1、LEG990603BJ-GB,1,圖1LX科技當(dāng)前的狀況,LX科技對2000年的抱負：銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細分市場的份額,復(fù)雜的營運 產(chǎn)品組合 供應(yīng)商組合 客戶組合 地理分布,次優(yōu)的運營績效 由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售 流動資金周轉(zhuǎn)緩慢 服務(wù)質(zhì)量前后不一,戰(zhàn)略性挑戰(zhàn) 強大的國際分銷商進入中國 中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高 LX科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過LX科技,LEG990603BJ-GB,2,圖2 以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標(biāo)：提高LX科技的經(jīng)營業(yè)績,主要目標(biāo) 通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客

2、戶的質(zhì)量，從而提高LX科技的投資資本回報率 1.按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨付款流程，并以客戶需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值 2.改善LX科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標(biāo)的能力 3. 把握電子商務(wù)的機會，以更好地管理LX的經(jīng)營流程,通過更高效率和效能地服務(wù)目標(biāo)客戶，提高經(jīng)營業(yè)績,LX科技再造框架,組織結(jié)構(gòu),員工,技能,信息技術(shù) 和系統(tǒng),以客戶為中心 的業(yè)務(wù)流程,戰(zhàn)略和目標(biāo),重點,LEG990603BJ-GB,3,圖3典型的核心流程,供應(yīng)商,客戶群,項目重點,新產(chǎn)品開發(fā)流程,潛在客戶至訂貨流程,售后服務(wù)流程,LX科技,核心流程

3、特點 一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流 貫穿各職能部門 決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢,訂貨 付款流程,產(chǎn)品管理,裝配,物流,后勤 支持,地區(qū)銷售 平臺,LEG990603BJ-GB,4,項目范圍,項目范圍包括,項目范圍不包括,新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程,對總部目前訂貨付款的財務(wù)和運作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷,對公司全部訂貨付款流程的診斷,為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的訂貨付款流程,圖4,針對上海以及上海與總部接口設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),在上海進行試點推廣,在上海

4、以外的其它地區(qū)進行試點推廣,對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨付款的財務(wù)和運作流程進行診斷,針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計新的訂貨付款流程,對LX科技近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序,制訂在整個公司推廣訂貨付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓(xùn)手冊,LEG990603BJ-GB,5,主要活動,圖5建議的項目方法,麥肯錫資源投入,建立基礎(chǔ)設(shè)施/項目小組 選擇出任關(guān)鍵職位的人員 制定工作計劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備培訓(xùn)材料 創(chuàng)造組織改革的動力,建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力,診斷業(yè)績和制定藍圖,1A 診斷公司業(yè)績 經(jīng)營指導(dǎo) 財務(wù)指標(biāo) 組織滿意度 1B 診斷上海平臺業(yè)績 客戶群 客戶需求 目前流

5、程活動 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫 1C 發(fā)展新流程概念 1D 制定目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 目標(biāo) 財務(wù)效益 1E確認(rèn)近期電子商務(wù)機會并進行優(yōu)先排序,設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案,上海的試點實施,2A 流程手冊 上海平臺流程 與總部和其它平臺的連接 2B 組織改革 結(jié)構(gòu) 角色/職責(zé) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 總體影響 2C 實施計劃,3A 追蹤和監(jiān)控 3B 完善流程手冊 3C 完善組織改革方案 3D 全面推廣計劃,階段0,階段1,階段2,階段3,2名董事投入部分時間 4名全職咨詢員 1名信息研究員，時間為10周,2名董事投入部分時間 2名全職咨詢員，時間為6周,6周,4周,6周,時間,LEG990603BJ-GB,

6、6,階段0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力,主要活動,成功的關(guān)鍵因素,建立項目組織結(jié)構(gòu) 選擇出任關(guān)鍵職位的人員 制定工作計劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備培訓(xùn)資料 創(chuàng)造組織改革的動力,廣泛的組織投入 高層領(lǐng)導(dǎo)對微流程項目的明確支持 高昂的改革士氣和堅定的改革決心,圖6,LEG990603BJ-GB,7,圖7階段0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力,角色,LX科技指導(dǎo)委員會 (10-15%的時間),項目推動者 (高層的個人成員),LX科技職能顧問 委員會(FAC) (5%的時間),流程再造 核心小組(PRC) 1位LX科技項目 協(xié)調(diào)經(jīng)理 5-6位LX科技經(jīng)理 麥肯錫專職小組,流程改革家 (PE)(專職),上海微流程再

