1、,第10章 項目采購管理,10.1項目采購管理基本概念,項目采購管理包括從項目組織外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務或成果的各個過程。項目組織既可以是項目產(chǎn)品、服務或成果的買方，也可以是賣方。 項目采購管理包括合同管理和變更控制過程。通過這些過程，編制合同或訂單，并由具備相應權限的項目團隊成員加以簽發(fā)，然后再對合同或訂購單進行管理。,項目采購管理過程,規(guī)劃采購,實施采購,管理采購,結束采購,10.1.1項目采購管理與合同,項目采購管理過程圍繞合同進行。 合同是買賣雙方之間的法律文件，是對雙方都具有約束力的協(xié)議。它使賣方有義務提供規(guī)定的產(chǎn)品、服務或成果，使買方有義務支付貨幣或其他有價值的對價。 采購合

2、同中包括條款和條件，也可包括其他條目，如買方就賣方應實施的工作或應交付的產(chǎn)品所做的規(guī)定。在遵守組織采購政策的同時，項目管理團隊必須確保所有的采購都能滿足項目的具體需要。,10.1.2合同的形式和管理,合同可簡可繁，應該與可交付成果和所需工作的繁簡程度相適應。 因應用領域不同，合同也可以稱作協(xié)議、一致意見、分包合同或訂購單。 大多數(shù)組織都有相關的書面政策或程序，來專門定義采購規(guī)則，并規(guī)定誰有權代表組織簽署和管理合同。 鑒于合同的法律效力，通常需要經(jīng)過更多的審批過程。審批的主要目標是確保以清晰的合同語言來描述產(chǎn)品、服務或成果，以便滿足既定的項目需要。,項目管理團隊可盡早尋求合同、采購、法律和技術專

3、家的支持。組織政策可能強行要求這些專家的參與。 項目采購管理過程所涉及的各種活動構成了合同生命周期。通過對合同生命周期進行積極管理，并仔細斟酌合同條款和條件的措辭，就可以回避或減輕某些可識別的項目風險，或把它轉(zhuǎn)移給另一方。簽訂產(chǎn)品或服務合同，是分配風險管理責任或分擔潛在風險的一種方法。 舉例：在擬定鍋爐設備采購合同時，將“安裝”寫成“協(xié)助安裝”，設備供貨商現(xiàn)在說安裝不是他負責 !,在復雜項目中，可能需要同時或先后管理多個合同或分包合同。這種情況下，單項合同的生命周期可在項目生命周期中的任何階段結束。項目采購管理是從買賣關系角度進行討論的，買賣關系是采購組織與外部組織之間的關系，可存在于項目的許

4、多層次上。 因為應用領域不同，賣方也可為承包商、分包商、供貨商、服務提供商或供應商。根據(jù)買方在項目采購圈中的不同位置，買方也可為顧主、客戶、總承包商、承包商、采購組織、政府機構等。 在合同生命周期中，賣方首先是作為投標人，然后是中標人，之后是簽約供應商或供貨商。,如果采購的不是現(xiàn)貨物資、商品或普通商品，則賣方通常應把采購作為一個項目來管理。在這種情況下： 買方成了客戶，因而只是賣方的一個關鍵項目干系人。 賣方的項目管理團隊必須關注項目管理的全部過程，而不只是本知識領域的那些過程。 合同條款和條件成為賣方許多管理過程的關鍵輸入。合同可以實際包含各種輸入（如主要可交付成果、關鍵里程碑、成本目標），

5、或者可以限制項目團隊的選擇余地（如在設計項目中，關于人員配備的決定往往要征得買方的批準）。,本章假設條件：,假定由項目團隊充當買方，賣方來自項目團隊的外部； 假設買賣雙方之間有正式的合同關系。 本章的大多數(shù)內(nèi)容同樣適用于項目團隊內(nèi)部各部門之間達成的、非合同性質(zhì)的協(xié)議。,10.2規(guī)劃采購,10.2.1規(guī)劃采購基本含義 規(guī)劃采購是記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方的過程。 它識別哪些項目需求最好必須通過從項目組織外部采購產(chǎn)品、服務或成果實現(xiàn)，而哪些項目需求可由項目團隊自行完成。 在規(guī)劃采購過程中，要決定是否需要取得外部支持。如果需要，則還要決定采購什么、如何采購、采購多少，以及何時采購。

