1、業(yè)務(wù)流程再造及信息化,http: 筆趣閣,“業(yè)務(wù)流程再造”即是BPR （Business Process Reengineering） 從根本上對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì) 把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（市場(chǎng)鏈流程圖） 使每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的客戶每一流程都有高度的決策自主權(quán)（SBU） 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計(jì)量(三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表） 最終使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得顯著的提高與改善。 美 邁克爾哈默 詹姆斯錢皮改革公司企業(yè)革命的宣言書,什么是業(yè)務(wù)流程再造?,B P R,BPR 即Business Pro

2、cess Re-engineering BBusiness，商務(wù)， P Process，流程，一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，連續(xù)的操作，導(dǎo)致特定的結(jié)果實(shí)現(xiàn)。 R Reengineering ，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和改造，使之重新獲得更快、更好的動(dòng)力。 BPR是一種改進(jìn)（Improvement）哲理。強(qiáng)調(diào)對(duì)流程全新設(shè)計(jì)，徹底性和根本性再設(shè)計(jì)，通過重新設(shè)計(jì)流程，創(chuàng)造出使顧客滿意最大化，從而使企業(yè)經(jīng)營績效不斷增進(jìn)。,從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心。 大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制，標(biāo)準(zhǔn)化到個(gè)性化。,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),海爾的拆墻論,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代海爾流程再造的應(yīng)對(duì),對(duì)外：拆掉與分供方之間的墻 拆

3、掉與客戶（競爭對(duì)手）之間的墻,對(duì)內(nèi)：拆掉企業(yè)與員工之間的墻,海爾認(rèn)為：中國加入WTO后，企業(yè)必須融入到國際化中，成為一個(gè)開放的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的要求，用互聯(lián)網(wǎng)與國際社會(huì)聯(lián)在一起，不但可以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競合伙伴。,拆掉與分供方之間的墻尋求到最佳的外包,海爾進(jìn)行流程再造，把分供 方從2200多家優(yōu)化到720家，可 參與前端設(shè)計(jì)的國際化分供方占 82%。,籌建物流推進(jìn)本部,1.規(guī)模采購 2.與分供方良好的關(guān)系 3.信譽(yù)的保障 4.,基礎(chǔ)：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)吸引對(duì)方的優(yōu)勢(shì) 方式：資源互換吸引對(duì)方的資源 結(jié)果：雙贏發(fā)展,拆掉與分供方之間的墻尋求到最佳的競合伙伴,籌建國

4、內(nèi)外商流,商流推進(jìn)本部,海外推進(jìn)本部,企業(yè)的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)信息化時(shí)代的要求。市場(chǎng)鏈流程就是通過信息化使企業(yè)與市場(chǎng)以最短的流程聯(lián)結(jié)在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。,初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。,以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能重復(fù)矛盾太大。,拆掉企業(yè)與員工之間的墻組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,業(yè)務(wù)流程再造成功的關(guān)鍵點(diǎn),從90年代起一些國際上的企業(yè)開始組織實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，有人統(tǒng)計(jì)真正意義上業(yè)務(wù)流程再造的成功率只有20%,海爾的業(yè)務(wù)流程再造能夠達(dá)到我們預(yù)期的效果，其中最關(guān)鍵的第一個(gè)因素： 機(jī)制的支

5、持,市場(chǎng)鏈機(jī)制！,什么是“市場(chǎng)鏈”？,大話管理一百年中提到的“市場(chǎng)鏈”有別與以前絕大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的“行政機(jī)制”。,以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)： 創(chuàng)造市場(chǎng)美譽(yù)；創(chuàng)造有價(jià)值的定單；創(chuàng)造速度，創(chuàng)出比較優(yōu)勢(shì)；贏得用戶的心,“市場(chǎng)鏈”是把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部。圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的職能行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的市場(chǎng)買賣關(guān)系、服務(wù)和契約關(guān)系。,行政機(jī)制即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)。,通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場(chǎng)定單，形成以“定單”為驅(qū)動(dòng)力，上下工序和崗

6、位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。即在此鏈中每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)；有代表市場(chǎng)索賠的權(quán)利，也有對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的責(zé)任。,具體執(zhí)行方式 以SST為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（即：索酬、索賠、跳閘） 索酬：索酬就是通過為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬； 索賠：達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠； 跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。,海爾市場(chǎng)鏈機(jī)制 S.S.T,效果：海爾設(shè)備事業(yè)部進(jìn)行流程再造后，在支持范圍增加三倍，維修人員減少20%的情況下，設(shè)備停機(jī)時(shí)下降90%。,業(yè)務(wù)流程再造使海爾組織結(jié)構(gòu)扁平化,冰箱二廠組織結(jié)構(gòu)對(duì)比,管理層次由原來的 6個(gè)級(jí)別，減少為目前的兩個(gè)層次， 由 經(jīng)理直接面對(duì)一線工