7、設(shè)計小組 (MPRT) (10-100%的時間),活動,1、選擇指導(dǎo)委員會 2、指定項目推動者 3、選擇職能顧問委員會 4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個項目 5、選出流程改革家 6、選出上海微流程再設(shè)計小組,審評目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持 指導(dǎo)總體方案 提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán) 制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策 評議微流程的總體優(yōu)化方案 幫助PE克服項目進展中的障礙 決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要 為PE選擇的解決方案提供咨詢 保證部門管理的認(rèn)同 為向高級管理層推薦提供支持 支持項目準(zhǔn)備 在整個流程中為PE提供強有力的支持 處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題

8、和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的 保證總體最佳效果 制定再造方案和每個微流程的藍圖 負責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實施 為高級管理層準(zhǔn)備決策概要 為PE制定最優(yōu)化流程提供支持 支持PE的立即實施 在PE的職責(zé)完成后，作為實施經(jīng)理負責(zé)實施,LEG990603BJ-GB,8,圖8階段1 診斷業(yè)績和制定藍圖,建立并分析客戶數(shù)據(jù) 與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進行訪談 審閱LX科技經(jīng)營及財務(wù)數(shù)據(jù) 與LX內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料 與外部參照進行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒? 評估目前LX科技的業(yè)績 流程再造核心小組(PRC),模塊,主要活動 主要負責(zé)人,1A. 診斷公司 總體業(yè)績,1B. 診斷上海業(yè)績,1D. 設(shè)

9、定目標(biāo),1C. 制定藍圖,與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和LX科技人員進行有組織的訪談和研討會 建立并分析客戶數(shù)據(jù) 劃分客戶群并了解他們對LX科技的價值 定義每個客戶群的基本要求 審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng) 與外部參照進行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒? 上海微流程再設(shè)計小組(MPRT),選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并達成共識 設(shè)定初步的再造業(yè)績目標(biāo) 粗略估計微流程項目的財務(wù)效益 制定業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫 流程再造核心小組(PRC),具體描述流程的活動 描述目前的流程步驟 評估目前流程并找出流程需改善的步驟 量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果 找出問題根源和改善杠桿 根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計新的流程的概念 上海微流程再設(shè)計小組(MPR

10、T),1E. 對近期電子 商務(wù)機會進 行優(yōu)先排序,電子銷售研討會 電子服務(wù)研討會 電子采購研討會,LEG990603BJ-GB,9,圖9,診斷的數(shù)據(jù),主要活動,經(jīng)營指標(biāo) 例如： 準(zhǔn)備時間 送貨準(zhǔn)確率 客戶滿意度,客戶訪談 供應(yīng)商訪談 內(nèi)部訪談 客戶數(shù)據(jù)分析,國內(nèi)競爭對手 國際競爭對手,財務(wù)指標(biāo) 例如： 投資資本回報率(ROIC) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 營運資本周轉(zhuǎn)率,財務(wù)數(shù)據(jù)分析,國內(nèi)競爭對手 麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”,組織滿意度,審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果 內(nèi)部資料審閱 內(nèi)部訪談 對具高效組織的相關(guān)公司的訪談,國際競爭對手 麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”,找出業(yè)績改善的杠桿 加深對L

11、X經(jīng)營和組織議題的了解 為在上海的診斷提供支持,模塊1A診斷公司總體業(yè)績,外部參照,LEG990603BJ-GB,10,資料來源:年報；麥肯錫分析,財務(wù)指標(biāo)的診斷舉例,IM: TD: CS: BP:,Ingram Micro Tech Data Cellstar Brightpoint,銷售成本/銷售收入 百分比,29.4,27.0,62.5,58.5,IM,TD,CS,BP,5.8,4.4,4.1,4.1,IM,TD,CS,BP,7.4,6.6,6.5,9.3,IM,TD,CS,BP,2.8,4.3,2.2,2.5,IM,TD,CS,BP,5.9,5.3,8.1,5.9,IM,TD,CS,B

