1、質量整改思路及工具應用,格力電器重慶有限公司 績效管理部外管科 2009年6月5日,培訓目的,1. 正確規(guī)范地回復格力整改報告； 2. 一次性問題整改到位，問題不重復發(fā)生； 3. 主動進行質量改善，如零下線改善等,教材結構,1.解決質量問題的途徑 2.質量整改的基本流程 2.1問題解決型 2.2課題達成型 3.常用質量工具的應用 4.一個案例 5.總結：四項原則+四不放過,1.解決質量問題的途徑,1.1 思路：PDCA+CAPD 1.2 方法：新老七大工具,1.1 PDCA的內容及特點,1.1.1 PDCA的內容： 策劃（Plan）：制定方針、目標、計劃、管理項等； 實施（Do）：按計劃實地去

2、做，去落實具體對策； 檢查（Check）：把握對策的效果； 處置（Act）：總結成功的經驗，實施標準化，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題，轉入下一輪PDCA循環(huán)解決，為制定下一輪改進的策劃提供資料。,1.1.2 PDCA的特點： （1）四個階段一個也不能少。 （2）大環(huán)套小環(huán)，在PDCA的某一階段也會存在制定實施計劃、落實計劃、檢查計劃的實施進度和處理的小PDCA循環(huán)。 （3）每循環(huán)一次，產品質量、工序質量或工作質量就提高一步，PDCA就是不斷上升的循環(huán)。,1.2 PDCA循環(huán)的步驟和方法,PDCA循環(huán)可分為四個階段、八個步驟，每個步驟的具體內容和所用的方法如下圖所示。,1.3 PDCA的

3、職責分布,7.效果維持,8.反省及今后計劃,6.效果確認,3.方策擬定,2.課題明確化與目標設定,1.主題選定,4.最適策追究,5.最適策實施,P 管理人員,D 作業(yè)人員,A 管理人員,C 檢驗人員,1.4 PDCA和質量工具的關系,PLAN 1. 排列圖法,直方圖法,控制圖法,工序能力分析,KJ法,矩陣圖法 2. 因果分析圖法,關聯(lián)圖法,矩陣數(shù)據(jù)分析法,散布圖法 3. 排列圖法,散布圖法,關聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矩陣圖法,KJ法,實驗設計法 4. 目標管理法,關聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矢線圖法,過程決策程序圖法,DO 5.系統(tǒng)圖法,矢線圖法,矩陣圖法,過程決策程序圖法,CHECK 6. 排列圖法,控制

4、圖法,系統(tǒng)圖法,過程決策程序圖法, 檢查表,抽樣檢驗,ACT 7. 標準化,制度化,KJ法 8. 在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán),1.5 PDCA循環(huán)的靈活使用,PDCA循環(huán)并不是一套固定的標準程序。因應不同的問題和時機，PDCA循環(huán)在使用上也會有不同的變化。 國內品質管理與PDCA專家戴久永就指出，基本上問題可以分為“課題達成型”和“問題解決型”。 根據(jù)不同的問題類型，將采用PDCA循環(huán)和CAPD循環(huán)兩種方式。,（1）課題達成型：P-D-C-A 主要針對的是可預見的、放眼未來的問題（例如上級要求提高產品良率），著重方案的擬定與最適方案的抉擇。 針對此類問題，適合采取正統(tǒng)的“PDCA”

5、循環(huán)，由Plan（計劃）開始逐步達成 。 適用范圍： 如：質量統(tǒng)計分析和改進，QC活動，月報、周報分析等,（2）問題解決型： C-A-P-D 主要針對已出現(xiàn)的問題（例如生產線的機器發(fā)生異常），強調現(xiàn)狀把握與要因分析。 對此類問題，則需先經過Check（檢核）去找到原因，所以整個循環(huán)過程就會變成“CAPD”（查核-反思-策劃改善-實施）。 適用范圍： 如：客戶投訴質量問題的處理，廠內不合格事項的分析處理等,2.質量整改的基本流程,2.1 問題解決型：C-A-P-D 2.2 課題達成型：P-D-C-A,2.1 問題解決型,以客戶投訴的質量問題整改為例 2.1.1 客戶投訴信息確認、查核（C） 2.

