1、摘要幻燈片,人力資源開發(fā)與管理,第一章：導論,一，人力資源開發(fā)與管理和人事管理區(qū)別： 名稱不同：20世紀70年代前，人事管理 70年代以后，人力資源開發(fā)與管理 含義不同：低技術性， 技術性、專業(yè)性較強 大學設立人力資源系、人力資源專業(yè) 管理理念：人事管理把人當事管理，人力資源 開發(fā)與管理“以人為本”“人本管理” 我國現(xiàn)狀：處于改名階段,二、人在企業(yè)中的位置(最寶貴資源）,1、原因 宏觀經(jīng)濟背景：農業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟 微觀原因（企業(yè)所使用的基本資源） 人 人的因素 能動的 財 物 物的因素 被動的 信息 時間,二、人在企業(yè)中的位置(最寶貴資源）,2、管理就是管人 傳統(tǒng)定義（人事管理）對一

2、群人的活動，通過計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)控等一系列管理功能的發(fā)揮，實現(xiàn)組織的既定目標。 現(xiàn)代定義（人力資源開發(fā)與管理）“通過別人把事辦成”。管理者是一個好的協(xié)調者。 3、管人是一門藝術 人力資源的含義（教）指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力。即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。,二、人在企業(yè)中的位置(最寶貴資源）,人力資源的特點（教） 生物性（適度原則 、個性化） 能動性（自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動） 動態(tài)性 智力性 再生性 社會性（社會大環(huán)境、單位小環(huán)境）,三、人力資源開發(fā)與管理,1、人力資源開發(fā)與管理的含義（教） 對人力資源的外在要素量的管理（人力與物 力的比例

3、） 對人力資源的內在要素質的管理（心理和行為 管 理）,三、人力資源開發(fā)與管理,人力資源開發(fā)與管理是指：運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力和物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮 人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。,三、人力資源開發(fā)與管理,2、人力資源開發(fā)與管理的特點（教5） 綜合性 實踐性 發(fā)展性 民族性 社會性,三、人力資源開發(fā)與管理,3、人力資源開發(fā)與管理的目標（教611） 取得最大的使用價值： 發(fā)揮最大的主觀能動性 基本要素價值標準和基本信念 社會價值觀：誠信、認真

4、 群體價值觀：企業(yè)文化 個人價值觀：金錢指向、集體和事業(yè)指向、惠普選人 實際因素現(xiàn)實的激勵因素 偶發(fā)因素：積極的和消極的因素 培養(yǎng)全面發(fā)展的人：經(jīng)濟效益、,三、人力資源開發(fā)與管理,4、人力資源開發(fā)與管理的基本功能 獲?。赫衅?、考試、選拔與委派 整合：招收的職工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，接受和遵從其指導，使之內在化為職工自己的價值觀，建立與加強對組織的認同與責任感。 保持與激勵：提供所需獎酬，增加其滿意感，安心和積極工作。 控制與調整：評估素質、考核績效，作出相應的獎懲、升遷、離退、解雇等決策 開發(fā)：培訓、提供發(fā)展機會，職業(yè)生涯設計等。,三、人力資源開發(fā)與管理,5、人力資源開發(fā)與管理在現(xiàn)代化管理中

5、的地位,四、美、日、中人力資源開發(fā)與管理特色,、美國：聚才型、世界人才中心 、日本：激勵型 、中國： 人口大國 教育不發(fā)達 企業(yè)管理和培訓制度有待規(guī)范,五、人力資源開發(fā)與管理基本環(huán)節(jié),基礎工作： 組織結構設計 直線職能結構：,高層經(jīng)理,生產,營銷,人力資源,財務,五、 人力資源開發(fā)與管理基本環(huán)節(jié),事業(yè)部結構,高層經(jīng)理,分部1,分部2,分部3,生產,營銷,財務,生產,營銷,財務,五、 人力資源開發(fā)與管理基本環(huán)節(jié),矩陣結構,高層經(jīng)理,生產,營銷,財務,項目經(jīng)理1,項目經(jīng)理2,五、 人力資源開發(fā)與管理基本環(huán)節(jié),定編定員管理：組織結構確定之后，為各個部門配備人員。 工作分析：人力資源管理的基本工具,工

6、作分析,獲取,開發(fā),整合,控制調整,保持激勵,五、 人力資源開發(fā)與管理基本環(huán)節(jié),定義： 全面了解一項工作的管理活動，對該項工作的工作內容和工作規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程。 六個方面：工作內容（ what) 工作時間、節(jié)奏(when) 工作環(huán)境(where) 如何完成(how) 為什么要完成(why) 需具備的條件、由誰完成(who ) 國內狀況：不夠重視，操作性差。,五、人力資源開發(fā)與管理基本環(huán)節(jié),職位評價：科學的薪酬管理工具 職位評價的目的：決定企業(yè)中各個崗位相對價值 的大 小 職位評價的方法：因素比較法、因素計點法、 分類法、排序法 人力資源計劃與招聘 人力資源的使用和調配 績效考核

7、管理 薪酬管理 人員培訓 勞動關系管理,第二章人力資源開發(fā)與管理的基本原理,一、關于人的哲學 人性假設理論（組織行為學講） 馬克思主義關于人的理論 人的自然屬性： 人的自然化，人屬于自然界 自然界的人化，人統(tǒng)治自然界,一、關于人的哲學,馬克思主義關于人的理論 人的社會屬性：是一切社會關系的總和 人必須在社會中生存 有許多社會需要 人的需要存在著客觀的社會尺度 具有時代性 具有階級性 人的全面發(fā)展取決于社會的高度發(fā)展,一、關于人的哲學,馬克思主義關于人的理論 人的思維屬性 人與動物的本質區(qū)別 辨證思維是人本質的反映 “觀念人假設”： 人的行為受其觀念的巨大影響 理想、信念、價值觀、道德觀對人力資