12、P,16.6,22.7,18.0,14.4,IM,TD,CS,BP,+,+,X,1,1-,91.3,91.3,93.7,93.4,IM,TD,CS,BP,稅前投資資本回報率 百分比,營業(yè)利潤/銷售收入 百分比,投資資本周轉(zhuǎn)率 次/年,各項營業(yè)費用/銷售收入 百分比,營運資本周轉(zhuǎn)率 次/年,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 次/年,1,1,圖10,應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率 次/年,1,IM,TD,CS,BP,存貨周轉(zhuǎn)率,+,IM,TD,CS,BP,應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率,1,1,IM,TD,CS,BP,美國優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報率 1998,LEG990603BJ-GB,11,圖11 模塊1B診斷上海業(yè)績,1. 客戶細分,2

13、. 界定基本的客戶要求,3. 理解客戶對LX科技目前業(yè)績的評估,大分銷商,小經(jīng)銷商,大的直接客戶 郵電管理局 銀行,從訂貨到送貨的天數(shù) 送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 付款方式 安裝服務(wù) 售后服務(wù) 相關(guān)成本,訂貨至送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度 其他,LEG990603BJ-GB,12,圖12總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求,原因,需求,保證產(chǎn)品 的供應(yīng),對需求高峰 作出迅速反應(yīng) 的靈活性,適應(yīng)營銷需求 的產(chǎn)品種類,后勤服務(wù)： 讓客戶集中精力 抓核心業(yè)務(wù),對供應(yīng)鏈的不信任 能夠獲得產(chǎn)品限制著增長,難以預(yù)測的需求 希望把庫存保持在最低水平,強調(diào)低成本產(chǎn)品 試圖較快地向高檔市場轉(zhuǎn)移,客戶庫房的工作是勞動密集型的非核心運

14、作 對產(chǎn)品質(zhì)量缺乏信心,LEG990603BJ-GB,13,機器的可靠性,供貨時間短,運營和維護成本,專業(yè)化的充分的售后(服務(wù)和零部件),轉(zhuǎn)售價值高,客戶需求,圖13利用調(diào)查來量化客戶需求和認(rèn)識,重要性 (1-10， 最大值為10),主要競爭對手比較 (-差/+好),質(zhì)量保證和索賠政策,9.7,9.5,9.2,8.5,7.9,8.3,舉例,LEG990603BJ-GB,14,圖14模塊1C 制定藍圖：了解目前形勢,LX科技,問題 責(zé)權(quán)不明確 多層“移交”造成延遲和誤解 缺乏一致的數(shù)據(jù)庫和記錄造成混亂 所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求,產(chǎn)品管理,裝配,物流,后勤支持,區(qū)域銷售 平臺,目

15、前流程步驟,訂貨,產(chǎn)品,了解供應(yīng)商的靈活性 (例如：CISCO) 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)準(zhǔn)備時間 存貨 運作成本 質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn),定義客戶的需求 和“突破點” (例如：上海郵電管理局) 訂單履行率 100% 送貨準(zhǔn)確度 100% 收到訂單到 2天 送貨的時間,建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫,進行的關(guān)鍵活動,人員數(shù),成本,時間,質(zhì)量,核心流程1 . 核心流程2 . 核心流程3 .,LEG990603BJ-GB,15,圖15描繪現(xiàn)有訂貨 付款流程,主要零售連鎖店,銷售公司,街頭零售商/夫妻小店,三個月銷售預(yù)測滾動,電傳訂貨,同樣的送貨服務(wù)，4到8天,車輛裝滿后運貨，從工廠發(fā)貨到運抵倉庫需要2到10天的間隔期,倉庫,

16、工廠 4周固定不變的計劃期 大批量生產(chǎn),LEG990603BJ-GB,16,圖16績效問題根源分析,在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃,初步 根源 分析,客戶合作,內(nèi)部溝通,績效衡量和IT系統(tǒng),物流,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),供應(yīng)流程,技能和資源,目標(biāo)、角色和責(zé)任,客戶項目小組合作,太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯誤，沒有標(biāo)準(zhǔn)的合同格式,所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限,物料的選送十分復(fù)雜，涉及利益相關(guān)方面太多,缺少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料,供應(yīng)到貨時間長，原因是供應(yīng)系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點,人員配備不足，導(dǎo)致壓力過高，能力低下,組織結(jié)構(gòu)改革導(dǎo)致指責(zé)和任務(wù)模糊,缺乏高層管理者對客戶項目的支

