1、微利時代如何持續(xù)盈利？分享格蘭仕無法比擬的低成本體驗；2.格蘭仕成本管理的績效；、市場份額；10，20，30，40，50，60，70，80；格蘭仕微波爐本地市場份額；0，92、2002年，2003年，25.1%，34.5%，47.6%，61.4%，67.1%，76%，50%，68%，60%，從1994年到2000年，成本，3，在困難的情況下仍然有利可圖！宏觀經(jīng)濟環(huán)境、不利的融資環(huán)境、社會力量、勞動力價格上漲、政府政策、科技、客戶、分銷商、供應(yīng)商、競爭對手、出口退稅取消、競爭對手的戰(zhàn)略損失、知識產(chǎn)權(quán)，4。格蘭仕執(zhí)行副總裁盧榮發(fā)：國家退稅下調(diào)了4%，這是1有些地方很窮，不能退休。這個國家在政策上不

2、太鼓勵出口。僅這一項，格蘭仕就減少了1.5億英鎊的利潤。5，內(nèi)容，低成本企業(yè)在低利潤時代的流行，企業(yè)成本管理的障礙格蘭仕的低成本源格蘭仕的“苦行僧”文化戰(zhàn)略和模式，低成本格蘭仕的八種成本管理方法，從采購看格蘭仕成本管理的實施，6，運營管理是競爭優(yōu)勢的主要來源，競爭優(yōu)勢的來源，運營競爭，戰(zhàn)略競爭，該做什么，該怎么做，手工設(shè)備更新，成本降低，全面質(zhì)量，流程再造標(biāo)桿學(xué)習(xí)， 學(xué)習(xí)和組織虛擬企業(yè)，變革管理，企業(yè)資源規(guī)劃，電子導(dǎo)向，注重低成本，低成本領(lǐng)先，注重差異化，廣差異化，市場目標(biāo)，中道，競爭優(yōu)勢，窄，寬，優(yōu)勢，次要，7。 首先，低成本企業(yè)在低利潤時代很受歡迎。案例：低成本競爭對手很受歡迎。大多數(shù)本土

3、企業(yè)的成功依賴于低成本(比亞迪、聯(lián)想等)。)。戴爾繼續(xù)高速發(fā)展。美國沃爾瑪：CEO李斯科特不會住在酒店，而采購團隊將有8個人住在一個房間里。德國零售業(yè)協(xié)會指責(zé)AlDi和其他“超低成本商店”去年迫使35，000家商店破產(chǎn)(全球零售業(yè)排名第11，2003年銷售額為370億美元)。8.成本管理對中國企業(yè)的突出意義接受世界成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是中國目前的一個重大機遇；成本和市場是中國接受產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本依據(jù)，而成本只有通過競爭才能降低。中國企業(yè)應(yīng)該自豪地將自己定位于制造業(yè)！1.低成本企業(yè)在低利潤時代很受歡迎。注意并忽略它們。2.企業(yè)成本管理的障礙，其中之一是企業(yè)更注重戰(zhàn)術(shù)成本而不是其他成本。10.2.企業(yè)成本

4、管理的障礙，其中之一是企業(yè)更注重戰(zhàn)術(shù)成本而不是其他成本。反對差異化和低成本戰(zhàn)略。在“好時光”中形成的不利于降低成本的價值觀和習(xí)慣，如浪費和虛榮。企業(yè)成本管理的障礙，其他障礙，12，3，格蘭仕低成本的來源，格蘭仕低成本的三個來源，3低成本的策略(管理方法)，2低成本的策略和模式，國內(nèi)品牌，國外原始設(shè)備制造商，專門從事微波爐(一段時間)，專門從事制造，移動競爭對手設(shè)備的原始設(shè)備制造商，和其他差異。零庫存，大流量的水，13。日本工程師的觀點：為了提高運營效率，成本只能降低不到5%。為了將成本降低5%以上，必須進行大手術(shù)(根據(jù)戰(zhàn)略和模式解決方案)。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)：很多企業(yè)學(xué)習(xí)格蘭仕后可以降低5%-10%的成