7、人 管理人員由原來21人降低到目前的9人,海爾的業(yè)務(wù)流程再造,觀念的再造 一切推倒重來：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始, 重新設(shè)計(jì) 對(duì)過去再思考：過去成功的經(jīng)驗(yàn)是今日成功的絆腳石 緊盯市場(chǎng)跟著迅速變化的市場(chǎng)而變化：改變“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”的傳統(tǒng)模式，形成人人“對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)”的觀念 目標(biāo)的思考：一切“以創(chuàng)造有價(jià)值的定單”為目標(biāo), 構(gòu)筑核心競爭力 對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”的挑戰(zhàn): 變“管理”為“經(jīng)營” 變崗位為市場(chǎng)，變職能為流程 變企業(yè)利潤最大化為顧客至上 每個(gè)部門、每個(gè)員工都面向市場(chǎng),下道工序就是市場(chǎng),從市場(chǎng)獲得報(bào)酬 顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物 流程再造歸根結(jié)底是“造人” 知識(shí)的再造 以前從未思考過,沒有成熟

8、的經(jīng)驗(yàn)。 流程再造：變職能為流程，以流程為導(dǎo)向，以定單信息流為中心 對(duì)整條鏈負(fù)責(zé)：對(duì)外“一站到位” 、對(duì)內(nèi)“一票到底” 將原來人為割裂的流程打通，使整個(gè)流程更暢通，效率更高 組織機(jī)構(gòu)的再造 把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 先造人，每個(gè)人對(duì)流程的全權(quán)負(fù)責(zé)，每個(gè)人經(jīng)營自我,我們做了什么,整合內(nèi)部資源，搭建市場(chǎng)鏈流程框架,我們獲得什么,減去43個(gè)足球場(chǎng)大的倉庫：平均每年少付出幾千萬的租賃費(fèi)用，最主要的是消除了倉庫里貨搞不清、貨已呆滯的潛在虧損問題。降低了供應(yīng)鏈成本，呆滯物資降低73.8%；周轉(zhuǎn)天數(shù)降低 60%；庫存資金降低67% 。,零部件價(jià)格降低，質(zhì)量上升：整合前是各自

9、采購，整合后集中采購，降價(jià)幅度逐年增加，更重要的是抓住了零部件的質(zhì)量。分供方數(shù)量降低了67%；,整合外部資源，獲取有價(jià)值的定單。,流程再造給海爾帶來什么（一）,分供方進(jìn)入前端設(shè)計(jì)：分供方進(jìn)入前端設(shè)計(jì)的目的就是為了獲取有價(jià)值的定單，是產(chǎn)品在市場(chǎng)上更具有競爭力，而不是僅僅為了降價(jià)（降價(jià)總歸是有限度的）,遏止價(jià)格戰(zhàn) 多賣幾十億,過去各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，電話中心、營銷網(wǎng)點(diǎn)一起資源共享，統(tǒng)一營銷運(yùn)作平臺(tái)，直接降低了市場(chǎng)交易費(fèi)用，另外遏止了價(jià)格戰(zhàn)，之前各單位已經(jīng)開始出現(xiàn)價(jià)格越賣越低（附加值低）的現(xiàn)象。,防范資金潛在風(fēng)險(xiǎn),原來各單位都是自己對(duì)著銀行、分供方、商業(yè)單位，帶來擅自對(duì)外擔(dān)保，給集團(tuán)造成潛在風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)付應(yīng)收失控等問題。,流程再造給海爾帶來什么（二）,提升了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，由原來的（36+N）天縮短為目前的10天,通過實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，我們最終實(shí)現(xiàn)三個(gè)零,實(shí)現(xiàn)以空間消滅時(shí)間從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為大批量定制,實(shí)現(xiàn)以時(shí)間消滅空間，以過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題。,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的即時(shí)變現(xiàn)，形成有現(xiàn)金流支持的利潤。,零庫存,零距離,零資金占用,流程再造給海爾帶來什么（三）,1、以SST市場(chǎng)鏈為紐帶： 體現(xiàn)出管理的強(qiáng)度； 價(jià)值分配市場(chǎng)化，以市場(chǎng)工資將其價(jià)值取向與用戶需求相一致 2、以“定單”