。 世界著名文化人類學家Kalvero Oberg于1960年提出這一概念,跨國文化專題,文化休克的原因 1.在異國文化中喪失了自己在本文化環(huán)境中原有的社會角色，造成情緒不穩(wěn)定； 2.價值觀的矛盾和沖突； 3.異國文化中，生活方式、生活習慣等方面的不同，使得身處異

5、鄉(xiāng)的人難以適應。,文化休克的過程 蜜月階段： 沮喪階段： 恢復調整階段： 適應階段： 教材P273,重返本文化休克 外派人員經歷了文化休克，適應了異國文化，再次返回到祖國后，同樣出現(xiàn)了對自己國家文化的不適應癥狀 。,重返文化休克產生的原因 1、在外生活幾年后，外派經理自己在本國文化環(huán)境中原有的社會角色喪失了 。 2、價值觀的矛盾和沖突。 3、生活方式、生活習慣、工作方法等方面的不同。,文化沖突 種族優(yōu)越感 不適當?shù)倪\用管理習慣 極度保守 不同的感性認識 文化沖突 溝通中斷 溝通誤會 非理性反應 文化態(tài)度,第二節(jié) 跨國公司人力資源管理的運作,一、跨國公司的員工招聘和選拔 A、跨國公司人員的來源

6、三個途徑： a.母公司員工 b.東道國員工 c.第三國員工,B、說明,在跨國公司發(fā)展的初期，安排母公司的員工到海外分公司工作是非常重要的。 三類員工的任用成本： 母公司員工最高、第三國員工次之、東道國員工最低,C、三類人員任用的優(yōu)缺點,母公司員工 良好的溝通、與母公司保持一致 成本高、文化不適應,東道國員工 節(jié)約成本、較好管理本地員工 與總部缺乏溝通 第三國員工 職業(yè)的跨國經營者,D、三類人員的配備情況,一般配備情況,高層管理人 員,中、低層管理人員,普通員工,母公司員工,東道國、第三國員工,東道國員工,配備的策略 在跨國公司發(fā)展的初期，安排母公司的 員工到海外分公司工作； 在欠發(fā)達國家使用母

7、國人，在發(fā)達國家 使用東道國人； 母公司派人創(chuàng)業(yè)，運作正常后移交當?shù)亍?E、外派人員選拔標準,適應能力 跨文化適應、外語能力、 獨立工作能力 動機和領導能力 其他 健康及家庭狀況 年齡、經驗和教育,二、 跨國公司的員工培訓,A、外派人員的培訓 啟程前培訓方案（預備教育） 1、文化意識培訓 培訓內容的決定因素 與東道國文化的接觸程度 兩國文化的差異程度,2、預備訪問 3、語言培訓 英語培訓 東道國語言培訓,抵達后培訓 1、周圍環(huán)境介紹 2、工作單位和東道國同事介紹 3、實際工作情況介紹 回國后的培訓,B、東道國員工培訓,當?shù)厥褂脰|道國員工的培訓 調往總公司的東道國員工的培訓,三、跨國公司人力資源

8、業(yè)績評估,A、外派人員考核 選擇考核標準和考核者 硬性指標 軟性指標 情景指標 東道國當?shù)毓芾碚?母公司管理者,指標,考核者,注意事項 客觀估計工作環(huán)境的困難程度 以當?shù)卦u價為主、總部意見為輔 考慮文化因素的權重,B、影響外派人員工作績效的因素,工作任務 總部的支持 東道國環(huán)境 文化調整,四、跨國公司薪酬體系,A、薪酬結構 基本工資 駐外補貼（5% 40%） 津貼（住房、探親、教育、安家） 福利,間接收入,B、制定薪酬的方法,1、入鄉(xiāng)隨俗法 薪酬參照對象：東道國員工、 來自同一國家競爭對手的外派人員、 來自其他國家的外派人員 優(yōu)點 體現(xiàn)了與東道國國民薪資的平等性； 有助于外派人員為當?shù)貑T工認可,缺點 東道國的經濟發(fā)展情況將直接影響到外派人員的工作積極性 2、采用本國標準法 優(yōu)點：消除了外派人員之間因薪資不同 而產