17、持,手機舉例,LEG990603BJ-GB,17,圖17 模塊1C 制定藍圖：設(shè)計新的流程概念并完善目標(biāo),改進要點 權(quán)責(zé)明確 簡化訂貨至送貨流程 區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)和特制的訂單 統(tǒng)一的計算機數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng),新流程,LEG990603BJ-GB,18,圖18滿足客戶需求的解決方案,解決方案/前提,需求,保證產(chǎn)品 的供應(yīng),對需求高峰 作出迅速反應(yīng) 的靈活性,適應(yīng)營銷需求 的產(chǎn)品種類,后勤服務(wù)： 讓客戶集中精力 抓核心業(yè)務(wù),客戶倉庫里的緩沖補貨 與客戶共同制定銷售計劃的流程 服務(wù)等級,提高內(nèi)部吞吐的時間 作為服務(wù)等級的一部分具體表明靈活性,產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系 共同設(shè)計產(chǎn)品方案 物料計劃以管理調(diào)配,客

18、戶服務(wù)菜單+基于價值的定價,客戶管理,大大提高客戶的滿意程度和忠實度 視產(chǎn)品而定，庫存減少50-75% 運營成本降低幅度兩個利潤百分點,LEG990603BJ-GB,19,圖19只有對客戶需求進行細分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求,按訂單生產(chǎn) 生產(chǎn)準(zhǔn)備時間為3周 所有產(chǎn)品 目標(biāo)：僅部件緩沖 對每批數(shù)量有最低限制 需要客戶提供預(yù)測,A 普通,B 快捷,C 由銷售商管理的庫存,按訂單包裝 生產(chǎn)準(zhǔn)備時間為5天 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 半成品緩沖 由于生產(chǎn)能力的限制而對每批數(shù)量有限制 需要客戶提供預(yù)測,按訂單生產(chǎn) 隨時提供產(chǎn)品 對客戶來說沒有生產(chǎn)準(zhǔn)備的時間 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 僅部件緩沖 對每批數(shù)量有最低限制 需要長期承諾

19、和共同制定銷售計劃以及明確渠道,服務(wù)需求,客戶區(qū)隔,LEG990603BJ-GB,20,圖20設(shè)計新的物流概念,時間/步驟,負責(zé)方,描述,待定,待定,每日,1小時,2.5天,如下午2:00以前包裝完畢則當(dāng)日；否則第二天,銷售,預(yù)測擁有人 采購,采購,生產(chǎn)控制,制造,倉庫,公司收到預(yù)測、財務(wù)報告和銷售報告；頻率和格式待決定,在預(yù)測基礎(chǔ)上結(jié)合制造、運營和銷售編寫出最終的預(yù)測 采購部將預(yù)測送交廠商；遵守新的規(guī)程,采購部將根據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實現(xiàn)預(yù)測,所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉(zhuǎn)為工廠訂單，不需存貨 規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產(chǎn),制造滿足2.5天關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),倉庫會

20、把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并 滿足嚴(yán)格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件 實時交易以完成發(fā)貨,客戶不提供預(yù)測,對預(yù)測進行多處調(diào)整；責(zé)任不明,以訂單為基礎(chǔ)的物料管理,生產(chǎn)規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯(lián)系,無關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),數(shù)天內(nèi)發(fā)貨,舊的流程,總計時間 為3-4天， 且滿足 客戶所有 要求,LEG990603BJ-GB,21,圖21模塊1D設(shè)定目標(biāo),模塊1A和1B 最終產(chǎn)品,目前業(yè)績 客戶主要購買要求 與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較,初步微流程目標(biāo),質(zhì)量，比如： 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度指數(shù),時間，比如： 供應(yīng)到貨時間 回復(fù)時間 存貨周轉(zhuǎn)時間,成本，比如：

21、 存貨 運作成本,粗略預(yù)測財務(wù)效益,損益表 銷售收入 運作費用,認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 供應(yīng)到貨時間 回復(fù)時間 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度指數(shù) 存貨水平 運作費用 其他,-x%,-y%,-z%,資產(chǎn)負債表,現(xiàn)金流量,LEG990603BJ-GB,22,所需新業(yè)績指標(biāo)舉例,圖22,銷售和總利潤 以產(chǎn)量和價值計算的市場份額 綜合經(jīng)營成績和資本回報率,客戶盈利性 客戶送貨準(zhǔn)確性 每工廠和銷售公司的總的訂貨付款流程的準(zhǔn)備時間,消費市場價格水平 與目標(biāo)相比品牌知名度和形象,客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理 為市場所準(zhǔn)備的后勤結(jié)構(gòu),總體成績,交易管理,消費者管理,項目具體指標(biāo),業(yè)績指標(biāo),目前已具備的數(shù)據(jù),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),o,

