1、,執(zhí)行力 2010年12月 深圳市盟友企業(yè)顧問有限公司,商業(yè)秘密,目錄,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行 二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化 三、提升管理者的執(zhí)行力,執(zhí)行不是一個新的概念,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,什么是執(zhí)行力？,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,1、可以按照規(guī)定時間完成任務 2、在超出預算費用一倍的情況下完成季度銷售計劃 3、經常加班加點，工作十分緊張而繁忙 4、領導布置的本月20項工作任務，我們圓滿完成了其中的18項 5、我們部門/團隊員工的表現都很好，都能很好的完成各自的工作任務 6、與去年相比，我們部門的工作績效有了明顯改進，我們的執(zhí)行能力已經達到了我們能夠達到的最高水平,問題：以下情況的執(zhí)行力如何？,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行

2、,執(zhí)行是相對什么而言 ?,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行,財務 我們在股東眼里 的表現？,客戶 我們在客戶眼里 的表現？,內部經營過程 要使股東客戶 滿意，經營流程 需要哪些改進？,學習與成長 要實現戰(zhàn)略目標， 我們應具備或提 升哪些能力？,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,財務方面,收入/利潤,投資回報,費用與人員預算,內部業(yè)務過程方面,成本控制,質量提升措施,快速響應能力,顧客方面,市場數據,競爭對比分析,客戶滿意度,學習與成長方面,考核與薪酬激勵性,職業(yè)化技能提升,IT及管理項目推行,使命,與,戰(zhàn)略,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,員工滿意 客戶滿意 股東滿意 內部卓越 外部卓越 整體卓越 短期利益+長期利益=持續(xù)發(fā)展,

3、一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,執(zhí)行為何 “知易行難” ?,執(zhí)行的二個基本層面 人的執(zhí)行力與企業(yè)的執(zhí)行力,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,5的人破壞性的做，制造矛盾，無事生非 10的人等著做 20的人瞎做、胡做，投入小于或等于產出 50的人不會做，按照低效的標準或方法工作 只有15%的人屬于正常范圍,能夠完成年度經營計劃的企業(yè)占企業(yè)總數的34% 能夠實現三年經營目標的企業(yè)占企業(yè)總數的5%,大多情況下， 戰(zhàn)略本身并不是問題的關鍵，戰(zhàn)略不能達成的原因，主要是沒有很好的執(zhí)行。 執(zhí)行作者拉里.博西迪,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,執(zhí)行為什么如此重要 ?,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,DELL與康柏 IBM與施樂 華為與巨龍 麥肯錫兵敗

4、實達 策劃大師的時代 廣告大師的時代 注意力經濟的時代,郭士納對繼任者帕米薩諾的綜合評價： 他的特長就是能夠保證所有計劃得到切實執(zhí)行。,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,缺乏執(zhí)行力，戰(zhàn)略變形 缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵 缺乏執(zhí)行力，計劃打折或偏向 缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失機會 缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,案例分析：一個足球團隊,在良好的外部環(huán)境 和戰(zhàn)略戰(zhàn)術對頭的情況下,要想贏得比賽的勝利, 需要具備哪些關鍵條件?,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,執(zhí)行是企業(yè)高層領導的首要工作 合適的人，仍然是執(zhí)行的關鍵要素 執(zhí)行需要流程和制度的保障 執(zhí)行必須滲透到企業(yè)文化之中,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行,目錄,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行 二、打造執(zhí)

5、行型的企業(yè)文化 三、提升管理者的執(zhí)行力,約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績的影響力進行研究，結果證明：,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,馬克斯.韋伯：新教倫理與資本主義精神,孔孟：儒教,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,企業(yè)運行系統(tǒng)分析： 企業(yè)運行的基本硬件系統(tǒng)： 戰(zhàn)略、組織結構、流程、制度等 企業(yè)運行的基本軟件系統(tǒng)： 文化，以及由此產生的人的信念、理念與行為習慣,企業(yè)文化： 企業(yè)的核心價值體系，企業(yè)的社會運營機制,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,責任結果導向 客戶第一 務實精神 速度 高標準 團隊協作,案例一： 某企業(yè)領導反復強調要建立內部“雙向溝通”

6、的組織氛圍，但執(zhí)行效果不佳，因為害怕意見觸犯領導，下級還是不愿意主動與上級領導溝通？,案例二： 某企業(yè)的宣傳口號是“一切為了客戶”，但客戶還是抱怨不斷，客戶到公司訪問時經常需要自己打出租車，原因是公司的接待車輛都被公司領導的親戚們借走了。,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,法則 之一：,人們不是看領導如何說，而是看領導如何去做 自上而下的運作模式,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,案例： 某企業(yè)由于業(yè)務發(fā)展需要，每年都從高校和社會招聘一定數量的新員工，部分新員工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影響，表現出以下基本特征： 1、工作敷衍，應付交差 2、夸夸其談，愛做表面文章 3、攀比待遇，希望少勞多得