8、源開發(fā)與管理十分重要 人的自然屬性、社會屬性、思維屬性辨證統(tǒng)一在人的實踐活動之中,二、人事矛盾運動規(guī)律,人事矛盾的一般規(guī)律 事的總量與人的總量的矛盾 事的類型結構與人的能力結構、素質類型的矛盾 具體崗位（職位）與個人資格素質的矛盾 人與事之間的關系經(jīng)歷著不適應適應再不適應再適應的循環(huán)往復的過程,二、人事矛盾運動規(guī)律,人事矛盾產生的原因（教） 無論人或事都處在動態(tài)的發(fā)展之中 人和事的發(fā)展變化不可能完全同步 人或事存在著個體差異性 人與事的具體搭配受許多客觀條件的限制,二、人事矛盾運動規(guī)律,人力資源開發(fā)與管理的基本職能（廣義） 不斷探索人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律 能動地推進人與事的發(fā)展 實現(xiàn)人與事之間的

9、優(yōu)化配合,三、人事管理原理,、同素異構原理 本意：化學中的一個原理 現(xiàn)意：同樣數(shù)量的人，用不同的組織網(wǎng)絡連結起來，形成不同的權責結構和協(xié)作關系，可以取得完全不同的效果。 “系統(tǒng)功能原理”：小于 大于,三、人事管理原理,2、能級層序原理 含義：具有不同能力的人，應擺在組織內部不同的職位上，給予不同的權力和責任，實行能力與職位的對應和適應。 實現(xiàn)能級對應的要求： 能級管理必須按層次 不同的能級應有不同的權、責、利和榮譽 能級的對應是一個動態(tài)的過程,三、人事管理原理,3、要素有用原理(教） 含義：任何要素（人員）都是有用的，關鍵是為它創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件?！皼]有無用之人，只有沒用好之人” 理解：）“天

10、生我才必有用” 知遇 政策 ）人的素質的二級性或雙相性表現(xiàn) ）人的素質中優(yōu)缺點共生,三、人事管理原理,、互補增殖原理 含義：工作往往是由群體承擔的，作為群體完全可以通過個體間取長補短而形成整體優(yōu)勢，達到組織目標。 增殖的客觀標準： 互補的內容：知識互補 能力互補 性格互補 年齡互補 關系互補,三、人事管理原理,、動態(tài)適應原理 含義：人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現(xiàn)的。 情況（教）,三、人事管理原理,、激勵強化原理 理論根據(jù)：人的思想感情對其潛力的發(fā)揮至關重要。 含義：對人力資源的開發(fā)與管理除了應注意人在量上的調配之外，更應注意對人的動機的激發(fā)。 設置目標：動機

11、激勵的關鍵一環(huán)。,三、人事管理原理,、公平競爭原理 含義：引入競爭機制，可以教好地解決獎勤罰懶、用人所長、優(yōu)化組合等問題。 具備的前提： 競爭必須是公平的 競爭有度 競爭必須以組織目標為重：良性競爭 惡性競爭,三、人事管理原理,、信息催化原理 信息是人才成長的營養(yǎng)液。 重視教育培訓工作 信息管理,三、人事管理原理,、主觀能動原理 人的主觀能動性差別強有力地影響了人的素質的差別。 要重視人的主觀能動性的開發(fā)。 制度 教育、培訓 環(huán)境、組織文化,三、人事管理原理,、文化凝聚原理 組織的凝聚力的作用：吸引人才、留住人才 凝聚力的含義 組織凝聚力的基礎：工資、獎金、福利、待遇 組織凝聚力的根本：組織目

12、標、道德、精神、風氣、哲學、制度、形象等精神文化條件。 建立良好的群體價值觀，建設優(yōu)良的組織文化來凝聚干部職工。 “企業(yè)文化熱”,第三章、人力資源開發(fā)與管理的基礎工作,一、組織結構設計 （一），組織：組織行為學講過。 ，組織結構：是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協(xié)作的基本形式。 ，常見的組織結構形式： 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 子公司和分公司,一、組織結構設計,（二）影響和制約組織結構設計和建立的因素（管理師、6） 1，信息溝通 貫穿于管理活動的全過程。 組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用消息

13、。,1，信息溝通,六點要求： ）明確工作內容和性質、職權和職責關系 ）溝通渠道要短捷、高效 ）信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞 ）要在信息聯(lián)系中心設置稱職的管理人員 ）保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，要求組織設計把重點放在職位上，即要因事?lián)袢耍且蛉嗽O崗 ）重視非正式組織在信息溝通中的作用，組織結構設計必須尊重非正式組織及其溝通方式,一、組織結構設計,，技術特點 技術復雜程度：決定著組織的分工和專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模的大小極其構成。 技術的穩(wěn)定性程度： 較少變革、比較穩(wěn)定的技術，宜采用機械式組織結構形態(tài) 多變的、不穩(wěn)定的技術，具有較強適應性的有機式的組織結構形態(tài)是最有效的。,一、組織結構設

14、計,，經(jīng)營戰(zhàn)略 組織結構必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調整。 起步階段：重點是擴大規(guī)模，可以不系統(tǒng)、完整； 地區(qū)開拓階段：需要設立若干職能部門； 縱向發(fā)展階段：擴大組織功能、提高組織效率； 產品多樣化階段：會引起組織結構的重大變革，從集權制結構向分權制結構。,一、組織結構設計,，管理體制 以行政手段為主的管理體制：強調企業(yè)組織結構與政府行政組織結構的上下對口，會導致結構臃腫、部門重疊； 獨立的經(jīng)濟組織：其組織結構設計將面向市場，以提高效率為目標。,一、組織結構設計,，企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，組織結構相應簡單； 企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構之間的關系