6、如果項目需要從組織外部取得所需的產(chǎn)品、服務和成果，則每次采購都要經(jīng)歷從規(guī)劃采購到結束采購的各個過程。,如果買方希望對采購決定施加一定影響或控制，那么在規(guī)劃采購過程中，還應該考慮對潛在賣方的要求。同時，也應考慮由誰負責獲得或持有法律、法規(guī)或組織政策所要求的相關許可證或?qū)I(yè)執(zhí)照。 項目進度計劃會對規(guī)劃采購過程中的采購策略制定產(chǎn)生重要影響。在編制采購管理計劃過程中所做出的決定也會影響項目進度計劃。應該把采購管理計劃編制工作與制定進度計劃、估算活動資源和自制或外購決策等整合起來。 在規(guī)劃采購過程中，要考慮每個自制或外購決策所涉及的風險，也要審查為減輕風險而擬使用的合同類型。,10.2.2規(guī)劃采購輸入,

7、范圍基準 需求文件 與采購規(guī)劃有關的、關于項目需求的重要信息。 帶有合同和法律含義的需求，如健康、安全、安保、績效、環(huán)境、保險、知識產(chǎn)權、同等就業(yè)機會、執(zhí)照和許可證。在規(guī)劃采購時，需要全部考慮這些因素。 合作協(xié)議 指兩個或多個實體為形成伙伴關系、合資關系或由各方商定的其他關系而訂立的合同協(xié)議。 該協(xié)議確定各方的買方賣方角色。一旦新商業(yè)機會結束，合作協(xié)議也告終止。合作協(xié)議一旦生效，就會對項目的規(guī)劃過程產(chǎn)生顯著影響。 項目一旦有了合作協(xié)議，買方和賣方角色就已被預先安排，而諸如工作范圍、競爭需求和其他重要問題等事項通常也已被事先確定。,風險登記冊 與風險相關的合同決策 與風險相關的合同決策包括保險協(xié)

8、議、擔保協(xié)議、服務協(xié)議和其他協(xié)議。這些協(xié)議明確了各方對特定風險的責任。 活動資源需求 項目進度計劃 活動成本估算 可使用采購活動所編制的成本估算，來評價潛在賣方提交的投標書或建議書的合理性。 成本績效基準 成本績效基準提供了基于時間段的預算細節(jié)。,環(huán)境因素 可能影響規(guī)劃采購過程的事業(yè)環(huán)境因素包括(但不限于)： 市場條件； 可從市場獲得的產(chǎn)品、服務和成果； 供應商情況，包括以往績效或聲譽； 適用于產(chǎn)品、服務和成果的典型條款和條件，或適用于特定行業(yè)的典型條款和條件； 當?shù)氐莫毺匾蟆?組織過程資產(chǎn) 可能影響規(guī)劃采購過程的組織過程資產(chǎn)包括(但不限于)： 正式的采購政策、程序和指南。大多數(shù)組織都有正式

9、的采購政策和采購機構。如果沒有，項目團隊自身就必須擁有相關的資源和專業(yè)技能，來實施采購活動。 與編制采購管理計劃和選擇合同類型相關的管理系統(tǒng)。 基于以往經(jīng)驗的、現(xiàn)有的多層次供應商系統(tǒng)(由已通過資格預審的賣方組成)。,10.2.2 規(guī)劃采購工具與技術,1自制或外購分析 自制或外購分析是一種通用的管理技術，用來確定某項工作最好是由項目團隊自行完成，還是必須從外部采購。有時，雖然項目組織內(nèi)部具備相應的能力，但由于相關資源正在從事其他項目，為滿足進度要求，也需要從組織外部進行采購。 預算制約因素可能影響自制或外購決策。如果決定購買，則應繼續(xù)做出購買或租賃的決策。 自制或外購分析應考慮全部相關成本，包括