7、 4、散布不滿情緒，不服從指揮,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,法則 之二：,聯想的“入模子” 西點軍校的領導魂 華為的“第一次握手”,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,案例：當工作中出現問題的時候 態(tài)度一：事前我給你交待得如此清楚，你還是搞得一團糟，你是怎么搞的。 態(tài)度二：某某部門太不像話，投訴他們。 態(tài)度三：這個事情我也有責任，防范分析不夠，沒預計到問題這樣復雜。 態(tài)度四：主動找相關部門進行對事的系統(tǒng)分析，不要把不同觀點的沖突變?yōu)槿穗H沖突。,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,心智模式一：“到底出了什么問題，應該怎樣解決”。 心智模式二：“可能會造成什么影響，該誰負責”。,不能原諒自己的人會種下責任心。 不能原諒

8、別人的人責任心無法生根。,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,案例一： 某企業(yè)強調績效導向，但績效優(yōu)異的員工卻得不到獎勵，干好干壞還是一個樣。,案例二： 某企業(yè)組織全員學習“把信帶給加西亞”，希望籍此建立責任文化，但員工還是不愿意去承擔責任，因為責任越多，出錯的可能就越大，多一事不如少一事，只有不擔責任才能不犯錯誤。,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,法則 之三：,操作層,制度層,理念層,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,建立與企業(yè)價值導向一致的考核評價體系 考核結果與薪酬直接掛鉤,法則 之三：,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,IBM公司為了提高客戶滿意度，請外部專家根據業(yè)界通用標準，設計了一套非常規(guī)范的客戶滿意度調查表，但

9、執(zhí)行效果不好，公司經過討論修改后重新開始實行。 修改后的制度，執(zhí)行效果仍然不好，從收集回來的調查表看，客戶對某些方面的滿意度很高，但從實際情況看，客戶對此的投訴意見仍然不斷，客戶的實際反應與客戶滿意度調查表中的結果不一致。,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,拿來主義，沒有針對企業(yè)的具體情況 注重形式而忽略內容 過于復雜繁冗 缺乏系統(tǒng)性考慮，沒有良好的銜接與配合,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,缺乏良好的溝通、宣傳與培訓 制度執(zhí)行不堅決 沒有有效的過程監(jiān)督與控制 沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評估,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,法則 之四：持續(xù)溝通與輔導,全員參與 與員工的溝通輔導并達成共識 組織/團隊氛圍的建

10、設和維護,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,法則 之五：系統(tǒng)思考、細微入手,公司微細處的改變 形象文化/辦公室文化/廁所文化/言談舉止文化、 標桿行為和故事,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,經典案例：GE “6西格瑪” 文化理念的推行過程,經典案例：華為市場部團隊精神的建設,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,簡明思維：唯有采取行動,才能建立執(zhí)行型文化。 v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果，反復強調并以身作則。 v其次，對員工的正確行為與結果給予獎勵；對不良的行為和結果，可以加強指導、取消獎勵、調派其它崗位等。 v如果能夠做到，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化

11、,首先，深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。 v每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們提出建言。 v透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標與問題，并熟悉新的領導風格。 其次，以新的績效考核和獎勵機制來強化他的客戶導向、績效導向的新型文化。,領導行為 體系宣灌 標兵模范 制度強化,二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化,目錄,一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行 二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化 三、提升管理者的執(zhí)行力,執(zhí)行能力不強的主要表現？ 1、工作完成質量不盡人意 2、下達的任務不能按時完成 3、個人領會與領導意圖存在偏差，溝通不夠 執(zhí)行能力不佳

12、的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2、工作定位與職責不夠明確 3、工作態(tài)度需要改善,管理者執(zhí)行力問卷調查,三、提升管理者的執(zhí)行力,三、提升管理者的執(zhí)行力,執(zhí)行力提升的八大要素,三、提升管理者的執(zhí)行力,管理者的價值從平凡人身上獲得非凡的業(yè)績，讓企業(yè)取得過去無法想象的成果，為企業(yè)選拔、培養(yǎng)出一流的人才 管理者怎樣實現自己的價值管理者的績效管理者的投入被管理者的投入 管理者角色的新概念設計師、仆人、導師,管理者公司戰(zhàn)略與經營計劃的執(zhí)行者,三、提升管理者的執(zhí)行力,設計師 從根本上解決問題 高瞻遠矚 幕后英雄 仆人 永遠忠于公司的目標 服務于下屬 導師 傳道授業(yè)解惑,管理者的新概念：,激情 坦誠 責任