15、也相對復雜； 組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。,一、組織結構設計,，環(huán)境變化 企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩(wěn)定性有較大影響。 企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，要求給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權； 企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，可以把管理權教多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結構，實現(xiàn)程序化、規(guī)?；芾?。,一、組織結構設計,（三）組織結構設計的步驟(教材5354） ，工作劃分：總任務劃分成具體工作任務 ，建立部門：根據(jù)工作分工建立職能各異的組織部門 ，決定管理跨度： 管理跨度：一個上級直接指揮的下級數(shù)目。 應根據(jù)人員素質、工作復

16、雜程度、授權情況等合理地決定管理跨度。 ，確定職權關系：授予各級管理者完成任務所必需的職務、責任和權力。 上下級間的職權關系縱向職權關系 直線部門與參謀部門之間的職權關系橫向職權關系,一、組織結構設計,（三）組織結構設計的步驟 ，通過組織運行不斷修改和完善組織結構 信息反饋 相應的修改,二、定編定員管理,（一）定編定員管理的基本觀點 1，含義：當組織機構確定之后，每個部門應設立哪些崗位，應該配備多少工作人員，就是定編定員工作。 2，意義：是企業(yè)實行科學管理的一個重要條件。（教材58） 為企業(yè)編制勞動計劃和進行勞動力調配提供依據(jù)。 為企業(yè)充分挖掘勞動潛力，節(jié)約使用勞動力提供依據(jù)。 為企業(yè)不斷改善

17、勞動組織，提高勞動生產率提供條件。 3，遵循的原則（教59） 1）以實現(xiàn)企業(yè)的生產經(jīng)營目標為核心；,二、定編定員管理,3，遵循的原則 2）必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。 預測產品方案要科學，切忌為多留人而有意加大工作量 應以先進合理的定員標準和勞動定額為依據(jù) 提倡兼職 簡化業(yè)務手續(xù)，減少管理層次，精簡機構 3）定員必須同新的勞動分工和協(xié)作關系相適應,二、定編定員管理,3，遵循的原則 4）應合理安排各類人員的比例關系 直接生產人員和非直接生產人員的比例，盡量減少非直接生產人員的比重； 基本生產工人和輔助工人的比例，擴大一線生產工人比重； 合理確定各個工種之間的比例。,二、定編定員管理,（二）定員

18、方法 ，效率定員方法：按勞動定額計算定員的一種方法，適用于一切能夠用勞動定額表現(xiàn)生產工作量的工種或崗位。 公式： ,二、定編定員管理,，設備定員計算法 根據(jù)完成一定的生產任務所必須開動的設備臺數(shù)和班次，按照單機設備定員計算編制定員的方法。 適用于操縱設備作業(yè)工種的定員。 計算公式： ,二、定編定員管理,，崗位定員計算法 按崗位定員標準、工作班次和崗位數(shù)計算定員的方法。 適用于大型裝置性生產、自動流水線生產的工人以及看守性崗位的定員。 一般在石油、化工、鋼鐵、家電工廠中常用此法。 公式： ,二、定編定員管理,，比例定員計算法 以服務對象的人數(shù)為基礎，按定員標準比例來計算編制定員的方法 適用于輔助

19、性生產、服務性工作或教育、衛(wèi)生等單位的定員 公式 ,二、定編定員管理,，職責定員法 按既定的組織機構和它的職責范圍，以及機構內部的業(yè)務分工和崗位職責來確定定員的方法 適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員 影響職責定員的主要因素有： 管理層次 機構設置與分工 工作效率 注：以上五種定員方法，在同一企業(yè)里可以同時使用、互為補充的。,三、工作分析,， 人力資源管理的基本工具。 定義： 全面了解一項工作的管理活動，對該項工作的工作內容和工作規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程。 六個方面：工作內容（ what) 工作時間、節(jié)奏(when) 工作環(huán)境(where) 如何完成(how) 為什么要完成(why) 需

20、具備的條件、由誰完成(who ) 國內狀況：不夠重視，操作性差。,三、工作分析,為什么要進行工作分析（教6465） 影響人力資源管理的每一個方面。具體如下： 1）人力資源規(guī)劃：起根本性的作用。提供基礎信息。 2）招聘與甄選：職位說明書為招聘人員提供一個清楚的指導性文件對申請人進行招聘與甄選。 3）培訓：工作分析在培訓與員工績效改進之間，提供了一個可行的方向和道路。 4）薪酬：建立組織中各種工作的相對重要性的排序，并通過量化的形式來幫助組織確定確定每個職位的報酬水平。,三、工作分析,5）考核：工作分析為設計合理的績效考核標準提供了科學的依據(jù)。 6）勞動關系：當考慮對員工進行提升、調動或者降級時，

21、工作說明書能夠提供一個比較個人才干的標準，從而有助于組織進行客觀的人事決策。,三、工作分析,2，工作信息的收集 工作分析是一個描述和記錄工作各個方面的過程，它需要收集和工作本身相關的各項信息。 一個有效的工作分析應該包括以下幾個方面： 1）工作職責范圍和工作職責內容 2）人的活動 3）工作特征 4）所采用的工具、設備、機器和輔助設施 5）工作的任職要求 6）工作業(yè)績,三、工作分析,常用的工作信息收集技術 1）問卷調查法（教6670） 簡便快捷的獲取休息的方法 兩種形式： 優(yōu)點： 不足： 運用中注意的問題：,常用的工作信息收集技術,2）訪談法 通過與員工和管理者的訪談，可以獲取更多的細節(jié)和更準確

