1、人力資源管理職能二O一二年九月,人力資源計(jì)劃 工作分析 招聘與選拔 績(jī)效管理 薪酬管理 培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯 員工關(guān)系管理,人力資源管理的職能之一人力資源計(jì)劃 企業(yè)為確保自身在未來對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量上的需要并使企業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益，根據(jù)自身在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定引進(jìn)、保持、提高、流出人力資源等方面的政策和措施的過程。對(duì)組織在一定時(shí)期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預(yù)測(cè)；根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)構(gòu)制定出平衡供需的計(jì)劃等。,人力資源計(jì)劃示例,目標(biāo) 今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi) 政策 重視對(duì)年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層 方案 加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)任管理干部的高級(jí)管理

2、培訓(xùn)； 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)； 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜； 對(duì)現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。,方案評(píng)價(jià)（兩年以后進(jìn)行）,評(píng)價(jià)的主要問題： 我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？ 公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺(tái)？ 多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級(jí)管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？ 有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？ 新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？ 有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？ 公司的管

3、理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？ 是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉淼哪繕?biāo)？,怎樣看待人力資源計(jì)劃？,計(jì)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。 計(jì)劃不是反對(duì)變化，是預(yù)測(cè)變化、應(yīng)對(duì)變化。 人力資源計(jì)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。,人力資源計(jì)劃的意義,在人力資源方面確保實(shí)施企業(yè)目標(biāo) 明確了人力資源方面需要做的工作 對(duì)企業(yè)需要的人力資源做適當(dāng)儲(chǔ)備 對(duì)企業(yè)緊缺人力資源發(fā)出引進(jìn)與培訓(xùn)預(yù)警 使管理層和員工更加清楚要達(dá)到的 HRM目標(biāo)及政策,人力資源計(jì)劃的內(nèi)容,總體規(guī)劃 晉升計(jì)劃：晉升比率、平均年資、晉升時(shí)間 補(bǔ)充計(jì)劃 培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃 配備計(jì)劃 職業(yè)計(jì)劃 退休解聘計(jì)劃 薪酬與福利計(jì)劃

4、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃,人力資源管理的職能之二工作分析。 指完整地確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。 工作分析包括兩個(gè)部分的內(nèi)容：一是對(duì)組織內(nèi)個(gè)職位所要從事的工作內(nèi)容和承擔(dān)的工作職責(zé)清晰地界定；二是確定各職位所要求的任職資格，如學(xué)歷、專業(yè)、年齡、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力以及工作態(tài)度等。工作分析的結(jié)構(gòu)一般體現(xiàn)為職位說明書。,工作分析所應(yīng)包含的信息-7W,1、用誰(shuí)（Who） 2、做什么（What） 3、何時(shí)（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、為什么（Why） 7、為誰(shuí)（For whom）,工作分析的目的-1,促使

5、工作的名稱與含義在整個(gè)組織中表示特定而一致的意義，實(shí)現(xiàn)工作用語(yǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化。 確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。 確定員工錄用與上崗的最低條件。 為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)。 確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派。,工作分析的目的-2,獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實(shí)際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。 為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。 辨明影響安全的主要因素，以及時(shí)采取有效措施，將危險(xiǎn)降至最低。 為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。,工作分析的應(yīng)用,人員招聘與甄選 人力資源規(guī)劃 考核與

6、培訓(xùn) 公平的薪酬體系 有效的監(jiān)督 勞動(dòng)保護(hù),人力資源管理的職能之三招聘與選拔 指通過各種途徑發(fā)布招聘信息，吸引足夠數(shù)量的合格人員，并鼓勵(lì)他們申請(qǐng)到組織中工作；選拔是指在一組申請(qǐng)人中錄取那些最合適組織及其招聘崗位要求的人。,招聘過程,人力資源計(jì)劃 職位說明書,招聘計(jì)劃 時(shí)間 崗位及人數(shù) 任職資格,招聘活動(dòng) 了解市場(chǎng) 發(fā)布信息 接受申請(qǐng),甄 選 初步篩選 筆試 面試 其他測(cè)試,錄 用 做出決策 發(fā)出通知,評(píng) 價(jià) 思路 程序 效率 方法,招聘理念招聘來源,人力資源管理的職能之四績(jī)效管理 收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。根據(jù)既定的目標(biāo)對(duì)員工