13、 決斷力 成就導向 計劃性 合作與組織協調 激勵下屬,執(zhí)行型管理者需要具備的八項素質：,三、提升管理者的執(zhí)行力,三、提升管理者的執(zhí)行力,遵從制度,慎用寬容 業(yè)績?yōu)橄?素質是基礎 大局為重,屏棄個人好惡 與下屬保持適當的情感距離,三、提升管理者的執(zhí)行力,三、提升管理者的執(zhí)行力,團隊學習學習型組織 人人都可學習，時時都在學習 提高學習的效率,三、提升管理者的執(zhí)行力,問題討論：為了使下屬有效執(zhí)行，管理者應該首先做好什么?,三、提升管理者的執(zhí)行力,以身作則 前后一致 掌握重點 了解真相 持續(xù)溝通,人才,人裁,態(tài)度,能力,三、提升管理者的執(zhí)行力,低技能,專家,有貢獻者,標桿,需改進,習慣,價值觀（GRO

14、WS）,能力,不適合,不適合,不適合,優(yōu)秀人才,錄用,錄用,后備 需培訓,后備 需培養(yǎng),后備 需培養(yǎng),三、提升管理者的執(zhí)行力,1E：執(zhí)行（Executive） 3E：精力（Energy）、激勵（Energize）、決斷力（Edge） 價值觀契合：客戶第一、高品質、無邊界、.,三、提升管理者的執(zhí)行力,1、他對執(zhí)行是否充滿熱情喜愛夸夸其談還是強烈關注結果？ 2、他是否坦白誠實？ 3、他如何安排工作的優(yōu)先順序？ 4、他如何進行決策決策果斷？獨斷專行？ 5、他的工作成績是否真實反映他的工作能力偶爾為之？ 6、他在取得工作成績中克服了哪些困難？ 7、他在工作中表現的組織協調能力和充分利用資源的能力？ 8

15、、他能否有效的激勵下屬？,三、提升管理者的執(zhí)行力,三、提升管理者的執(zhí)行力,高度負責+訓練有素 人/職匹配,缺乏正確的、可衡量的評估標準 缺乏足夠的勇氣 缺乏應有的責任感,三、提升管理者的執(zhí)行力,長期的全面繼任計劃（逐級晉升的接班人計劃） 重點選拔（GE的“飛機測試”） 離場測試,三、提升管理者的執(zhí)行力,三、提升管理者的執(zhí)行力,中國企業(yè)通病強將弱兵,授權是事必躬親與管理之間的最大區(qū)別 DELL的啟示,授權的顧慮： 這件事我最拿手 下屬不會明白我的意圖 教下屬的時間里，我早把事情做好了 交給下屬，我無事可做 下屬過于風光，我很難控制和指揮,三、提升管理者的執(zhí)行力,任務分配的分類處理： 1、只能由你

16、這位主管完成的事情 2、馬上就可以分配給某位在這方面受過訓練的人去做 3、只要化一點時間訓練某個人，就可以把工作分配下去 4、應該分配下去的工作，但身邊沒有合適的人員勝任,三、提升管理者的執(zhí)行力,案例討論： 日本著名零售企業(yè)“八佰伴”曾經盛極一時，到了后期，創(chuàng)始人禾田一夫將公司日常事務交給自己的弟弟處理，自己天天躲在家里看公文和報告，弟弟每次送來的財務報告都非常的漂亮，實際上卻做假帳來蒙騙他，最后，龐大的商業(yè)帝國頃刻宣布倒閉。 后來，中央電視臺對話節(jié)目采訪時，有人問禾田一夫最大的教訓是什么，他的回答是：“不要輕信別人的話”。,問題：您認為，禾田一夫在授權時犯了什么錯誤？,三、提升管理者的執(zhí)行力

17、,授權的原則： 因事設人，視能授權 責權對應 逐級授權 有效控制,三、提升管理者的執(zhí)行力,崗位輪換（2+2+2原則） 模擬試用（GE的“爆米花攤”） 不要苛求完美表現,三、提升管理者的執(zhí)行力,三、提升管理者的執(zhí)行力,成長期 挫折期 徘徊期 成熟期,三、提升管理者的執(zhí)行力,觀念問題 技能問題 態(tài)度問題,三、提升管理者的執(zhí)行力,時間和精力的大量投入 業(yè)務出現問題的風險,三、提升管理者的執(zhí)行力,問題討論：是采取師傅帶徒弟的方式，還是采取老師帶學生的方式?,三、提升管理者的執(zhí)行力,“瞎忙型”員工沒有重點 “感覺型”員工執(zhí)行效果差，但個人感覺良好 “口號型”員工隨意承諾，很少兌現 “潛力型”員工高能力低