22、的信息。 訪談方式： 訪談準備： 訪談記錄： 訪談法的優(yōu)點： 訪談法的不足：,常用的工作信息收集技術,3）觀察法 歷史上最先使用的方法。拍照法。 適用的范圍： 觀察法的優(yōu)點： 觀察法的不足：,三、工作分析,3，工作分析的實施過程 成立工作分析的工作組：人員組成、工作任務 收集與工作相關的背景信息 收集工作分析的信息 整理和分析所得到的工作信息： 信息分類 核對 修改并確定 編寫職位說明書：工作說明、工作規(guī)范,三、工作分析,4，職位說明書的編寫與管理 編寫要求：準確、規(guī)范、清晰 包括內容： 1）職位基本信息 2）工作目標與職責 3）工作內容 4）工作的時間特征 5）工作完成結果及建議考核標準 6

23、）教育背景 7）工作經(jīng)歷 8）專業(yè)技能、證書與其他能力 9）專門培訓 10）體能要求,四、職位評價,1，職位評價是科學的薪酬管理工具（教5758） 介于工作分析和薪酬制度設計之間的一個環(huán)節(jié) 職位評價在薪酬管理制度設計中所起的作用是由科學管理的需要決定的。 歷史上的分配平均主義、工齡工資 薪點工資 職位評價的根本目的：決定各個崗位相對價值的大小。,四、職位評價,2，職位評價方法 因素比較法 因素計點法 分類法 排序法,四、職位評價,3，職位評價的實施過程(教6062） 清崗；職位目錄 職位評價的籌劃與準備：制定職位評價的工作計劃、工作方式、評價專家小組和數(shù)據(jù)處理工作組的設立。 培訓評價專家小組：

24、 職位評價的作用 職位評價的流程 職位評價中需要注意的問題 評價工具的使用 對某些評價過程中出現(xiàn)分歧的處理原則,3，職位評價的實施過程(教6062）,討論報酬因素，確定評價指標體系：“報酬因素等級細分表” 建立評價標桿： “評價標桿”：典型職位，第二把“尺子” 選擇“評價標桿”需考慮的因素： 對各個職位進行評價：逐項打分，確定每一職位各個報酬要素的點值。 編寫職位評價的指導手冊（薪點指南）,四、職位評價,4，職位分類 基本概念 職系（series)：一種專門職業(yè)； 職組（group):職群 職級（class)： 職等（grade): 職位分類的作用： 職位分類圖,第四章：人力資源計劃與招聘,一

25、、人力資源計劃 1，定義：一個國家或組織科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質量），并使組織和個體得到長期的利益。,第四章：人力資源計劃與招聘,2，主要內容（教8789） 1）總體規(guī)劃 2）配備計劃 3）退休解聘計劃 4）補充計劃 5）使用計劃 6）培訓開發(fā)計劃 7）職業(yè)計劃 8）績效與薪酬福利計劃 9）勞動關系計劃,一、人力資源計劃,3，人力資源計劃的功能 加強企業(yè)對環(huán)境變化的適應能力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源保證； 有助于實現(xiàn)企業(yè)內部人力資源的合理配置，優(yōu)化企業(yè)內部人員結構，從而最大

26、限度地實現(xiàn)人盡其才，提高企業(yè)的效益。 對滿足企業(yè)成員的需求和調動職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大作用。,一、人力資源計劃,4，人力資源計劃的編制 七步驟：收集準備有關信息資料 人力資源需求預測 人力資源供給預測 確定人員凈需求 確定人力資源目標 制定具體計劃 對人力資源計劃的審核與評估,第四章：人力資源計劃與招聘,二、人員招聘 定義：是企業(yè)吸引應聘者，并從中選拔、錄用企業(yè)需要的人的過程。 1，招聘的目的： 直接目的是獲得企業(yè)需要的人。此外，還有以下目標： 樹立企業(yè)形象 降低受雇傭者在短期內離開公司的可能性 履行企業(yè)的社會義務,二、人員招聘,2，招聘的程序：,人力資源計劃 職務說明書,招聘計劃 時間

27、崗位 人數(shù) 任職資格,招募 了解市場 發(fā)布信息 接受申請,選拔 初步篩選 筆試 面試 其他測試,錄用 作出決策 發(fā)出通知,評價 程序 技能 效率,二、人員招聘,3，招聘原則： 因事?lián)袢?公開 平等競爭 用人所長,二、人員招聘,4，招聘的途徑 內部招聘和外部招聘 內部招聘和外部招聘的利弊（教109） 內部招聘的優(yōu)缺點 外部招聘的優(yōu)缺點,二、人員招聘,內部招聘的來源和方法 來源： 公開招募 內部提拔 橫向調動 崗位輪換 重新雇傭或招回以前的雇員,二、人員招聘,內部招聘的來源和方法 方法： 查閱檔案資料 發(fā)布招募廣告 管理層指定 外部招聘的來源和方法 來源： 畢業(yè)生、其他企業(yè)的員工、失業(yè)人員,二、人

28、員招聘,外部招聘的來源和方法 方法（教110111） 發(fā)布廣告 借助中介機構 上門招募 推薦,2020/8/1,78,二、人員招聘,招聘管理工作（教124） 招聘網(wǎng)絡的開發(fā)與維護 相關文件和工具設計 筆試與面試題庫建設 對面試人員的培訓 人才庫建設,二、人員選拔與人事測評,1,人員選拔的信息依據(jù)（113頁） 知識、技能、能力 人格、興趣、偏好 “預測因素”,2020/8/1,80,二、人員選拔與人事測評,2，人事測評的含義與種類（教113125） 含義：測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評目標體系作出量值或價值的判斷的過程。 種類： 選拔性測評 開發(fā)