10、直接成本與間接成本。例如，買方在分析外購時，既要考慮購買產(chǎn)品本身的實際支出，也要考慮為支持采購過程和維護該產(chǎn)品所發(fā)生的間接成本。,2專家判斷 專家的技術判斷常用來評估本過程的輸入和輸出。 專家的采購判斷可用來制定或修改賣方建議書評價標準。 專家的法律判斷可以是法律工作者所提供的相關服務，用來協(xié)助判斷一些比較特殊的采購事項、條款和條件。這些判斷，包括商務和技術專長，不僅適用于需要采購的產(chǎn)品、服務或成果的技術細節(jié)，也適用于采購管理過程的各個方面。,3合同類型 買賣方的風險分擔由合同類型決定。 一般情況下，人們比較喜歡固定總價合同，大多數(shù)組織都鼓勵甚至經(jīng)常要求使用固定總價合同。但是，在有些情況下，其

11、他某種合同類型可能對項目更加有利。 如果擬采用非總價類型的合同，項目團隊就必須說明使用該種合同的合理性。通常所選擇的合同類型以及具體的合同條款和條件，決定著買賣雙方各自承擔的風險水平。,通?？砂押贤譃槿箢悾?總價合同； 成本補償合同； 工料合同。,總價合同,此類合同為既定產(chǎn)品或服務的采購設定一個總價?？們r合同也可以為達到或超過項目目標(如進度交付日期、成本和技術績效，或其他可量化、可測量的目標)而規(guī)定財務獎勵條款。賣方必須依法履行總價合同，否則就要承擔相應的違約賠償責任。 采用總價合同，買方必須準確定義要采購的產(chǎn)品或服務。雖然允許范圍變更，但范圍變更通常會導致合同價格提高。,固定總價合同(

12、FFP)。 FFP是最常用的合同類型。大多數(shù)買方都喜歡這種合同，因為采購的價格在一開始就被確定，并且不允許改變(除非工作范圍發(fā)生變更)。 因合同履行不好而導致的任何成本增加都由賣方負責。 在FFP合同下，買方必須準確定義要采購的產(chǎn)品和服務，對采購規(guī)范的任何變更都可能增加買方的成本。,總價加激勵費用合同(FPIF)。 這種總價合同為買方和賣方都提供了一定的靈活性，它允許有一定的績效偏離，并對實現(xiàn)既定目標給予財務獎勵。 通常，財務獎勵都與賣方的成本、進度或技術績效有關?？冃繕艘婚_始就要制定好，而最終的合同價格要待全部工作結束后根據(jù)賣方績效加以確定。 在FPIF合同中，要設置一個價格上限，賣方必須

13、完成工作并且要承擔高于上限的全部成本。,總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同(FP-EPA) 如果賣方履約要跨越相當長的周期(數(shù)年)，就應該使用本合同類型。 如果買賣方之間要維持多種長期關系，也可以采用這種合同類型。它是一種特殊的總價合同，允許根據(jù)條件變化(如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加或降低)，以事先確定的方式對合同價格進行最終調(diào)整。 EPA條款必須規(guī)定用于準確調(diào)整最終價格的、可靠的財務指數(shù)。 FPEPA合同試圖保護買方和賣方免受外界不可控情況的影響。,成本補償合同,此類合同向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本(可報銷成本)，外加一筆費用作為賣方的利潤。成本補償合同也可為賣方超過或低于預定目標

14、(如成本、進度或技術績效目標)而規(guī)定財務獎勵條款。 最常見的3種成本補償合同是：成本加固定費用合同(CPFF)、成本加激勵費用合同(CPIF)和成本加獎勵費用合同(CPAF)。 如果工作范圍在開始時無法準確定義，從而需要在以后進行調(diào)整，或者，如果項目工作存在較高的風險，就可以采用成本補償合同，使項目具有較大的靈活性，以便重新安排賣方的工作。,成本加固定費用合同(CPFF)。 為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆固定費用，該費用以項目初始成本估算的某一百分比計算。 費用只能針對已完成的工作來支付，并且不因賣方的績效而變化。 除非項目范圍發(fā)生變更，費用金額維持不變。,成本

15、加激勵費用(CPIF) 為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣方達到合同規(guī)定的績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用。 在CPIF合同中，如果最終成本低于或高于原始估算成本，則買方和賣方需要根據(jù)事先商定的成本分攤比例來分享節(jié)約部分或分擔超出部分。例如，基于賣方的實際成本，按照8020的比例分擔(分享)超過(低于)目標成本的部分。,成本加獎勵費用（CPAF） 為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切合法成本，但是只有在滿足了合同中規(guī)定的某些籠統(tǒng)、主觀的績效標準的情況下，才能向賣方支付大部分費用。 完全由買方根據(jù)自己對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用，并且賣方通常無權申訴。,工料合同(T