6、1.2 評估、制定緊急處理方案(A) 2.1.3 分析原因和制定對策（P） 2.1.4 實施對策并驗收、標準化（D）,2.1.1 客戶投訴信息確認、查核（C）,接到客戶投訴后，供方應立即反應： （1）核實客戶投訴信息，并傳達至相關單位 用量化的術語詳細說明與該問題有關的顧客抱怨，如什么問題、地點、時間、程度、頻率等。（可采用5W1H法） 存在的問題： 沒有自己的調查，把顧客對問題的描述當作自己問題確認的結果，但這可能只是問題的外在征兆而不是真正的問題。,（2）組建質量整改小組 存在的問題： 沒有與相關單位組建整改小組，分析整改由品質部門一手包辦。如此做法既缺乏相關單位在生產或技術能力等方面的支

7、持，又不利于提升責任單位的質量意識和問題分析處理能力。 （3）調查廠內生產、出庫信息 （4）清查在制品、在庫品、在途品數(shù)量 存在的問題： 沒有清查和遏制在制、在庫、在途制品，導致不合格產品再度流向客戶。 下一步：制定緊急應對方案,2.2.2 緊急應對方案（A）,目的： 即緊急遏制措施。保證在永久糾正措施實施前，將問題與內外部顧客隔離 。 方法： 對客戶投訴問題的嚴重及影響程度進行評估，對在制品、在庫品、在制品制定緊急應對方案。 如：全檢、返工、隔離、報廢等。 注意： 1.對運用緊急應對方案處理后的制品，需做上相應標識，如“已全檢”、“整改后制品”等，并報客戶評估同意后方可送貨。 2.緊急應對方

8、案也叫“糾正”，即為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格所采取的措施 。,2.2.3 分析原因和制定對策（P）,（1）分析原因： A、從多層面、多方向來分析原因 思路：5M1E、5W1H 工具：因果圖、系統(tǒng)圖、腦力激蕩法 B、分析要深入，直至根本原因 思路：5why（打破砂鍋問到底） C、從兩方面分析原因： 為什么問題會發(fā)生？ 為什么問題會流出？,（2） 制定改善措施 A、糾正措施： 為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不期望情況的原因所采取的措施。 B、預防措施： 為消除潛在不合格或其他潛在不期望情況的原因所采取的措施。 C、制定措施應考慮： 、SMART原則 、5W2H原則 如何理解糾正、糾正措施、預防措施？,2.2

9、.4 整改措施實施與驗證,（1）實施整改措施 措施跟蹤：格力立即行動改善計劃 （2）措施驗證：針對措施的執(zhí)行情況進行檢查。 （3）效果驗證：針對措施執(zhí)行后的產品質量情況進行統(tǒng)計驗證。 （3）防止再發(fā)生和標準化 A、標準化的目的 技術沉淀、提高效率、防止再發(fā) B、為了貫徹實施標準，必須對員工進行知識和技術的教育和培訓，使標準成為員工思考習慣的一部分。 C、改善后之作業(yè)最好采用推移圖和管制圖繼續(xù)追蹤控制。 D、標準化的方式包括但不限于控制計劃、作業(yè)指導書、技術規(guī)范、培訓記錄等。,2.2 課題達成型,1 選擇課題,2 現(xiàn)狀調查,3 設定目標,4 分析原因,5 確定主要原因,6 制定對策,7 按對策實

10、施,8 檢查效果,9 制定鞏固措施,10 總結和下一步打算,目標達到,目標未達到,P,D,C,A,2.2.1 選擇課題,（1）課題來源： 指令性課題通常是企業(yè)迫切需要解決的關鍵問題，由上級主管部門作為一項必須限期完成的任務，以行政命令下發(fā)。 指導性課題通常由企業(yè)質量部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)目標需要，把一些難點具體化的一批課題予以公布，供QC小組選擇。 自行選擇課題大多數(shù)課題由小組自己來選擇，在生產現(xiàn)場或工作現(xiàn)場存在的問題，發(fā)動群眾集思廣益來解決的課題。,自選課題的考慮： 針對上級方針、目標在本部門落實的關鍵點來選題 從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題。 從加強班組管理方面來尋找問題 從用戶（下工序）不

11、滿意的問題中去選題。 從用戶反饋、抱怨的意見來找課題 （2）選擇課題是否恰當?shù)脑u價準則： A、是否符合上級方針 B、重要性 C、迫切性 D、難易性 E、可實施性 F、經濟性 G、時間性,選擇課題應注意： A、課題宜小不宜大。 所謂小，就是指目前存在的影響產品質量，影響生產效率或是造成消耗搞的具體問題作為課題。例如：降低*不合格率； 所謂大，就是課題所包含的內容龐大復雜，綜合性課題，需要達到的目標很多，涉及面很廣，需要很多部門通力合作才能完成的課題。例如：ISO9001標準認證 B、要盡可能選擇能以特征值表達的課題，其特征值要有可比性。 課題應能弄清現(xiàn)狀：問題嚴重到什么程度？差距有多大？能以特征

12、值明確表達。,2.2.2 現(xiàn)狀調查,（1）為什么要把握問題現(xiàn)狀？ 明確問題嚴重到什么程度，最高達到多少，最低達到多少，波動有多大，與要求有多大差距等，只有徹底掌握現(xiàn)狀，才能做到心中有數(shù) （2）如何進行現(xiàn)狀調查？ 與客戶進行質量交流或到客戶現(xiàn)場確認 從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調查 到生產現(xiàn)場進行實地調查 注意：用數(shù)據(jù)說話。,（3）找出問題的癥結所在 研究任何過程，如果是存在著兩個以上的矛盾的復雜過程的話，就要全力找出主要矛盾，抓住了主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。 找出問題癥結所在的方法 A.分層法： a、按一定的標志，把收集到的大量有關某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。 b、如