29、性測評 診斷性測評 考核性測評,2020/8/1,81,二、人員選拔與人事測評,3，人員選拔方法與人事測評技術（略）,2020/8/1,82,第五章人員的使用與調配,一，人員使用的原則 1，人適其事：企業(yè)要針對員工的個性特長等特點安排相應的工作。 2，事得其人：企業(yè)的每項工作和每個崗位都找到合適的員工來承擔。 3，人盡其才：運用各種制度和手段調動員工的積極性。 4，事竟其功：使工作完成到最好。,2020/8/1,83,第五章人員的使用與調配,二，人員調配 1，含義:指經(jīng)主管部門決定而改變人員的工作職務、工作單位或隸屬關系的人事變動。 企業(yè)之間和企業(yè)內部的變動。 企業(yè)內部變動的特點： 經(jīng)過勞動人

30、事部門認定并辦理相應手續(xù) 較長時間的職位或職務變動,2020/8/1,84,二，人員調配,2，作用和意義：根本上促進人與事的配合及人與人的協(xié)調，充分開發(fā)人力資源，實現(xiàn)組織目標。 是實現(xiàn)組織目標的保證 是人盡其才的手段 是實現(xiàn)人力資源計劃的重要途徑 是激勵員工的有效手段 是改善組織氣氛的措施之一。,2020/8/1,85,二，人員調配,3，原則： 因事設人 用人所長 協(xié)商一致 照顧差異：性別、年齡、氣質、能力、興趣差異。,2020/8/1,86,二，人員調配,4，調配類型 工作需要 調整優(yōu)化 照顧困難 落實政策,2020/8/1,87,第五章人員的使用與調配,三，人員職務升降 1，人員職務升降的

31、意義 經(jīng)常保持人事相宜：職務對人的要求、人的素質能力的變化 激勵人員進取：“鐵交椅”制度弊端、干部能上能下激勵機制的優(yōu)點 使干部隊伍充滿活力：“革命化、知識化、專業(yè)化、年輕化”標準；不斷調整干部隊伍的知識結構和年齡結構 突破“關系網(wǎng)”的重要措施：嚴格執(zhí)行晉升和降職制度；優(yōu)上劣下，不拘私情,2020/8/1,88,三，人員職務升降,2，職務晉升的實施 1）發(fā)達國家的職務晉升制度：重視能力與績效，用人與倫理脫離關系 美國的“功績晉升制”：“能力主義”，判斷能力高低靠績效；機會均等、競爭擇優(yōu)；（里根，施瓦辛格） 日本的“年功序列制”：含義；限期離職制,2020/8/1,89,三，人員職務升降,2，職

32、務晉升的實施 2）人員職務升降原則 德才兼?zhèn)湓瓌t：“用能人”的誤區(qū) 機會均等原則：干部和工人界限 民主監(jiān)督原則： 階梯晉升與破格提拔相結合原則：多數(shù)干部與少數(shù)杰出人才 有計劃替補和晉升原則（見143頁圖）,2020/8/1,90,三，人員職務升降,3，我國人事任用方式 選任制：通常的程序，提名、篩選、投票、確定任用對象。 委任制：含義、特點、與調配制關系 聘任制：含義、與合同制關系、專業(yè)技術職務聘任制度 考任制：含義、優(yōu)缺點、考任制與聘任制結合、（智商有利應聘、情商有利升職）,2020/8/1,91,第五章人員的使用與調配,四，人員流動 1，理論基礎 勒溫的場論：個人與環(huán)境關系的公式 B=f(

33、p,e) B-個人的績效 p-個人的能力和條件 e-所處環(huán)境 個人的績效是個人的能力和條件與所處環(huán)境的函數(shù) 個人的績效不僅與他的能力和素質相關，而且與其所處的環(huán)境（“場”）密切相關，人員流動是個人對環(huán)境的選擇。能力和條件,2020/8/1,92,四，人員流動,1，理論基礎 卡茲的組織壽命學說（教144145） 樣本：科研組織 組織壽命的長短與組織內信息溝通情況有關。 卡茲曲線含義： 卡茲曲線結論：科研組織也和人一樣，有成長、成熟、衰退過程；組織的最佳年齡區(qū)為1.55年；從組織活力的角度證明了人才流動的必要性；人員流動的間隔應大于2年；人的一生可以流動78次，過多會降低效率。,2020/8/1,

34、93,四，人員流動,1，理論基礎 庫克曲線 樣本：研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況 庫克曲線含義： 庫克曲線結論：為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應及時變換工作部門和研究課題即進行人才流動；從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人才流動的必要性。,2020/8/1,94,四，人員流動,1，理論基礎 中松義郎的目標一致理論 圖示： 觀點： 當個人目標與組織目標完全一致時，個人的潛能得到充分發(fā)揮； 當二者不一致時，個人的潛能受到抑制； 人才流動是解決個人目標與組織目標不一致的簡便易行之路,2020/8/1,95,四，人員流動,2，人員流動管理 1）人員流動的類型（教147） 按流動原因劃分： 人事不相適應