5、本！3.格蘭仕低成本的來源，格蘭仕低成本的三大來源，14。格蘭仕低成本的啟示，這是格蘭仕無法比擬的，1。成本管理是整個公司的大事(文化和習(xí)慣)。成本管理本身需要戰(zhàn)略思維。真正的超低成本是戰(zhàn)略創(chuàng)新的結(jié)果，難以模仿的成本是文化和戰(zhàn)略模式的成本，以及格蘭仕的深層文化：愿景、使命和核心價值觀、愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略計劃、行動計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)衡量戰(zhàn)略成就、決策程序、具體行動安排，三個經(jīng)常被忽視的問題，16。企業(yè)深層文化：愿景、使命和核心價值觀。格蘭仕的禁欲文化，17。禁欲文化的表達。格蘭仕的禁欲文化是先工作，然后努力生活(專注于精神層面)。骨髓中的節(jié)儉行為(做任何事情都要考慮低成本)。案例：三位首席執(zhí)行

6、官在一間辦公室里懸掛橫幅、騎三輪車和打籃球，共18人?！翱嘈猩蔽幕谋憩F(xiàn)，4。格蘭仕的“苦行僧”文化董事長梁慶德：格蘭仕的根本精神是艱苦奮斗的精神，這是格蘭仕的“傳記”，梁兆賢CEO:我個人認(rèn)為，在一些傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化低利潤行業(yè)，跨國公司與中國企業(yè)對抗“苦行僧”精神的可能性越來越小。19，格蘭仕的戰(zhàn)略和模式帶來的低成本，5。低成本戰(zhàn)略和模式，與眾不同，做事方式不同，做事方式不同于競爭對手，國內(nèi)品牌，國外原始設(shè)備制造商，專門從事微波爐(一段時間)，專門從事制造環(huán)節(jié)，將競爭對手的設(shè)備轉(zhuǎn)移到原始設(shè)備制造商，其他差異，苦行文化和苦行，其他情況，5。低成本戰(zhàn)略和模式，戴爾電腦，西南航空，比亞迪，AlDi(

7、食物鏈)，21。傳奇歷史兩兄弟，德國的阿爾布雷特，在第二次世界大戰(zhàn)期間被美軍在法國戰(zhàn)場俘虜了一年，并在1946年被送回德國后開始建立食品店。2000年，銷售額為500億馬克。這兩兄弟是德國最富有的人，也是世界第三富有的人。案例： Aldis公司(食品連鎖店)，v .低成本戰(zhàn)略和模式，22，23，福布斯2002年世界首富名單(前5名)，案例： Aldis公司(食品連鎖店)，v .低成本戰(zhàn)略和模式，24。低成本的秘密堅持兩個戰(zhàn)略原則。案例：每種產(chǎn)品只有一種選擇：只有一種豆子，一種扁豆，一種大米，一種糖，只有艾爾達鞋油，只有布蘭達牙膏，等等。案例：德國AlDi公司(食品連鎖店)，訴低成本戰(zhàn)略和模式，

8、25。低成本的秘訣堅持兩個戰(zhàn)略原則：最低價格原則(降幅為全市最低價格的3%):承諾所售商品為最低價格。在其他地方購買更便宜的同類產(chǎn)品的顧客可以退貨。案例： AlDi公司(食品連鎖店)，訴低成本戰(zhàn)略和模式，26。如何實現(xiàn)最低價格原則價格=采購成本(比對手低10% -50%)運營成本(約為對手的8.5%，約為對手的12%)利潤(3%)，依靠戰(zhàn)略方法，戰(zhàn)術(shù)方法只能比對手低。與REWE食物鏈銷售公司的比較分析：案例： Aldis(食物鏈)，5。策略和模式的低成本。與沃爾瑪公司的比較分析：案例： Aldis(食物鏈)，5。策略和模式的低成本。拿走所有東西！)商店的裝修很簡單，沒有設(shè)施，只有收銀員，沒有導(dǎo)