16、M),工料合同是兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同。在不能很快編寫出準確工作說明書的情況下，經(jīng)常使用工料合同來增加人員、聘請專家和尋求其他外部支持。 這類合同與成本補償合同的相似之處在于，它們都是開口合同，合同價因成本增加而變化。在授予合同時，買方可能并未確定合同的總價值和采購的準確數(shù)量。 因此，如同成本補償合同，工料合同的合同價值可以增加。很多組織會在工料合同中規(guī)定最高價格和時間限制，以防止成本無限增加。 另一方面，由于合同中確定了一些參數(shù)，工料合同又與固定單價合同相似。當買賣雙方就特定資源類別的價格(如高級工程師的小時費率或某種材料的單位費率)取得一致意見時，買方和賣方就預先

17、設定了單位人力或材料費率(包含賣方利潤)。,10.2.4 規(guī)劃采購輸出,采購管理計劃 采購管理計劃描述如何管理從編制采購文件直到合同收尾的各個采購過程。采購管理計劃可包括如下內(nèi)容： 擬采用的合同類型； 風險管理事項； 是否需要編制獨立估算，以及是否應把獨立估算作為評價標準； 如果執(zhí)行組織設有采購、發(fā)包或采辦部門，項目管理團隊可獨自采取的行動；,標準化的采購文件(如需要) 如何管理多個供應商； 如何協(xié)調(diào)采購工作與項目的其他工作，如制定進度計劃與報告項目績效； 可能影響采購工作的制約因素和假設條件； 如何確定采購工作所需的提前時間，以便與項目進度計劃相協(xié)調(diào)； 如何進行自制或外購決策，并把該決策與估

18、算活動資源和制定進度計劃等過程聯(lián)系在一起：,如何在每個合同中規(guī)定合同可交付成果的進度日期，以便與進度計劃編制和進度控制過程相協(xié)調(diào)； 如何識別對履約擔保或保險合同的需求，以減輕某些項目風險； 如何指導賣方編制和維護工作分解結構(WBS)； 如何確定采購合同工作說明書的形式和格式； 如何識別預審合格的賣方(如有)； 用于管理合同和評價賣方的采購測量指標。 根據(jù)每個項目的需要，采購管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。,采購工作說明書 依據(jù)項目范圍基準，為每次采購編制工作說明書（SOW），對將要包含在相關合周中的那一部分項目范圍進行定義。 采購SOW應該詳細描述擬采購的產(chǎn)品、服務或成果

19、，以便潛在賣方確定他們是否有能力提供這些產(chǎn)品、服務或成果。至于應該詳細到何種程度，會因采購品的性質(zhì)、買方的需要或擬用的合同形式而異。工作說明書中可包括規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、性能參數(shù)、履約期限、工作地點和其他內(nèi)容。,采購SOW應力求清晰、完整和簡練。它也應該說明任何所需的附帶服務，如績效報告或項目后的運營支持等。某些應用領域?qū)Σ少廠OW有特定的內(nèi)容和格式要求。每次進行采購，都需要編制SOW。不過，可以把多個產(chǎn)品或服務組合成一個采購包，由一個SOW全部覆蓋。 在采購過程中，應根據(jù)需要對采購SOW進行修訂和改進，直到合同簽訂、SOW成為合同的一部分。,自制或外購決策 自制或外購決策記錄了關于哪些產(chǎn)品、服

20、務或成果需要從項目組織外部采購的決定，或者哪些產(chǎn)品、服務或成果應該由項目團隊自行提供的決定。 它也可能包括為應對某些已識別風險而購買保險或履約擔保的決定。 自制或外購決策文件可以比較簡單，只包括一份清單和簡要的決策理由。如果后續(xù)的采購活動表明需要采用不同的方法，則可以修改自制或外購決策。,采購文件 采購文件用于征求潛在賣方的建議書。如果主要依據(jù)價格來選擇賣方(如購買商業(yè)或標準產(chǎn)品時)，通常就使用標書、投標或報價等術語。如果主要依據(jù)其他考慮(如技術能力或技術方法)來選擇賣方，通常就使用諸如建議書的術語。不同類型的采購文件有不同的常用名稱，可能包括信息邀請書(RN)、投標邀標書(IFB)、建議邀請