35、 人際關系失調 生活或經(jīng)濟原因,2020/8/1,96,2，人員流動管理,1）人員流動的類型（教147） 按人員隸屬關系變動與否劃分： 改變隸屬關系的流動，辦調動手續(xù)； 不改變隸屬關系的流動，無需辦調動手續(xù)： 智力交流 第二職業(yè) 借調 掛職鍛煉,2020/8/1,97,2，人員流動管理,1）人員流動的類型（教147） 按職位變動情況劃分： 職系內部的平調：職位業(yè)務性質和職級不變的流動； 職系內部的升（降）調：職位業(yè)務性質不變，職級變動的流動； 跨職系的平調：職位業(yè)務性質改變，職等不變的流動； 跨職系的升（降）調：職位業(yè)務性質改變，職等也改變的流動。,2020/8/1,98,2，人員流動管理,2

36、）人員流動的原則： 用人所長 合理流動： 從多的地方向少的地方流 從人員閑置的地方向人員急需的地方流 從效益差的地方向效益好的地方流 最佳社會綜合效益原則： 自主原則：雙向自主，雙向選擇,2020/8/1,99,2，人員流動管理,3）人員流動的形式（教148） 招聘 兼職 借調 承包、承租、領辦 咨詢,2020/8/1,100,2，人員流動管理,4）建立和完善人員流動的內部機制和外部環(huán)境 內部機制：指企事業(yè)單位在人力資源使用政策和具體制度上為人員的內外部流動創(chuàng)造條件。 從企業(yè)內部流動講，不搞崗位終身制，提倡內部的崗位輪換和競爭上崗，使員工根據(jù)自身情況自主選擇并有序流動； 從對外流動講，對優(yōu)秀員

37、工離職，考慮背后原因；對不稱職的員工，該辭掉的一定不考慮面子和資歷；對需要引進的員工要引進和保留。 外部環(huán)境：培育和完善勞動力市場，尤其人才交流市場。 勞動力市場的功能：實現(xiàn)各種勞動服務的交換；實現(xiàn)勞動力的流動。,2020/8/1,101,第五章人員的使用與調配,五，人事風險 1）人事風險的含義 企業(yè)風險：經(jīng)營風險、財務風險、人事風險 人事風險：指組織內從業(yè)人員的行為指向偏離組織期望和目標或由于從業(yè)人員的行為違背客觀規(guī)律、越軌等給組織造成的損失或損害。 屬于人為的、內部的、主觀的風險,2020/8/1,102,五，人事風險,2）人事風險的特征（教161162） 人是人事風險的始作俑者 最顯著的

38、標志 來自企業(yè)內部；受當事人主觀意志支配；并非不可抗力，只要制度健全，管理嚴格，措施到位，化解人事風險是可能的。 有較大的隱蔽性和突發(fā)性 人事風險的大小與當事人的職位正相關 不可向企業(yè)外部轉移：人事風險尚未被列入承保對象。原因在于人事風險常常屬于“道德風險”范疇。而道德風險一直是困擾承保人的難題之一。（度量方法、控制途徑）,2020/8/1,103,五，人事風險,3）人事風險的表現(xiàn)（教158160） 針對企業(yè)的違法犯罪行為：常用手法、危害性 官僚主義：原因 虛報浮夸、截留、扭曲信息 部門利益至上的小集團主義 爭權奪利的內部爭斗 違反客觀規(guī)律的冒險行為 任人唯親，拉幫結派，排斥異己，嫉賢妒能,2

39、020/8/1,104,五，人事風險,4）人事風險的危害 非正常損耗有形資產 信譽損害 干擾和破壞總體戰(zhàn)略 降低配置效率 阻礙組織的發(fā)展、壓抑創(chuàng)新動力和削弱組織的凝聚力,2020/8/1,105,五，人事風險,5）人事風險的防范 正確認識人事風險，增強防范意識 加強企業(yè)文化建設，營造防范風險的良好氛圍 完善法人治理結構 按照現(xiàn)代企業(yè)制度完善企業(yè)的內部結構和管理體制 嚴格界定權利邊界 強化企業(yè)內部的監(jiān)督制度建設,2020/8/1,106,第六章績效考核管理,一，績效考核的意義 1，績效考核的基本概念 績效：是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有

40、積極或消極的作用。 績效考核：收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。 績效考核是人力資源管理的核心職能之一。 員工績效管理模型（教175）,2020/8/1,107,一，績效考核的意義,2,績效考核與人才測評的區(qū)別 都是對人的考察。 績效考評是企業(yè)內部管理活動，根據(jù)事實和職務要求，對員工的實際貢獻進行評價，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結果看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能。 人才測評是咨詢診斷活動，是例外性工作，為企業(yè)選拔、評價和開發(fā)人才服務。它要求用標準量表和統(tǒng)計分析方法對人本身的屬性進行評價，強調人的共性

41、。測評過程要求“中立”，不對測評對象的行為發(fā)生實質性的影響。,2020/8/1,108,一，績效考核的意義,3，績效考核的重要性 人員任用的依據(jù)：是“知人”的主要手段 是決定人員調配和職務升降的依據(jù) 進行人員培訓的依據(jù) 確定勞動報酬的依據(jù) 對員工進行激勵的手段 是平等競爭的前提,2020/8/1,109,一，績效考核的意義,4，績效考核的內容 員工工作成績 德、能、勤、績四個方面 實際操作中注意： 考核內容不必過分求全 對德、能、勤、績準確了解,2020/8/1,110,二績效考核結果的應用,1，績效考核的結果可以應用于多個方面。大體可分為“管理應用”和“開發(fā)應用”兩類。 管理應用：是將績效考