13、何分層：操作人員、機器設備、作業(yè)方法、原材料、時間、測量、環(huán)境、缺陷等 B.排列圖法：找出關鍵的“20%”的影響因素。 還有調查表、直方圖、控制圖、散布圖等簡易圖表,2.2.3 設定目標,為什么要設定目標？ （1）通過現(xiàn)狀調查，找出癥結所在，預計解決程度，測算達到的水平。明確通過小組活動，將問題解決到什么程度 （2）為效果檢查提供依據(jù) 注意： A、目標要與問題相對應。 B、遵循SMART原則。 C、要說明制定目標的依據(jù)。 設定目標常用的方法： a.柱狀圖； b.折線圖等,2.2.4 分析原因,（1）分析原因要展示問題的全貌，運用頭腦風暴法。 （2）分析原因要徹底，一直分析到末端原因。 （3）要

14、正確、恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法。 分析原因常用的方法： 5M1E、因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖、排列圖等,2.2.5 確定主要原因,三個步驟 （1）把查找到的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，故主要原因要在末端因素中選取。 （2） 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。 （3） 對末端因素逐條確認，以找出真正影響問題的主要原因。 確認常用的方法： 現(xiàn)場驗證 現(xiàn)場測試、測量 調查、分析 調查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設計法,2.2.6 制定對策,(1)提出對策。 (2)研究、確定所采取的對策。 注意點： 分析研究對策的有效性 分析研究對策的可實施性（或可操作性） 避免采用臨性的應急對策（時間性

15、） 盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策 經濟性 (3)制定對策表：把對策內容落實到對策表中去。 對策表按5W2H、SMART原則制定。,2.2.7 實施對策,怎樣實施對策？ （1）按“對策表”的要求逐一實施。 （2）每條對策的實施，要按照對策表中的“措施”欄目逐條實施。 （3）每條對策在實施完成后要立即確認其結果。 （4）如果確認沒有達到對策表中所定的目標是，要評價措施的有效性，必要時要修正所采取的措施。,2.2.8 確認效果,如何進行效果檢查？ （1）與小組設定的課題目標進行對比 A、用柱狀圖進行效果對比 B、用折線圖進行效果對比 C、用直方圖和過程能力指數(shù)進行對比 （2）與

16、對策實施前的現(xiàn)狀對比，用排列圖對問題癥結變化對比,2.2.9 防止再發(fā)生和標準化,（1）把對策表中通過實施已證明了的有效措施（如變更的工作方法、作業(yè)指導書；變更有關工藝參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等）初步納入有關標準，報有關主管部門批準。至少要納入班組作業(yè)指導書和班組管理辦法、制度。 （2）再到現(xiàn)場跟蹤、確認，是否按新的方法操作（工作）和執(zhí)行了新的標準、辦法、制度。 （3）在取得效果后的鞏固期內要做好記錄，進行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況。鞏固期的長短應根據(jù)實際需要確定，只要有足夠的時間說明在實際運行中效果是穩(wěn)定的就可以。,2.2.10 總結,（1）總結所選課題完成情況；用事實和數(shù)據(jù)講話。 （

17、2）對相關問題未解決而影響效益的應作出計劃，作為下一次活動要解決的課題。 （3）總結心得體會和取得的無形成果。,3. 常用質量工具的運用,4. 一個案例,5.總結,5.1 四項原則： （1）PDCA（CAPD）循環(huán)嵌套原則； （2）查清問題比解決問題重要原則； （3）誰產生誰解決原則； （4）結果導向原則。 5.2 四不放過： （1）問題不清楚不放過； （2）未找到根本原因不放過； （3）措施無效不放過； （4）措施沒有標準化不放過。,5W1H,5M1E,造成產品質量的波動的原因主要有6個因素： 人（Man）： 操作者對質量的認識、技術熟練程度、身體狀況等； 機器（Machine）： 機器設備

18、、工夾具的精度和維護保養(yǎng)狀況等； 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化學性能等； 方法（Method）： 包括加工工藝、工裝選擇、操作規(guī)程等； 環(huán)境（Enviromen）： 工作地的溫度、濕度、照明和清潔條件等； 測量（Measurement）： 測量時采取的方法是否標準、正確；,5WHY范例: 為何停機？,問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載? 問3:為什么會潤滑不足? 問4: 為什么吸不上油? 問5:為什么磨損了?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑泵吸不上油來 答4: 因為油泵軸磨損、松動了 答5:因為沒有安裝過濾器，雜質跑到里面去了,經過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。,“五個為什么”是一種提出問題的方法，用于探究造成特定問題的因果關系。五問法最終旨在確定特定缺陷或問題的根本原因。