1、組織文化,中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副教授 石偉,第六章 組織文化的形成,第一節(jié) 影響組織文化形成的因素 第二節(jié) 組織文化的源頭 第三節(jié) 組織文化的前奏 第四節(jié) 從制度到習(xí)慣 第五節(jié) 組織文化產(chǎn)生的模式 案例討論,組織文化的重要性,組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。組織文化一般都要經(jīng)歷一個(gè)逐步完善、定型和深化的過(guò)程。一種新的思想觀念需要不斷實(shí)踐，在長(zhǎng)期實(shí)踐中，通過(guò)吸收集體的智慧，不斷補(bǔ)充、修正，逐步趨向明確和完善。,通過(guò)本章學(xué)習(xí)應(yīng)掌握：,影響組織文化形成的因素有哪些? 企業(yè)創(chuàng)始人是如何對(duì)組織文化的形成

2、起作用的？ 什么是制度和制度化？ 在企業(yè)制度的建設(shè)過(guò)程中要注意哪些問(wèn)題? 如何使制度變成員工的日常行為習(xí)慣？ 在組織文化落實(shí)過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么？ 員工如何參與組織文化的建設(shè)？ 組織文化產(chǎn)生的一般模式是什么？,第一節(jié) 組織文化的起源,組織文化,1、組織文化的環(huán)境,自然和技術(shù)環(huán)境,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,政治法律環(huán)境,民族文化傳統(tǒng),行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn),企業(yè)的成員及其構(gòu)成,技術(shù)裝備程度,原材料、燃料 和動(dòng)力素質(zhì),經(jīng)營(yíng)管理水平,科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素,科學(xué)技術(shù)環(huán)境不僅僅包括那些引起 革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè) 生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材 料的開(kāi)發(fā)。,科技的高速發(fā)展,創(chuàng)新的機(jī)會(huì)增多,研究與開(kāi)發(fā)的預(yù)算,關(guān)于技術(shù)革新的

3、法規(guī)增多,行業(yè)和組織文化特點(diǎn),風(fēng) 險(xiǎn),原材料、燃料和動(dòng)力素質(zhì),原材料、燃料和動(dòng)力是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要 物質(zhì)條件。其中，原料和主要材料構(gòu)成產(chǎn)品的實(shí)體， 輔助材料以不同形式參加產(chǎn)品的形成過(guò)程，發(fā)揮特定 作用。原材料、燃料和動(dòng)力的素質(zhì)主要表現(xiàn)在它們自 身的數(shù)量、質(zhì)量和利用程度上。以能源為例，消耗高 、利用率低是我國(guó)能源利用的基本狀況。要降低能耗 ，首先要從觀念入手，這也是組織文化建設(shè)中不可忽 略的一個(gè)方面。,10,2、組織的領(lǐng)導(dǎo),“作為組織文化一部分的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，在我們?cè)S多成功的企業(yè)中，受到企業(yè)創(chuàng)始人和最近幾任董事長(zhǎng)的性格和聲譽(yù)的很大影響。” 英 沃爾特歌德史密斯、大 衛(wèi)克拉特巴克 致勝之道,

4、11,小故事看領(lǐng)導(dǎo)與組織文化,齊桓公好服紫，一國(guó)盡服紫。當(dāng)是時(shí)也，五素不得一紫?；腹贾?，謂管仲曰：“寡人好服紫，紫貴甚，一國(guó)百姓好服紫不已，寡人奈何？”管仲曰：“君欲止之，何不試勿衣紫也？謂左右曰：吾甚惡紫之臭(xiu 四聲：氣味)。于是左右適有衣紫而進(jìn)者，公必曰：少卻！吾惡紫臭?！逼淙嗽唬骸爸Z!”于是日，郎中莫衣紫；其明日，國(guó)中莫衣紫；三日，境內(nèi)莫衣紫也。,【即時(shí)案例】 雷克洛克與麥當(dāng)勞文化,美國(guó)著名的麥當(dāng)勞公司組織文化的形成與公司 的創(chuàng)始人雷克洛克先生有著密切的聯(lián)系。雷 克洛克作為一個(gè)推銷員為一家食品廠商工作了 很多年。他學(xué)到了食品零售業(yè)務(wù)是如何進(jìn)行的 。他也有了企業(yè)家的素質(zhì)，和一個(gè)合伙