42、核的結果應用于人力資源管理中計劃、招聘、甄選、薪酬、調配、辭退等各項具體的人力資源決策之中。 開發(fā)應用：是績效考核可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，據(jù)此幫助員工識別如何在現(xiàn)有的崗位上提高其工作業(yè)績，如何加強員工的學習和開發(fā)，以及為員工的職業(yè)生涯設計提供建議等。 一項績效考核制度不可能同時應用于多個方面， 應用于不同的目的，需要不同的績效考核制度 針對開發(fā)和指導、針對報酬、針對選擇,2020/8/1,111,二績效考核結果的應用,2，績效考核結果的應用 業(yè)績提高 人力資源計劃 招聘和選擇 人力資源開發(fā) 職業(yè)計劃和發(fā)展 內部員工關系 員工潛能的評價,2020/8/1,112,第六章績效考核管理,三，績效考

43、核的方法 1，民意測驗法 定義：請被考核者的同事、下級及有工作聯(lián)系的人對被考核者從幾個方面進行評價，從而得出對被考核者績效的考核結果。 優(yōu)點：具有民主性、群眾性 缺點：只有由下而上，缺乏由上而下，受群眾素質局限。 適用范圍：進行群眾工作的干部。在我國很多企事業(yè)單位具有廣泛的應用。,2020/8/1,113,三，績效考核的方法,2，共同確定法 基本過程：先由基層考評小組推薦，然后進行學科（專業(yè)）考核小組初評，再由評定分委員會評議投票，最后由評定總委員會審定。 優(yōu)點：專家評定，保證被考核人的水平、能力、素質等方面得到比較公正的考核結果。 缺點：受考核者的主觀因素過多。 適用范圍：大學、科研部門和企

44、業(yè)中評價科學技術人員、教師的工作績效特別是評定職稱中所采用的方法。,2020/8/1,114,三，績效考核的方法,3,配對比較法： 含義：將被考核者進行兩兩逐隊比較，比較中認為績效更好的得1分，績效不如比較對象的得零分。進行完所有比較后，將每個人的所得分加總就是這個人的相對績效，根據(jù)這個得分來評價出被考核者的績效優(yōu)劣次序。 優(yōu)點：準確度比較高，在避免“居中趨勢”、強制排序等方面效果較好。 缺點：只適合同時考核的人數(shù)不多的情況，超過20人費時費力；只能給出相對的位置，難以得出絕對評價； 有時會造成循環(huán)。,2020/8/1,115,三，績效考核的方法,4，等差圖表法 考慮要素：考核項目（工作質量、

45、數(shù)量、知識、協(xié)調等）；評定分等（對考核項目分級、打分） 優(yōu)點：考核內容全面，打分檔次可以設置較多；實用、開發(fā)成本小 缺點：受主觀因素影響；沒有考慮加權；為面談提供的信息少。 適用范圍：工人、職員等基層的、工作行為和結果都比較容易被了解的員工。,2020/8/1,116,三，績效考核的方法,5，要素評定法 在等差圖表法的基礎上加以改進形成的。 考慮加權因素，將不同項目賦予不同的重要性 更有條理地分清各考核因素之間的關系 實際執(zhí)行：一般由本人、上級、下級、同級各填一表，再給各表賦予相應的權重，計算綜合得分。 優(yōu)點：考核要素比較全面，考慮了加權，并且有不同的人員參加了考核。 缺點：比較煩瑣，比起等差

46、圖表法來略微費時費力。 應用情況：應用最為普遍的考核方法。,2020/8/1,117,三，績效考核的方法,6，歐德偉法（關鍵事件法） 基本程序： 每人以一定的分數(shù)為基本分，然后根據(jù)一系列加分和減分項目計算得出考核總分 一般由主管人員將每位下屬在工作中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為和非同尋常的壞行為記錄下來，然后在某一段固定的時間里，根據(jù)所記錄的特殊事件來決定下屬的工作績效。 在運用歐德偉法進行決策時，確定一個進行獎懲分數(shù)范圍，如超過80分獲得獎勵和晉升；低于70分將受到警告、處罰或辭退等。 優(yōu)點：排除了主觀因素影響；避免了近因效應。,2020/8/1,118,三，績效考核的方法,7，情景模擬法

47、美心理學家茨霍恩等提出，目的是為了適應當前很多管理和執(zhí)行工作越來越復雜，單純憑借遠離工作的開始、測評無法全面考核出候選人是否能夠適應工作。 方法： 利用仿真評價技術，通過計算機仿真、模擬現(xiàn)場等技術手段進行模擬現(xiàn)場考核； 通過代理職務進行真實現(xiàn)場考核。 優(yōu)點：使被考核者真是地面對實際工作，能夠表現(xiàn)出自己實際的水平。 缺點：成本高，費時費力。適用于關鍵崗位、特殊崗位的員工。,2020/8/1,119,三，績效考核的方法,8，關聯(lián)矩陣法 與要素評定法同異： 方法操作步驟： 確定指標體系和權重體系：1、2級指標； 單項評價： 專家評定法、 德爾菲咨詢法、 綜合評價 優(yōu)點：減少了人為因素，更加科學和實用

48、 缺點：費用高,2020/8/1,120,三，績效考核的方法,9，強制選擇法（了解）,2020/8/1,121,三，績效考核的方法,10，平衡記分卡法（對部門的考核） 哈佛商學院教授卡普蘭和咨詢師諾頓在總結了一些公司在績效考核和企業(yè)戰(zhàn)略實施方面的經(jīng)驗，開發(fā)出的一種對部門進行綜合考核的方法。 主要特點： 將各部門在日常工作中需要 考慮的包括財務指標在內的所有最重要的一些因素都列為考核的內容（如財務效果、顧客滿意度、內部程序、組織的學習和提高能力等）； 給出它們各自成績的一個最低可接受績效，如果這個部門的某一方面的績效未能達到最低可接受的指標，該部門的考核將被記為不合格； 在所有的指標都達到最低可