22、o,o,o,o,o,o,具備 不具備,LEG990603BJ-GB,23,圖23第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo),微流程,1997年銷售額 客戶份額,當(dāng)前,目標(biāo),30萬元 (1997年總數(shù)) 20%,藍圖 (自6月26日起),35萬元 (1997年總數(shù)) 25%,完成訂單所需供應(yīng)到貨時間,40-50天,兩周 按補貨生產(chǎn),0天 階段一：11個工作日按補貨生產(chǎn) 階段二：7到9日,按時送貨 按確認(rèn) 按服務(wù)等級,(100%) 無數(shù)據(jù),無脫銷 100%準(zhǔn)確依照每日執(zhí)行日歷,100% 100%,LEG990603BJ-GB,24,圖24總體財務(wù)效果,客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加) 生產(chǎn)成本降低

23、,*LX科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想,凈營業(yè)利潤率 百分比,投資資本周轉(zhuǎn)率 次/年,銷售毛利率 百分比,其它營業(yè)費用/銷售收入 百分比,1:營運資本周轉(zhuǎn)率 次/年,1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 次/年,1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 次/年,1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率 次/年,1:存貨周轉(zhuǎn)率 次/年,訂貨到付款流程管理費用降低 存貨水平下降導(dǎo)致資金占用成本降低,客戶滿意度提高 產(chǎn)品競爭力/知名度,存貨水平降低 流程效率及計劃性提高,供應(yīng)商管理水平提高,銷售收入提高,業(yè)績改善杠桿,-,+,+,-,1:,X,LEG990603BJ-GB,25,圖25電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務(wù)機會,企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)機會,1.1 電子銷

24、售,1.2 電子服務(wù),1.3 電子采購,直銷,通過中介間接銷售,自己成為中介商,以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的支持,利益社區(qū),內(nèi)部集中,外部中介,優(yōu)化供應(yīng)體系,保衛(wèi)和提高市場份額 新市場 降低銷售成本,主要驅(qū)動因素,阻礙競爭者 發(fā)展進入新業(yè)務(wù),新市場 降低銷售成本 保衛(wèi)和提高市場份額,降低服務(wù)成本 提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益,建立和鞏固顧客關(guān)系 發(fā)展進入新業(yè)務(wù),標(biāo)準(zhǔn)化 執(zhí)行規(guī)定 數(shù)量折扣,數(shù)量折扣,降低交易成本 降低業(yè)務(wù)擁有者的成本 保衛(wèi)和提高市場份額,LEG990603BJ-GB,26,顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此,西斯科公司擁有與最終用戶的基本關(guān)系,分銷商,增值轉(zhuǎn)售商和

25、系統(tǒng)集成商,西斯科(CISCO)的直銷隊伍,服務(wù)供應(yīng)商,中小型商業(yè)機構(gòu),大型企業(yè),服務(wù)供應(yīng)商,分銷商,網(wǎng)上商店,增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商,服務(wù)供應(yīng)商,直銷隊伍,中小型商業(yè)機構(gòu),大型企業(yè),服務(wù)供應(yīng)商,西斯科公司,從.,發(fā)展到.,渠道,顧客,渠道,顧客,圖26電子銷售：西斯科公司(CISCO),LEG990603BJ-GB,27,圖27電子采購 ARIBA模式,內(nèi)部數(shù)據(jù)庫,LEG990603BJ-GB,28,精簡采購程序和數(shù)據(jù)并使之標(biāo)準(zhǔn)化 嚴(yán)格執(zhí)行商定的采購物品組合,措施,范例,10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元) 13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3

26、千萬美元) 采購訂單的成本從75美元降至24美元 采購訂單的成本從130美元降至24美元* 總體采購預(yù)算下降5-10% 采購周期縮短50% 節(jié)約材料成本20% 采購處理成本下降30% 微機采購方面節(jié)約2百萬美元,實現(xiàn)的利益,Ariba Ariba Ariba Ariba TPN Register Dell Premier Pages,所采用的技術(shù),效果,降低采購物品的單位成本 減少采購周期的時間 降低業(yè)務(wù)運作成本,*尚在執(zhí)行過程中一尚未實現(xiàn)成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過整合供應(yīng)商所取得的折扣優(yōu)惠,圖28電子采購帶來的利益,LEG990603BJ-GB,29,圖 29INGRAM MICRO電子商