7、的工作結(jié)果做出評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并加以改進(jìn)，包括制定績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效考核以及實(shí)施績(jī)效溝通、適時(shí)地指導(dǎo)員工的工作行為，提高員工的職業(yè)勝任力。,績(jī)效考核：困難重重,大約65%的公司對(duì)他們的評(píng)價(jià)制度有一定程度上的不滿。 有80%以上的公司都對(duì)其評(píng)價(jià)制度不滿意。 戴明：績(jī)效評(píng)價(jià)過程為管理的七大致命疾病之一。,績(jī)效考核困難所在,很難評(píng)估創(chuàng)意的價(jià)值 很難評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值 往往忽略了不可抗力的因素 評(píng)估方法本身需要不斷提高 主管害怕評(píng)估有負(fù)面影響 員工總覺得自己沒有受到公正的評(píng)價(jià)和待遇 評(píng)估過程容易受到外界因素的干擾,績(jī)效考核的程序,人力資源管理的職能之五薪酬管理 薪酬是組織對(duì)員工為組織所

8、做的貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。 薪酬管理是確定薪酬的結(jié)構(gòu)和水平，實(shí)施工作評(píng)價(jià)，制定福利和其他待遇的標(biāo)準(zhǔn)以及進(jìn)行薪酬的測(cè)算和發(fā)放等。,薪酬的四種基本構(gòu)成,工資：勞動(dòng)的價(jià)格。 獎(jiǎng)金：對(duì)職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬。 津貼與補(bǔ)貼：對(duì)職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼。 福利：對(duì)職工生活的照顧。,薪酬制定的基本過程,現(xiàn)代薪酬管理理念-1,工作的報(bào)酬就是工作本身。 當(dāng)人們?cè)诠ぷ髦懈惺艿綗o窮的樂趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工資和獎(jiǎng)金就變得微不足

9、道了。 作為經(jīng)理，你的主要職責(zé)就是讓那些不完美的普通人發(fā)揮出最大的潛力。 韓國(guó)三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉哲把80%以上的時(shí)間花在“因才施用”上。,現(xiàn)代薪酬管理理念-2,薪酬管理，最根本的就是對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的管理，即對(duì)勞動(dòng)效率的管理。 薪酬管理應(yīng)與嚴(yán)格、科學(xué)的考核制度相配合 “人少是個(gè)寶”，“人多就是災(zāi)”。高效率，高報(bào)酬。 寶鋼連續(xù)幾年增產(chǎn)減人。 崗位測(cè)評(píng)工作量不滿80%，即撤崗，并崗。 一專多能一人多崗，兼職。,薪酬制定的基本原則,確保最低工資收入 激勵(lì)性 競(jìng)爭(zhēng)性 公平性 適用性 可負(fù)擔(dān),我國(guó)薪酬管理改革：微觀方面,完善地建立工資晉升考核制度。 調(diào)整職工的收入結(jié)構(gòu)，改變“低工資、多補(bǔ)貼、泛福利”的格局。

10、 形成企業(yè)內(nèi)部分配的約束機(jī)制。 將市場(chǎng)評(píng)價(jià)的機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部的分配制度，真正形成一種內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 逐步實(shí)現(xiàn)個(gè)人收入的貨幣化、規(guī)范化和透明化。,福利的重要性,吸引優(yōu)秀員工。 提高員工的士氣。 降低流動(dòng)率。 激勵(lì)員工。 凝聚員工。 更好地利用金錢。,福利的類型,1公共福利 是指法律規(guī)定的一些福利項(xiàng)目。 醫(yī)療保險(xiǎn)。 失業(yè)保險(xiǎn)。 養(yǎng)老保險(xiǎn)。 傷殘保險(xiǎn)。,福利的類型,2個(gè)別福利 企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供: 養(yǎng)老金（退休金）儲(chǔ)蓄（互助會(huì)） 辭退金住房津貼 交通費(fèi)工作午餐 海外津貼人壽保險(xiǎn),福利的目標(biāo),必須符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)； 滿足員工的需求； 符合企業(yè)的報(bào)酬政策； 要考慮到員工眼前需要