21、書(RFP)、報價邀請書(RFQ)、投標通知、談判邀請書以及賣方初始應答邀請書。具體的采購術語可能因行業(yè)或采購地點而異。 買方擬定的采購文件應便于潛在賣方做出準確、完整的應答，還要便于對賣方應答進行評價。采購文件中應該包括應答格式要求、相關的采購工作說明書(SOW)以及所需的合同條款。對于政府采購，法規(guī)可能規(guī)定了采購文件的部分甚至全部內(nèi)容和結構。,采購文件的復雜和詳細程度應與采購的價值和風險水平相適應。采購文件既要足以保證賣方做出一致且適當?shù)膽?，又要具有足夠的靈活性，允許賣方為滿足既定要求而提出更好的建議。 買方通常應該按照所在組織的相關政策，邀請潛在賣方提交建議書或投標書?？赏ㄟ^公開發(fā)行的

22、報紙、商業(yè)期刊、公共登記機關或因特網(wǎng)來發(fā)布邀請。,供方選擇標準 供方選擇標準通常是采購文件的一部分。制定這些標準是為了對賣方建議書進行評級或打分。標準可以是客觀或主觀的。 如果很容易從許多合格賣方獲得采購品，則選擇標準可局限于購買價格。這種情況下，購買價格既包括采購品本身的成本，也包括所有附加費用，如運輸費用。 對于比較復雜的產(chǎn)品、服務或成果，還需要確定和記錄其他的選擇標準。例如： 對需求的理解。賣方的建議書對采購工作說明書的響應情況如何? 總成本或生命周期成本。如果選擇某個賣方，是否能導致總成本(采購成本加運營成本)最低?,技術能力。賣方是否擁有或能合理獲得所需的技能與知識? 風險。工作說明

23、書中包含多少風險?賣方將承擔多少風險?賣方如何減輕風險? 管理方法。賣方是否擁有或能合理獲得相關的管理流程和程序，確保項目成功? 技術方案。賣方建議的技術方法、技術、解決方案和服務是否滿足采購文件的要求? 或者，他們的技術方案將導致比預期更好或更差的結果? 擔保。賣方承諾在多長時間內(nèi)為最終產(chǎn)品提供何種擔保? 財務實力。賣方是否擁有或能合理獲得所需的財務資源?,生產(chǎn)能力和興趣。賣方是否有能力和興趣來滿足潛在的未來需求? 企業(yè)規(guī)模和類型。如果買方或政府機構規(guī)定了合同必須授給特定類型的企業(yè)，如小型企業(yè)、婦女開辦的企業(yè)或弱勢小型企業(yè)，那么賣方企業(yè)是否屬于相應的類型? 賣方以往的業(yè)績。賣方過去的經(jīng)驗如何

24、? 證明文件。賣方能否出具來自先前客戶的證明文件，以證明賣方的工作經(jīng)驗和履行合同情況? 知識產(chǎn)權。對其將使用的工作流程或服務，或者對其將生產(chǎn)的產(chǎn)品，賣方是否已聲明擁有知識產(chǎn)權? 所有權。對其將使用的工作流程或服務，或者對其將生產(chǎn)的產(chǎn)品，賣方是否已聲明擁有所有權?,10.3實施采購,10.3.1 實施采購的基本含義 實施采購是獲取賣方應答、選擇賣方并授予合同的過程。在本過程中，團隊收到投標書或建議書，并按事先確定的選擇標準選出一家或多家有資格履行工作且可接受的賣方。 對于大宗采購，可以反復進行尋求賣方應答和評價應答的全過程?？筛鶕?jù)初步建議書列出一份合格賣方的短名單，隨后再對他們所提交的更具體和全

25、面的文件進行更詳細的評價。,10.3.2 實施采購輸入,項目管理計劃 采購文件 供方選擇標準 可包括供方能力、交付日期、產(chǎn)品成本、生命周期成本、技術專長以及擬使用的方法等 合格賣方清單 賣方建議書 項目文件 常用的項目文件包括：風險登記冊與風險相關的合同決策。 自制或外購決策 合作協(xié)議,10.3.3 實施采購工具與技術,1投標人會議 投標人會議(又稱承包商會議、供貨商會議或投標前會議)就是在投標書或建議書提交之前，在買方和所有潛在賣方之間召開的會議。 會議的目的是保證所有潛在賣方對本項采購(包括技術要求和合同要求)都有清楚且一致的理解，保證沒有任何投標人會得到特別優(yōu)待。 要把對問題的回答，以修