27、務(wù)供應(yīng)系統(tǒng),客戶,PC公司,工廠,Ingram倉庫,子代理,訂單直接傳到Ingram,步驟1,步驟1,步驟2,步驟3,步驟3,系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反饋,使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，進行產(chǎn)品設(shè)計,根據(jù)客戶訂單進行生產(chǎn)并通知客戶流程進展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理,某一家公司在網(wǎng)上向一家PC子代理訂貨,在Ingram，Extricity供應(yīng)的軟件會自動分析該訂單并通過網(wǎng)絡(luò)送交對此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。如果某些部件沒有存貨，該軟件會自動給供應(yīng)商下訂單,LEG990603BJ-GB,30,圖30階

28、段二：設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案,描述所有流程中的活動 明確各步驟中的工作和責(zé)任 制定具體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定信息技術(shù)支持要求 上海微流程再設(shè)計小組(MPRT),模塊,主要活動,2A. 設(shè)計新的上海 訂貨付款流程手冊,為每個與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計工作崗位和定義角色 為每個與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定重新設(shè)計的流程和業(yè)績指標(biāo)的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵系統(tǒng)的意義 流程再造核心小組(PRC),2B 改善關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo),制定實施計劃的時間表和里程碑 確定關(guān)鍵責(zé)任人 制定量化的業(yè)績成功標(biāo)志 流程再造核心小組(PRC) 上海微流程再設(shè)計小組(MPRT),2C 制定實施計劃,主

29、要負責(zé)人,LEG990603BJ-GB,31,圖31模塊2A 設(shè)計具體的行動計劃：制定流程手冊,新流程步驟,流程手冊,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),角色及責(zé)任,信息技術(shù)支持,時間,倉庫,財務(wù),訂單,服務(wù)器,LEG990603BJ-GB,32,圖32設(shè)計新的訂貨 付款流程,客戶 如主要零售連鎖店 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間比較長(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn),負責(zé)主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理,分銷中心,訂單,聯(lián)網(wǎng)補貨和促銷信息,工廠 生產(chǎn)準(zhǔn)備時間為3到4天 每隔一天一個周期,倉庫 24小時服務(wù),客戶 如街頭零售商 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間很短(24小時服務(wù))，無法按訂單生產(chǎn),銷售公司,每日裝運,每日向制造部門送遞補貨通知,信息流

30、 實物流,LEG990603BJ-GB,33,圖33模塊2B 完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),項目將提供,項目不會提供,整個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和工作分工/職責(zé) 整個LX科技組織的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 整個LX科技組織的新的業(yè)績評估和激勵體系,微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有明確的工作分工和職責(zé) 微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有完善的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 對組織改善的總體啟示 結(jié)構(gòu) 激勵措施,LEG990603BJ-GB,34,使命 實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻最大化 開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶 有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略,職位：客戶經(jīng)理(分公司),領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實線)；全國大客戶主管(虛線),關(guān)鍵

31、業(yè)績指標(biāo)(KPI) 財務(wù)指標(biāo)：所分管客戶的銷售總額、重點產(chǎn)品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標(biāo)的完成度 客戶/市場指標(biāo)：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率 行動指標(biāo)：高質(zhì)量、以事實為依據(jù)的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合,主要職責(zé) 客戶責(zé)任：在全國大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶) 銷售和貢獻：合理調(diào)動技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù) 產(chǎn)品線責(zé)任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略

32、和促銷活動 市場信息：及時收集并向產(chǎn)品營銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息,技能和經(jīng)驗要求 IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，尤其是直銷的經(jīng)驗 敏于行動，注重結(jié)果 較強的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力,領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序 業(yè)務(wù)計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃 關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行 促銷程序：執(zhí)行 定價程序：提供輸入及執(zhí)行 品牌管理程序：提供輸入,圖34關(guān)鍵職位定義,舉例,LEG990603BJ-GB,35,圖35模塊2B.完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),LX科技,產(chǎn)品管理,職能單元,渠道管理,地域平臺,新產(chǎn)品開發(fā),潛在客戶至訂貨,訂貨 付款,售后服務(wù),產(chǎn)品規(guī)格準(zhǔn)確度,付款流程時間 送貨準(zhǔn)確