18、績效,三、提升管理者的執(zhí)行力,問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應該選擇采取何種管理風格？,1、剛剛入司的新員工 2、能力很強，但工作熱情不足的老員工 3、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工 4、度過入司的適應期，希望尋求更大發(fā)展的員工,三、提升管理者的執(zhí)行力,角色：三名銷售人員：張三、李四、王五 結果：張三、李四均100%的達到銷售額目標，而王五沒有實現。 張三的成功比較容易，他負責市場超出預期水平20%，如果他表現出色的話，他應該超出預定目標的20%完成銷售。 李四負責行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標，但他的回款指標明顯低于公司要求，同時，為完成指標，他還向分銷渠道強制積壓了大量產品。

19、 王五面對的行業(yè)同樣遭受嚴重滑坡，他果斷采取了一系列補救措施，使他的經營業(yè)績遠遠超過同行的競爭對手。 問題一：作為三位的主管領導，您對三者如何評價？ 問題二: 在制定員工目標的時候,您應該注意哪些問題?,三、提升管理者的執(zhí)行力,挑戰(zhàn)性原則 外部可比性原則 內部持續(xù)改進原則,三、提升管理者的執(zhí)行力,成功經驗,指標數控制不少于3個，不多于10個，5-8個為好 每個KPI權重一般不高于30% 每個KPI權重一般不低于5% 權重一般取5或10的整數倍,原因分析,過多的考核指標導致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端 過高的權重易導致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關的指標不加關注 太

20、低會對考核得分缺少影響力，且很難衡量準確 簡化操作,三、提升管理者的執(zhí)行力,1. 羅列指標,3. 初選權重,2. 篩選KPI,4. 修改確認,三、提升管理者的執(zhí)行力,問題一：如何衡量清潔工桌面打掃的清潔程度？,問題二：如何衡量秘書日常事務處理水平？,三、提升管理者的執(zhí)行力,思考一：如何把握“量化”的程度,思考二：無法“量化”時如何考量,思考三：可“量化”與可“衡量”,直接量化指標、項目計劃指標、崗位職責描述指標,三、提升管理者的執(zhí)行力,三、提升管理者的執(zhí)行力,先決條件 明確重點 克服瓶頸木桶原則 動態(tài)調整擰螺絲 創(chuàng)造短期成效,養(yǎng)成計劃的習慣 善于利用各種計劃工具 日常管理溝通 對計劃執(zhí)行情況進

21、行監(jiān)控、評估和調整,三、提升管理者的執(zhí)行力,1、計劃與計劃執(zhí)行是連接目標設定與目標達成的橋梁 2、將年度目標有效分解為階段目標，建立良好的管理控 制體系，在牢牢把握目標導向的前提之下，更好的關 注目標實現的過程情況 ，以及目標實現的方法手段。 2、保持適度的靈活與彈性的調整，預見并降低風險。,目標管理中的二大支柱體系：目標體系+計劃體系,三、提升管理者的執(zhí)行力,1、將數量性目標合理分配到相應的時間段 2、對質量、成本目標貫徹持續(xù)改進的思想與維持水平的監(jiān)控 3、對跨時段項目設立分段過程目標或關鍵監(jiān)控點 4、對無法設立明確的階段目標的設定關鍵行為/任務目標 4、對管理項目的時間進行合理分散，減少與

22、業(yè)務重點的沖突,三、提升管理者的執(zhí)行力,組織計劃,項目計劃,個人計劃,公司年度經營計劃,公司月度/季度經營計劃,部門年度經營計劃,部門月度/季度經營計劃,重點項目年度計劃,重點項目月度/季度計劃,個人年度工作計劃,個人月度/季度工作計劃,三、提升管理者的執(zhí)行力,1、季度計劃需要動態(tài)的調整與滾動 2、至少半年對年度計劃進行一次審視與調整 3、切忌隨意調整，既要保持與公司目標的向上一致，又 要與下屬討論溝通請示匯報、逐級調整。,問題：某員工有三項關鍵績效指標，一季度結束時發(fā)現，其中二項指標完成很好，而另一項指標差距很大，作為主管，你將如何處理？,三、提升管理者的執(zhí)行力,三、提升管理者的執(zhí)行力,遵守

23、制度 符合標準 注重細節(jié) 一次做好,三、提升管理者的執(zhí)行力,深入現場一線 讓下屬充分發(fā)表意見 采取四段模式,控制風險三種基本手段 減少不確定性因素 快速反應 隨機應變備選方案,三、提升管理者的執(zhí)行力,三、提升管理者的執(zhí)行力,我們當初的計劃是什么？ 我們最終的結果怎樣？ 我們的差距在哪里？ 如何調整與改進？,案例：美國軍隊的事后學習法,你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。 韋爾奇,三、提升管理者的執(zhí)行力,光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏

24、概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。 寬容化 / 嚴格化傾向：考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準。或評價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。 中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據。 近期行為偏見： 實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。,三、提升管理者的執(zhí)行力,好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。 邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關系，當前者表現好時，認為后者也必定好。 倒推化傾