26、正案的形式納入采購文件。為公平起見，買方必須盡力確保每個潛在賣方都能聽到任何其他賣方所提出的問題，以及買方所做出的每一個回答,2建議書評價技術 對于復雜的采購，如果要基于賣方對既定加權標準的響應情況來選擇賣方，則應該根據(jù)買方的采購政策，規(guī)定一個正式的建議書評審流程。在授予合同之前，建議書評價委員會將做出他們的選擇，并報管理層批準。 3獨立估算 對于許多采購，采購組織可以自行編制獨立估算，或者邀請外部專業(yè)估算師做出成本估算，并將此作為標桿，用來與潛在賣方的應答做比較。如果兩者之間存在明顯差異，則可能表明采購工作說明書存在缺陷或不明確，以及或者潛在賣方誤解了或未能完全響應采購工作說明書。,4專家判

27、斷 專家判斷可用來評價賣方建議書?？梢越M建一個多學科評審團隊對建議書進行評價。團隊中應包括采購文件和相應合同所涉及的全部領域的專家?？赡苄枰髀毮茴I域的專業(yè)人士，如合同、法律、財務、會計、工程、設計、研究、開發(fā)、銷售和制造。 5廣告 在大眾出版物(如報紙)或?qū)I(yè)出版物上刊登廣告，可以擴充現(xiàn)有的潛在賣方名單。對于某些類型的采購，政府機構可能要求公開發(fā)布廣告；對于政府采購，大部分政府機構都會要求公開發(fā)布廣告。 6因特網(wǎng)搜索 因特網(wǎng)對許多項目采購和供應鏈建立都有很大作用。在因特網(wǎng)上可以快速找到很多商品、零配件以及其他現(xiàn)貨，并以固定價格訂購，但是這種方法不適用于那些風險高、復雜程度高、必須嚴密監(jiān)督的采

28、購工作。,7采購談判 采購談判是指在合同簽署之前，對合同的結構、要求以及其他條款加以澄清，以取得一致意見。最終的合同措辭應該反映雙方達成的全部一致意見。談判的內(nèi)容應包括責任、進行變更的權限、適用的條款和法律、技術和商務管理方法、所有權、合同融資、技術解決方案、總體進度計劃、付款以及價格等。談判過程以形成買賣雙方均可執(zhí)行的合同文件而結束。 對于復雜的采購，合同談判可以是一個獨立的過程，有自己的輸入(如各種問題或待決事項清單)和輸出(如記錄下來的決定)。對于簡單的采購，合同的條款和條件可能是以前就已確定且不可談判的，只需賣方接受。 項目經(jīng)理可以不是采購談判的主談人。項目經(jīng)理和項目管理團隊的其他人員

29、可以出席談判會議，以便提供協(xié)助，并在必要時澄清項目的技術、質(zhì)量和管理要求。,10.3.4 實施采購輸出,1選定的賣方 2. 采購合同授予 向每個選定的賣方授予一項采購合同。合同可以是簡單的訂購單或復雜的文件。無論合同文件的復雜程度如何，合同都是對雙方具有約束力的法律協(xié)議。它強制賣方提供指定的產(chǎn)品、服務或成果，強制買方給予賣方相應補償。合同是一種可訴諸法院的法律關系。合同文件的主要內(nèi)容會有所變化，但經(jīng)常包括： 工作說明書或可交付成果描述；進度基準；績效報告：履約期限：角色和責任；賣方履約地點：價格；支付條款：交付地點：檢查和驗收標準：擔保：產(chǎn)品支持：責任限制：費用和保留金：罰款；獎勵：保險和履約

30、擔保：對分包商的批準：變更請求處理：合同終止和替代爭議解決方法。,3資源日歷 在資源日歷中記載簽約資源的數(shù)量和可用性，以及每個特定資源的工作日或休息日。 4變更請求 堅提出對項目管理計劃、子計劃和其他組成部分的變更請求，并提交實施整體變更控制過程審查與處理。 5項目管理計劃(更新) 項目管理計劃中可能需要更新的內(nèi)容包括(但不限于)： 成本基準： 范圍基準： 進度基準： 采購管理計劃。,10.4 管理采購,10.4.1管理采購基本含義 管理采購是管理采購關系、監(jiān)督合同績效以及采取必要的變更和糾正措施的過程。買方和賣方都出于相似的目的而管理采購合同。任何一方都必須確保雙方履行合同義務，確保各自的合