9、購員，本來就沒有電話，總部也沒有像樣的辦公樓(建于20世紀(jì)60年代的兩層樓)。文化：老板先關(guān)燈，然后握手。案例： Aldis公司(食品連鎖店)；5.戰(zhàn)略和模式成本低；30.案例： Aldis公司的啟示；5.低成本戰(zhàn)略和模式。奧爾迪斯的管理是如此簡單，以至于沒有人相信它，但很難模仿它！六、格蘭仕八項成本管理法則、零庫存、大流量成本計劃，32、計劃下達后，應(yīng)計劃兩天，不得更改。如需變更，必須由主管副總經(jīng)理簽字。所有的供應(yīng)商都在他們周圍建立倉庫，我們只保留半天。三種存貨的管理是由銷售和固定生產(chǎn)控制的：半個月無用的材料要檢查。自制零件：如果生產(chǎn)時沒有匹配，應(yīng)該報告。成品：超過10天不發(fā)貨，需要檢查。目

10、標(biāo)和方法：零庫存，大流量的水，6。格蘭仕八種成本管理方法。6.格蘭仕八項成本管理方法，成本管理的基本技巧(1997年4月28日)早期的“五套五包”是針對生產(chǎn)工人的。固定生產(chǎn)，質(zhì)量，消耗，安全生產(chǎn)和勞動紀(jì)律，零件加工固定單價，34。6.格蘭仕八大成本管理方法。成本管理的基本技巧(1997年4月28日)早期的“五單五包”分別針對管理人員的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全和設(shè)備維護、材料消耗和成本，35，八種成本管理方法之一，采購成本，6。格蘭仕的八種成本管理方法中，最重要的成本：格蘭仕魯總：從1994年到1995年到現(xiàn)在(2000年)最難降低的成本：36。八種成本管理方法之一：采購成本；6.格蘭仕的八種成本管理方

11、法：供應(yīng)商選擇；戰(zhàn)略合作管理；供應(yīng)商開發(fā)；自給自足和外包；平衡采購組織與采購腐敗預(yù)防：37.八種成本管理方法之一：采購成本供應(yīng)商選擇；6.格蘭仕的八種成本管理方法。三項考核指標(biāo)的質(zhì)量占30%，最穩(wěn)定的質(zhì)量價格占40%，同行的最低價格占30%。及時交貨(在附近建一個倉庫，并迅速做出反應(yīng))。供應(yīng)商的交貨時間為5天：80%在當(dāng)?shù)?要么有倉庫，要么有工廠)。38.八種成本管理方法之一：采購成本供應(yīng)商的選擇；6.格蘭仕的八種成本管理方法。對供應(yīng)商選擇的誤解是以價格為主要標(biāo)準(zhǔn)(再看看樣品)。價格冰山：總采購成本，價格，交貨，支持，不合格產(chǎn)品，易損件，培訓(xùn)，庫存成本，延誤，檢查和處理，39，八種成本管理方法

12、之一，采購成本戰(zhàn)略合作，6。格蘭仕的八大成本管理方法，長期合作案例：芳浦公司共同降低供應(yīng)商的成本。40，八種成本管理方法之一，采購成本供應(yīng)商管理，6，格蘭仕八種成本管理方法，實用簡單的管理系統(tǒng)，沒有ERP 1000多個供應(yīng)商，只有40個人管理。數(shù)據(jù)處理：里面有一些小系統(tǒng)。但是沒有分析系統(tǒng)，它是由人來分析的。財務(wù)部有一個大型系統(tǒng)，可以讀取供應(yīng)部門的數(shù)據(jù)。41.八種成本管理方法之一，采購成本供應(yīng)商管理；6.格蘭仕的八種成本管理方法，一個用于供應(yīng)商咨詢和供應(yīng)商評估的公告板(由檢驗部門制作)，對供應(yīng)商進行評分，列出表現(xiàn)最差的20家供應(yīng)商，并每月取消最后一家供應(yīng)商。供應(yīng)商可以每月查看他們的水平，他們知道

13、他們必須檢查。八大成本管理方法之一：開發(fā)采購成本供應(yīng)商；6.格蘭仕的八種成本管理方法，有三個以上的供應(yīng)商(更注重本地供應(yīng)商)競爭，例如：2000萬元，分配給五個供應(yīng)商，每個供應(yīng)商400萬元，但不一定給你，這取決于你是否做得好。供應(yīng)安全，43。八種成本管理方法之一：自營和外包采購成本的平衡；6.格蘭仕的八大成本管理方法，獨立供應(yīng)商的發(fā)展跟不上格蘭仕的成本質(zhì)量保證；44.八種成本管理方法之一：采購組織和采購成本激勵；6.格蘭仕的八大成本管理方法，運營管理辦公室，業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)部，客戶經(jīng)理(對應(yīng)不同材料的客戶群)，業(yè)務(wù)，跟進，采購，開發(fā)，(核心群)，45。八大成本管理方法之一：采購成本