11、和長(zhǎng)遠(yuǎn)需要； 能激勵(lì)大部分員工； 企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起； 符合政府法規(guī)政策。,人力資源管理的職能之六培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯 建立培訓(xùn)體系，確定培訓(xùn)需求和計(jì)劃，組織實(shí)施培訓(xùn)過程以及對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行反饋總結(jié)，從而對(duì)員工進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練。 發(fā)展雇員知識(shí)、技巧、行為和態(tài)度，以有助于達(dá)到組織目標(biāo)的系統(tǒng)化過程。 培訓(xùn)又被叫作人力資源開發(fā)。,正確認(rèn)識(shí)培訓(xùn)的作用,人力資源開發(fā)是投資效益最高的領(lǐng)域 “一年之計(jì)，莫如樹黍；十年之計(jì)，莫如樹木；百年之計(jì)，莫如樹人。” 人力資源開發(fā)是一項(xiàng)長(zhǎng)期事業(yè)，不要抱有短期經(jīng)營(yíng)的思想 人力資源開發(fā)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要支點(diǎn) 沒有不可用的蠢人，所謂“蠢人”是未培訓(xùn)好的有潛力的人才,培訓(xùn)的作用,

12、改進(jìn)在現(xiàn)有職位的工作業(yè)績(jī) 為今后可能的提升做準(zhǔn)備 調(diào)動(dòng)員工的積極性 響應(yīng)環(huán)境的變化 建立優(yōu)秀企業(yè)文化,培訓(xùn)需求分析,設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo),例,知識(shí)目標(biāo)：培訓(xùn)后受訓(xùn)者將知道什么 行為目標(biāo)：受訓(xùn)者將在工作中做什么 結(jié)果目標(biāo)：通過培訓(xùn)組織獲得什么最終結(jié)果,知識(shí)目標(biāo)：什么是人力資源管理 行為目標(biāo)：設(shè)計(jì)、制定各種人力資源管理制度和方案 結(jié)果目標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度提高、流動(dòng)率降低、效益提高,培訓(xùn)方案設(shè)計(jì),工作輪換 學(xué)徒制 授課 討論會(huì) 錄相 模擬 角色扮演,職業(yè)生涯,又稱職業(yè)發(fā)展，是一個(gè)人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動(dòng)與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個(gè)過程。,員工的職業(yè)生涯,飽和 階段,介入 階段,成長(zhǎng) 階

13、段,成熟 階段,生產(chǎn)率、產(chǎn)量,高,低,潛力,高,低,1.最初進(jìn)入這個(gè)組織； 2.從專才逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橥ú牛?3.從技術(shù)工作向管理工作轉(zhuǎn)變； 4.從只關(guān)心工作，到更關(guān)心家庭問題的轉(zhuǎn)變； 5.從“垂直上升”到“水平飛行”的轉(zhuǎn)變； 6.從全時(shí)工作到部分時(shí)間工作直至退休的轉(zhuǎn)變。,員工職業(yè)生涯的一般規(guī)律,我想往哪一路線發(fā)展？ 價(jià)值、理想、成就動(dòng)機(jī)、 興趣,我適合往哪一路線發(fā)展？ 智慧、技能、情商、學(xué)歷、性格,我可以往哪一路線發(fā)展？ 組織環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境,自己的人生目標(biāo)分析,自己與他人的優(yōu)劣分析,挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)分析,目標(biāo)取向,機(jī)會(huì)取向,能力取向,職業(yè)趨向,生涯路線確定！,員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì),職

14、業(yè)管理的主要內(nèi)容,員工個(gè)人對(duì)自己的能力、興趣、以及自己職業(yè)發(fā)展的要求和目標(biāo)進(jìn)行分析和評(píng)估。 組織對(duì)員工個(gè)人能力和潛力的評(píng)估。 企業(yè)組織及時(shí)地提供在本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給予公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。 提供職業(yè)咨詢,對(duì)組織,職業(yè)管理側(cè)重點(diǎn),初期（介入階段）：促進(jìn)雇員的組織化 早期（成長(zhǎng)階段）：讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作 中期（成熟階段） 訓(xùn)練中年員工去幫助年輕員工 解決或防止中年員工的知識(shí)老化問題 晚期（老年）：破除偏見,對(duì)組織,人力資源管理的職能之七員工關(guān)系管理。 勞動(dòng)者與所在單位之間在勞動(dòng)過程中發(fā)生的關(guān)系。 包括協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系、對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理、進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)以及營(yíng)造融洽的人際關(guān)