31、法權利得到保護。管理采購過程旨在確保賣方的績效達到采購要求，并且買方也按合同條款履約。合同關系的法律性質(zhì)，要求項目管理團隊清醒地意識到其管理采購的各種行動的法律后果。對于有多個供應商的較大項目，合同管理的一個重要方面就是管理各個供應商之間的界限。 由于組織結構不同，許多組織把合同管理當做與項目組織相分離的一種管理職能。雖然采購管理員可以是項目團隊成員，但他通常向另一部門的經(jīng)理報告。對于為外部客戶實施項目的賣方(也是執(zhí)行組織)，情況通常都是這樣的。,在管理采購過程中，需要把適當?shù)捻椖抗芾磉^程應用于合同關系，并把這些過程的輸出整合進項目的整體管理中。如果項目有多個賣方，涉及多個產(chǎn)品、服務或成果，這

32、種整合就經(jīng)常需要在多個層次上進行。需要應用的項目管理過程包括(但不限于)： 指導與管理項目執(zhí)行。授權賣方在適當時間開始工作。 報告績效。監(jiān)督合同范圍、成本、進度和技術績效。 實施質(zhì)量控制。檢查和驗證賣方產(chǎn)品是否符合要求。 實施整體變更控制。確保合理審批變更以及相關人員都了解變更的情況。 監(jiān)控風險。確保合理減輕風險。,在管理采購過程中，還需要進行財務管理工作，監(jiān)督向賣方的付款。該工作旨在確保合同中的支付條款得到遵循，并按合同規(guī)定確保賣方所得的款項與實際工作進度相適應。向供應商支付時，需要重點關注的一個問題是，支付金額要與已完成工作緊密聯(lián)系起來。 在管理采購過程中，應該根據(jù)合同來審查和記錄賣方當前

33、的績效或截至目前的績效水平，并在必要時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^這種績效審查，考察賣方在未來項目中實施類似工作的能力。在需要確認賣方未履行合同義務，并且買方認為應該采取糾正措施時，也應進行類似的審查。管理采購還包括根據(jù)合同終止條款來管理合同工作的提前終止(因便利或違約)。 在合同收尾前，經(jīng)雙方共同協(xié)商，可以隨時根據(jù)合同的變更控制條款對合同進行修改。這種修改并不總是同樣有利于買賣雙方。,10.4.2管理采購輸入,1采購文件 采購文件中包含管理各采購過程所需的各種支持性信息，如關于采購合同授予的規(guī)定和工作說明書。 2項目管理計劃 作為項目管理計劃的一部分，采購管理計劃是管理采購過程的一個輸入，它描述了

34、如何管理從編制采購文件到合同收尾的一系列采購過程。 3合同,4績效報告 按照合同規(guī)定，由賣方編制的技術文件和其他文件： 賣方績效報告。賣方績效報告顯示哪些可交付成果已經(jīng)完成，哪些還沒有完成。 5批準的變更請求 批準的變更請求可能包括對合同條款和條件的修改。例如，修改采購工作說明書、合同價格，以及對合同產(chǎn)品、服務或成果的描述。在把變更付諸實施前，應該以書面形式正式記錄變更并取得正式批準。 6工作績效信息 需要在項目執(zhí)行過程中收集工作績效信息，包括滿足質(zhì)量標準的程度、已發(fā)生或已承諾的成本，以及已經(jīng)付訖的賣方發(fā)票等。,10.4.3管理采購工具與技術,1合同變更控制系統(tǒng) 合同變更控制系統(tǒng)規(guī)定了修改合同