33、度,客戶訂單量,項目范圍,總體KPI,時間 營運資金周轉(zhuǎn) 客戶滿意度,代理商數(shù)目 銷售額,LEG990603BJ-GB,36,圖36模塊2C 制定實施計劃,完成數(shù)據(jù)庫整合 為客戶群A設(shè)計獨特的渠道 物流負責(zé)所有運貨,信息技術(shù)支持 渠道管理 物流,7月1日 6月15日 6月1日, ,行動,責(zé)任,里程碑,進程,實施情況,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo),存貨天數(shù),30,15,目標(biāo) 實際,時間,啟動微流程項目,.,LEG990603BJ-GB,37,圖37階段三：上海的試點實施,對上海訂貨付款流程和組織改革實施人員進行培訓(xùn) 對新流程和行動計劃的實施提供指導(dǎo)和支持 監(jiān)控并跟蹤實施的進程,模塊,主要活動,3A 監(jiān)督/跟

34、蹤 行動計劃,3B 完善流程手冊,3C 完善組織 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),3D 制定推廣方案,解決急迫的問題和不確定因素 記錄修改并根據(jù)修改完善下一個版本的流程手冊,根據(jù)實施中出現(xiàn)的問題完善角色責(zé)任的定義和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),描述在推廣中對流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能作出的必要修改 總結(jié)在試點實施中的重要經(jīng)驗和教訓(xùn) 制定推廣的時間表 制定推廣的主要責(zé)任人,LEG990603BJ-GB,38,圖38狀況報告1 主要活動里程碑,子項目 改善材料管理 供應(yīng)商合作 縮短生產(chǎn)中的吞吐時間 按成本設(shè)計,行動 采用新的軟件用于每日采購工作的管理 更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫 篩選并選擇水力方面的候選公司 計劃利用試點中獲得的經(jīng)驗 全面采

35、用CAAT 改善工廠車間工人的激勵制度 規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)域 降低生產(chǎn)不確定性,最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 12月1日 9月15日 10月15日,負責(zé)人 LT SC BO LT TS OR RH KM,完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95% 0%,問題 許多數(shù)據(jù)缺乏 供應(yīng)商處于整合中 缺少資源 未開始工作,要求行動 增加臨時資源 有限排序 報告有待完成,推廣計劃舉例,LEG990603BJ-GB,39,圖39狀況報告2 績效和目標(biāo),客戶滿意程度 送貨是否準(zhǔn)確 質(zhì)量成本(占銷售%) 客戶滿意程度指數(shù) 靈活性 裝配吞吐時間(天) 訂

36、貨到付款間隔時間(天) 供貨商送貨的準(zhǔn)確性 內(nèi)部供應(yīng)商的送貨準(zhǔn)確性 生產(chǎn)率 材料成本指數(shù)(每臺機器美元數(shù)) 勞動力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺機器小時數(shù)) 應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn) 流動資金的周轉(zhuǎn),40% 4.5% 48 13 100 27% 50% 100 100 6.1 3.4,70% 3.7% 63 10 90 54% 68% 99 92 5.8 4.5,90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0,100% 1.5% 90 4 65 95% 95% 96 81 6.5 8.0,目標(biāo)1,目標(biāo)2,現(xiàn)有水平,基本水平,LEG990603BJ-GB,40,最終成果,圖40微流程最終成

37、果,資料來源：麥肯錫資源投入,指導(dǎo)委員會 職能顧問委員會 流程再造委員會 LX科技方項目協(xié)調(diào)人 對項目時間安排和工作計劃取得一致意見 收集的基本數(shù)據(jù) 培訓(xùn)材料,建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力,診斷業(yè)績和制定藍圖,評估公司總體經(jīng)營和財務(wù)業(yè)績 業(yè)績問題的根本性原因 客戶對LX科技強、弱項的評估 上海客戶需求 在上?；诳蛻粜枨蟮目蛻艏毞?量化的業(yè)務(wù)目標(biāo) 如何滿足客戶需求的初步方案(設(shè)計新流程的原則) 對近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序,設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案,試點實施,新的上海訂貨付款流程手冊 新流程步驟 定義角色/職責(zé) 流程中每一步驟的標(biāo)準(zhǔn)化文件 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 必要的信息技術(shù)支持 修訂后的所有上海