15、系和良好的工作氛圍。,勞動(dòng)關(guān)系熱點(diǎn)問題,職業(yè)病和職業(yè)傷害：勞動(dòng)保護(hù) 拖欠工資 勞動(dòng)過程管理對(duì)勞動(dòng)者的傷害 缺乏社會(huì)保險(xiǎn) 勞動(dòng)關(guān)系組織：工會(huì)等,解決勞動(dòng)關(guān)系的基本依據(jù)：勞動(dòng)法,第一章 總則 第二章 促進(jìn)就業(yè) 第三章 勞動(dòng)合同和集體合同 第四章 工作時(shí)間和休息休假 第五章 工資 第六章 勞動(dòng)安全衛(wèi)生 第七章 女職工和未成年工特殊保護(hù) 第八章 職業(yè)培訓(xùn) 第九章 社會(huì)保險(xiǎn)和福利 第十章 勞動(dòng)爭(zhēng)議,第十一章 監(jiān)督檢查 第十二章 法律責(zé)任 第十三章 附則,案例分析,我原來在西鋼的時(shí)候，一個(gè)上司，帶著十個(gè)“兵”。這十個(gè)人里頭，有一個(gè)最與眾不同，小W。 小W能力不見得出色，最大特點(diǎn)是舍得“做”甭管可行性如何，

16、小W經(jīng)常給上司出點(diǎn)子；任何一件工作，他執(zhí)行的過程中至少匯報(bào)十次；對(duì)上司的家事，小到水龍頭壞了，大到房子裝修，W比自家的事還上心；周末休息，大家都唯恐電話響了，又被喊去加班，唯有他，加班時(shí)對(duì)上司說“您讓我做事是看得起我”；即便不加班，我們也時(shí)時(shí)看到他經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)辦公室談笑風(fēng)生。 話說回來，千穿萬穿，馬屁不穿。時(shí)間一長(zhǎng)，結(jié)果自然是小W成了上司最鐵最貼的“嫡系部隊(duì)”。剩下的幾個(gè)人，工作其實(shí)都算得上盡職盡責(zé)，但和小W高度的“責(zé)任感”與“工作熱情”相比，還很有差距。上司有小W做標(biāo)桿和堅(jiān)強(qiáng)后盾，會(huì)今天王某、明天馬某的批評(píng)批評(píng)，督促督促?！澳銈兊臐摿Χ歼€沒完全發(fā)揮出來呢，多向小W學(xué)學(xué)?！边@是上司原話。 其實(shí)我

17、們做的事不比W少啊，看來，光傻做還是不行的，我們不能像小W那樣，至少可以上司叫的時(shí)候答應(yīng)得快一點(diǎn)，上司說話的時(shí)候笑得甜一點(diǎn)吧，不然年終考核永遠(yuǎn)沒有人家分高，自然獎(jiǎng)勵(lì)工資拿的比小W就少，老看領(lǐng)導(dǎo)臉色，不劃算了啊。 不久，發(fā)生人事變動(dòng)，小M辭職了，小A等人卻都提了主任。,個(gè)人觀點(diǎn),1、個(gè)體與集體：個(gè)體是集體的基礎(chǔ)，個(gè)體的行為和風(fēng)格，會(huì)對(duì)集體形成影響（影響程度視個(gè)人能力、職位等影響）。對(duì)人力資源工作的影響：需要招聘接受現(xiàn)有文化氛圍的人；需要培養(yǎng)和維持文化氛圍；任何團(tuán)隊(duì)，都是由不同的個(gè)體組成的，所以，團(tuán)隊(duì)性格、團(tuán)隊(duì)氛圍等與團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員息息相關(guān)；一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，良好的溝通氛圍和環(huán)境是非常重要且必要的；一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，其工作績(jī)效和結(jié)果是由團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)的，沒有那種出了問題都是某某的責(zé)任，沒有問題就一團(tuán)和氣。 2、文化對(duì)組織的影響：案例中，就是小部門文化對(duì)部門影響的比較好的說明。作為人力資源部門，需要對(duì)組織內(nèi)部狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)文化趨向進(jìn)行引導(dǎo)。我個(gè)人不贊成小W所引導(dǎo)的文化氛圍，即使這在中國(guó)更容易取得賞識(shí)。但這不是一個(gè)健康的職業(yè)文