35、的流程。它包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)、爭議解決程序，以及各種變更所需的審批層次。合同變更控制系統(tǒng)應當與整體變更控制系統(tǒng)整合起來。 2采購績效審查 采購績效審查是一種結構化的審查，旨在依據(jù)合同來審查賣方在規(guī)定的成本和進度內(nèi)完成項目范圍和達到質(zhì)量要求的情況。它可以包括買方開展的檢查、對賣方所編相關文件的審查，以及在賣方實施工作期間進行的質(zhì)量審計?？冃彶榈哪繕嗽谟诎l(fā)現(xiàn)履約情況的好壞、相對于采購工作說明書的進展情況以及未遵循合同的情況，以便買方能夠量化評價賣方在履行工作時所表現(xiàn)出來的能力或無能。這些審查可能是項目狀態(tài)審查的一個部分。在項目狀態(tài)審查時，通常要考慮關鍵供應商的績效情況。,3. 檢查和審計 在

36、項目執(zhí)行過程中，應該根據(jù)合同規(guī)定，由買方開展相關的檢查和審計，賣方應對此提供支持。通過檢查和審計，可以驗證賣方的工作過程或所完成的可交付成果對合同的遵守程度。如果合同條款允許，某些檢查和審計團隊中可以包括買方的采購人員。 4績效報告 績效報告向管理層提供關于賣方正在如何向合同目標邁進的信息。 5支付系統(tǒng) 首先，由項目團隊中具有相應權力的成員證明賣方已經(jīng)令人滿意地完成了相關工作：然后，通過買方的應付賬款系統(tǒng)(通常如此)向賣方支付。所有支付都必須嚴格按照合同條款進行并加以記錄。,6索賠管理 如果買賣雙方不能就變更補償達成一致意見，甚至對變更是否已經(jīng)發(fā)生都存在分歧，那么被請求的變更就成為有爭議的變更

37、或潛在的推定變更。有爭議的變更也稱為索賠、爭議或訴求。在整個合同生命周期中，通常應該按照合同規(guī)定對索賠進行記錄、處理、監(jiān)督和管理。如果合同雙方無法自行解決索賠問題，則需要按照合同中規(guī)定的替代爭議解決(ADR)程序進行處理。談判是解決所有索賠和爭議的首選方法。 7記錄管理系統(tǒng) 項目經(jīng)理采用記錄管理系統(tǒng)來管理合同、采購文件和相關記錄。它包含一套特定的流程、相關的控制功能以及作為項目管理信息系統(tǒng)一部分的自動化工具。該系統(tǒng)中包含可檢索的合同文件和往來函件檔案。,10.4.4 管理采購輸出,1采購文檔 采購文檔中包括(但不限于)采購合同以及全部支持性進度計劃、未獲批準的合同變更請求和已獲批準的變更請求。

38、采購文檔中也包括由賣方編制的技術文件和其他工作績效信息，例如，可交付成果、賣方績效報告、擔保、包括發(fā)票和付款記錄在內(nèi)的財務文件，以及與合同相關的檢查結果。,2組織過程資產(chǎn)(更新) 可能需要更新的組織過程資產(chǎn)包括(但不限于) 往來函件。合同條款和條件往往要求買方與賣方之間的某些溝通采用書面形式，例 如，對不良績效提出警告、提出合同變更請求或進行合同澄清等。往來函件中可包括關于買方審計與檢查結果的報告，該報告指出了賣方需糾正的不足之處。除了合同規(guī)定應保留的文檔外，雙方還應完整、準確地保存關于全部書面和口頭溝通以及全部行動和決定的書面記錄。 支付計劃和請求。所有支付都應按合同條款和條件進行。 賣方績

39、效評估文件。賣方績效評估文件是由買方準備的。該文件記錄賣方繼續(xù)實施現(xiàn)有合同工作的能力，說明是否允許賣方繼續(xù)實施未來項目的工作，或?qū)u方執(zhí)行項目工作的績效進行評級。這些文件可成為提前終止合同、收繳合同罰款，以及支付合同費用或獎金的依據(jù)。,3變更請求 在管理采購過程中，可能會提出對項目管理計劃及其子計劃和其他組成部分的變更請求，如成本基準、項目進度計劃和采購管理計劃。由實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和批準。 已提出而未解決的變更可能包括買方發(fā)出的指令或賣方采取的行動，而對方認為該指令或行動已構成對合同的推定變更。由于雙方可能對推定變更存在爭議并可能引起一方向另一方索賠，所以通常應該在項目往來函件中對推定變更進行專門識別和記錄。 4項目管理計劃(更新)。 項目管理計劃中可能需要更新的內(nèi)容包括(但不限于)：