14、核心小組制，6。格蘭仕八大成本管理方法，材料管理辦公室，人員組成：分管副總經(jīng)理助理和幾個高級業(yè)務(wù)骨干的各個部門經(jīng)理，優(yōu)勢：集思廣益；決策與執(zhí)行的統(tǒng)一；培訓(xùn)人員，程序規(guī)則：沒有等級，平等的發(fā)言和特殊的記錄，職責(zé)：執(zhí)行公司分配的任務(wù)，發(fā)現(xiàn)和解決部門的重要問題，46。成本管理八大法則之一：采購成本人員激勵，6。格蘭仕的八大成本管理法則，基本工資(一般采購人員超過2000元)，績效獎勵(最高工資的3倍)-供應(yīng)商開發(fā)-成本降低-其他八大成本管理方法之一：預(yù)防采購成本腐敗；六、格蘭仕的八大成本管理方法，以企業(yè)文化高管為榜樣：與高級管理層溝通，陽光采購，并希望與員工合作，以保證公司的長期計劃(核心小組制度，

15、采購流程)。組織結(jié)構(gòu)：談判、決策、執(zhí)行和檢查相分離；48、八種成本管理方法中的兩種：設(shè)計成本；六、格蘭仕的八種成本管理方法。降低設(shè)計成本計劃成本目標(biāo)成本產(chǎn)品設(shè)計預(yù)算成本計劃成本目標(biāo)成本著眼于未來市場并嘗試采用通用零部件價值工程：功能合理、小型化和易于裝配。八種成本管理方法之三：質(zhì)量成本，6。格蘭仕的八種成本管理方法，質(zhì)量對成本的影響高質(zhì)量可以減少產(chǎn)品浪費，加快周轉(zhuǎn)，提高信心格蘭仕是最大的浪費(確保供應(yīng)商的質(zhì)量水平)。50.八種成本管理方法之三：質(zhì)量成本；6.格蘭仕的八種成本管理方法，案例：改進微波爐烤架，使其具有豐富的質(zhì)量，可以承受8公斤。后來，我們研究了一只雞只有1公斤以上，但實際上，貨架的

16、極限只有3公斤以上。因此，我們把架子的重量減少到了4公斤。結(jié)果：焊點電鍍時間從26到13分鐘從20分鐘到10分鐘以上從2.5元、5元、51元不等。八種成本管理方法之三：質(zhì)量成本，6。格蘭仕的八種成本管理方法案例：質(zhì)量與銷售增長和利潤的關(guān)系麥肯錫對全球200多家汽車零部件公司的研究通過了質(zhì)量檢查，但幾乎沒有質(zhì)量意識和專業(yè)知識；廢品率超過5，返工率超過3。技術(shù)、服務(wù)和設(shè)計的質(zhì)量幾乎與生產(chǎn)完全脫節(jié)。52.八種成本管理方法之三：質(zhì)量成本，6。格蘭仕的八種成本管理方法案例：質(zhì)量與銷售增長和利潤的關(guān)系麥肯錫對全球200多家汽車零部件公司的研究“保證”了3.1%的廢品率和2.7%的返工率；開始測試流程的穩(wěn)定性，服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)尚未出臺。工人們開始參與進來。53.八種成本管理方法之三：質(zhì)量成本，6。格蘭仕的八種成本管理方法案例：質(zhì)量與銷售增長和利潤的關(guān)系麥肯錫對全球200多家汽車零部件公司的研究三級“預(yù)防”(格蘭仕)的廢品率和返工率分別為1.5%和1.7%；工藝穩(wěn)定，零缺陷率頻繁；為了最好的質(zhì)量和最低的成本，實施供應(yīng)商整合，54。八種成本管理方法3:質(zhì)量成本，6。格蘭仕八大成本管理方法案例：質(zhì)量與銷售增長和利潤的關(guān)系麥肯錫對全球200