49、接受指標基礎上，根據(jù)加權計算的結果來決定這個部門的績效；,2020/8/1,122,10，平衡記分卡法（對部門的考核）,優(yōu)點：將部門的績效與企業(yè)、組織整體的績效很好地聯(lián)系起來 缺點：操作上特別是開發(fā)上比較復雜。,2020/8/1,123,第六章績效考核管理,四、績效考核的實施 1，考核的執(zhí)行者 五類人： 直接上級 同級同事 被考核者本人 直屬下級 外界的人事考評專家或顧問 360度考核：在組織結構圖上，位于每一個員工上、下、左右的公司內部其他員工（即上級、下級及同事）、被考核的員工本人以及顧客，一起來考核這個員工的績效。,2020/8/1,124,四、績效考核的實施,2，考核的內容與方法 要根

50、據(jù)考核的內容選擇相應的方法 3，考核的時間 月、季、半年或一年 4，考核的信度和效度 5，考核面談,2020/8/1,125,第七章 薪酬福利管理,一，薪酬的基本概念 1，報酬（rewards): 定義：作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。 類型：內在報酬（ intrinsic)和外在報酬(extrinsic) 內在報酬：工作者由工作本身所獲得的滿足感而言的。 包括：參與決策權、 自由分配工作時間及方式、 較多的職權、 較有趣的工作、 個人成長的機會、 活動的多元化等 外在報酬：以物質形態(tài)存在的各種類型的報酬。 包括：直接的薪酬、間接薪酬與福利、非財務報酬 整體報酬結構表（217頁）,2

51、020/8/1,126,一，薪酬的基本概念,2，薪酬（compensation) 定義：員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣或實物報酬的總和。 薪酬與報酬的區(qū)別：報酬的范圍更廣泛。 具有下列兩大要素的報酬都屬于薪酬的范圍： 基于對組織或團隊的貢獻 這種報酬被認為是具有效用的 類型：直接薪酬（基本工資、獎金、津貼補貼、股權） 間接薪酬（福利）,2020/8/1,127,一，薪酬的基本概念,1）工資（218頁） 定義：勞動的價格，即根據(jù)勞動者所提供的勞動數(shù)量和質量，按照事先規(guī)定的標準付給勞動者的勞動報酬。 Salary與wages區(qū)別 類型： 基本工資：定義、給付形式、類型 激勵工資：含義、性質、類

52、型 成就工資：與激勵工資的區(qū)別,2020/8/1,128,一，薪酬的基本概念,2）獎金：指對員工超額勞動的報酬。 企業(yè)中常見的有：全勤獎、生產獎、不休假獎、 年終獎、效益獎 3）津貼與補貼：指對員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。 通常把與工作聯(lián)系的補償稱為津貼，常見的有崗位津貼、加班津貼、輪班津貼等 通常把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。如，困難補貼、子女入學補貼等。,2020/8/1,129,一，薪酬的基本概念,4）股權：以企業(yè)的股權作為對員工的薪酬，作為一種長期激勵的手段，能夠讓員工為企業(yè)長期利潤最大化而努力。 5）福利（后面單講）,2020/8/1,13

53、0,第七章 薪酬福利管理,二，工資制度 改革前：國家機關、事業(yè)單位、企業(yè)，工資制度由國家統(tǒng)一規(guī)定 目前： 國家公務員、事業(yè)單位工作人員的工資由國家規(guī)定 企業(yè)有內部分配權，可以根據(jù)自身實際情況，選擇最佳工資制度。,2020/8/1,131,二，工資制度,主要的工資制度： 1，技術等級工資制（219頁） 含義： 特點： 適用對象： 組成部分：,2020/8/1,132,二，工資制度,2，職務等級工資制（220221頁） 含義： 劃分標準： 適用對象： 組成部分：,2020/8/1,133,二，工資制度,3，結構工資制（220221頁） 又稱：分解工資、組合工資或多元化工資 含義： 組成部分： 基礎

54、工資：含義、發(fā)放標準 職務（崗位、技術）工資：發(fā)放標準、隨職務而變、“一職一薪” 年工工資：工齡工資、所占比例較小 浮動工資（獎勵工資）：確定標準、比例、 優(yōu)點（為什么說結構工資是一種比較優(yōu)秀的工資制度）,2020/8/1,134,二，工資制度,4，崗位技能工資制（221222頁） 定義：實際操作崗位、技術水平 適用范圍： 優(yōu)點： 組成部分： 崗位工資： 技能工資：,2020/8/1,135,二，工資制度,5，提成工資制（222頁） 含義： 形式：創(chuàng)值提成、除本分成、“保本開支，見利分成” 適用范圍： 實行此制度三要素： 提成指標、 提成方式（全額提成、超額提成；個人提成、集體提成） 提成比例

55、（固定提成比例、分檔累進或累退的提成率）,2020/8/1,136,二，工資制度,6、談判工資制（保密工資制）（222頁） 含義： 確定職工工資額的因素： 保密原則： 優(yōu)點： 弊端：同工不同酬、營私舞弊 課堂討論：保密工資制是否適合中國國情？,2020/8/1,137,第七章 薪酬福利管理,三、工資給付方式（223224） 計時工資制 計件工資制 獎金和津貼,2020/8/1,138,第七章 薪酬福利管理,四、薪酬管理 1，薪酬管理的目標（243頁）： 吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工； 鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力； 鼓勵員工高效率地工作； 創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍； 控制運營成本。,2020/8/1,139,四、薪酬管理,2，薪酬管理的原則 對外具有競爭力 對內具有公平性 對員工具有激勵性 薪酬成本控制原則,2020/8/1,140,四、薪酬管理,3，薪酬管理的主要內容 工資總額的管