38、相關(guān)組織部門的角色/職責(zé) 修訂后的上海重要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 實施計劃,上海試點實施的所有行動步驟的監(jiān)控報告 完善后的流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 全面推廣計劃,階段0,階段1,階段2,階段3,6周,4周,6周,時間,LEG990603BJ-GB,41,圖41建議的微流程項目組織,提出藍圖，并簡要說明實施決策,LX科技高級管理層(指導(dǎo)委員會),微流程,制定跨微流程議題的解決方案,支持 技術(shù) 方法 指導(dǎo),流程再設(shè)計核心小組(PRC) LX科技/麥肯錫聯(lián)合小組,微流程重新設(shè)計小組(MPRT),支持 專業(yè)技能 資料提供,部門經(jīng)理,實施分配,職能顧問委員會 (FAC),最優(yōu)化方案方面的咨詢,流程改革家(PE

39、),LEG990603BJ-GB,42,圖42在建議方案中的作用以及所需時間分配,角色,LX科技指導(dǎo)委員會 (10-15%的時間),項目推動者 (高層的個人成員),LX科技職能顧問 委員會(FAC) (5%的時間),流程再造 核心小組(PRC) 1位LX科技項目 協(xié)調(diào)員 5-6位LX科技經(jīng)理 麥肯錫專職小組,流程改革家 (PE)(專職),微流程再設(shè)計小組 (MPRT) (10-100%的時間),審評目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持 指導(dǎo)總體方案 提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán) 制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策 評議微流程的總體優(yōu)化方案 幫助PE克服項目進展中的障礙 決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討

40、的必要 為PE選擇的解決方案提供咨詢 保證部門管理的認(rèn)同 為向高級管理層推薦提供支持 支持項目準(zhǔn)備 在整個流程中為PE提供強有力的支持 處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的 保證總體最佳效果 制定再造方案和每個微流程的藍圖 負責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實施 為高級管理層準(zhǔn)備決策概要 為PE制定最優(yōu)化流程提供支持 支持PE的立即實施 在PE的職責(zé)完成后，作為實施經(jīng)理負責(zé)實施,LEG990603BJ-GB,43,圖43微流程再造小組的典型人員構(gòu)成,幾年銷售和項目管理經(jīng)驗 廣泛的零售商接觸經(jīng)驗 大客戶管理技能 對流程中所有關(guān)鍵領(lǐng)域的理解,對建立整體物流運作的掌握

41、 設(shè)計新物流流程的技能,向供應(yīng)商訂貨的專家,分析問題和流程設(shè)計技能 在某些領(lǐng)域有專長的專家,銷售平臺后勤 財務(wù) 信息技術(shù),每個MPRT由57人組織,銷售平臺項目經(jīng)理80-100%,PRC成員100%,支持人員10-50%,流程改革家 (“訂單完成微流程X”) 100%,物流代表50-60%,購貨代表50-80%,LEG990603BJ-GB,44,圖44廣泛的技能培養(yǎng)方案，加強能力培養(yǎng),高級管理層 1天 模擬法 ,項目人員啟動研討會 1天,流程管理者的技能培舉： 2天 模擬法 ,各經(jīng)理相關(guān)技能培訓(xùn)： 1天 模擬法 ,項目人員的技能培舉 1天 模擬法 ,與有關(guān)經(jīng)理的移交會議 -1天,(針對實際情況)深入地培訓(xùn)方法和行為,所有的里程碑會議：每3-4個月一天,設(shè)計具體解決方案,典型的培訓(xùn)日程安排 第一天 項目介紹 模擬案例1 (“某集團公司”) 第一部分 具體培訓(xùn)內(nèi)容 項目管理 解決問題 第二天 模擬案例 (“某集團公司”) 第二部分 具體培訓(xùn)模塊 優(yōu)先排序/決策 溝通技能,目標(biāo)：使LX科技管理小組的許多成員能夠?qū)ΡＷC持續(xù)發(fā)展的方法有詳盡的了解,能力培養(yǎng)方面的努力,診斷和設(shè)計藍圖,試點實施,LEG990603BJ-GB,45,圖45 高層領(lǐng)導(dǎo)具備深厚的知識和工作經(jīng)驗,麥肯錫 工作時間 相關(guān)經(jīng)驗 (不包括所有經(jīng)歷),11 年 為一家信息科技與電信服務(wù)企