5、人開(kāi)始 一項(xiàng)兼職生意。他們出售多機(jī)攪拌器一種 可以一次混合6種冰凍物的機(jī)器。一天克洛克 收到了來(lái)自麥當(dāng)勞兄弟的一項(xiàng)多機(jī)攪拌器的大 定單。這個(gè)定單激發(fā)了克洛克，他決定下一次 經(jīng)過(guò)麥當(dāng)勞的時(shí)候順便看一下他們的操作。當(dāng) 克洛克去看了以后，他開(kāi)始認(rèn)為麥當(dāng)勞的快餐 概念將席卷全國(guó)。他買(mǎi)下了麥當(dāng)勞連鎖店的經(jīng) 營(yíng)權(quán)并最終出錢(qián)使麥當(dāng)勞兄弟出局。就在同時(shí) 他把這樁生意定義在四個(gè)概念之上：質(zhì)量、衛(wèi) 生、服務(wù)、價(jià)格。為了保證每一家連鎖店給顧 客提供的都是最優(yōu)價(jià)格上的最好產(chǎn)品，營(yíng)銷商 被要求上麥當(dāng)勞大學(xué)，他們?cè)谀抢飳W(xué)習(xí)如何管 理他們的生意，學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的文化價(jià)值觀和經(jīng) 營(yíng)連鎖店的正確方法。這種培訓(xùn)保證了全世界 麥當(dāng)勞營(yíng)

6、銷商用同一種方式經(jīng)營(yíng)他們的連鎖店,麥當(dāng)勞,麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克洛克的熏陶 關(guān)于衛(wèi)生 “如果你有時(shí)間休息，你就有時(shí)間去做 清潔。” 關(guān)于競(jìng)爭(zhēng) “如果他們將要溺死，我會(huì)在他們嘴里 放一根長(zhǎng)管?！?關(guān)于成長(zhǎng) “當(dāng)你是綠色的，你在成長(zhǎng)；當(dāng)你成熟 時(shí)你就腐爛了?！?即便他已經(jīng)很多年不在公司中，他的 精神遺產(chǎn)仍然活著,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織文化生成的影響,領(lǐng)導(dǎo)是組織文化的創(chuàng)造者和管理者 組織領(lǐng)導(dǎo)決定著組織文化的生命 組織領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性決定著組織文化的風(fēng)格,15,三、組織文化形成中積累因素,（一）積累對(duì)企業(yè)文化生成的影響,學(xué)習(xí)過(guò)程是積累的過(guò)程 積極解決問(wèn)題的學(xué)習(xí)積累 減少焦慮的“回避學(xué)習(xí)”積累,雖然組織文化的形成，常常與企業(yè)的領(lǐng)

7、導(dǎo)者和創(chuàng)始人的 經(jīng)營(yíng)思想、管理藝術(shù)、工作風(fēng)格，他們個(gè)人的品格、 膽識(shí)和魅力，與企業(yè)組織對(duì)過(guò)去成功歷史的學(xué)習(xí)和強(qiáng)化 有著直接關(guān)系，但是企業(yè)創(chuàng)始人并非組織文化形成的所有。 組織文化賴以形成、存在和發(fā)展的時(shí)代文化背景也會(huì)對(duì)其 產(chǎn)生直接影響。一種管理思潮形成后，它就有極大的滲透 性和誘惑力，因而對(duì)那些在這種思潮中誕生的公司文化的 起源有著重大影響；一種管理風(fēng)格、組織形式一經(jīng)形成， 它就會(huì)猶如某種定勢(shì)、某種范式，具有極大的示范作用 。,17,組織文化生成的三個(gè)條件,1、組織文化是為適應(yīng)外部環(huán)境的需要而形成的 2、組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范 3、組織文化是堅(jiān)持宣傳，不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果。,第二節(jié)

8、 組織文化的前奏,19,一、制度和制度化,制度,制度是一種行為規(guī)范，它包括著思想原則、權(quán)力實(shí)體、 語(yǔ)言符號(hào)、物質(zhì)方法和技術(shù)手段等要素，是任何一個(gè) 社會(huì)及組織團(tuán)體正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必不可少的因素之一。它 是為了達(dá)到某種目的維持某種秩序而人為制定的程序 化、標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式和運(yùn)行方式。,制度化也稱文化制度化，就是指把企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀轉(zhuǎn) 化為具有操作性的管理制度的過(guò)程。從發(fā)生學(xué)的角度來(lái) 看，制度來(lái)源于文化，任何管理制度、管理風(fēng)格都反映 著一定的價(jià)值觀和理念。,制度化,一、制度和制度化,企業(yè)制度化,現(xiàn)代企業(yè)制度,現(xiàn)代企業(yè)制度是現(xiàn)代企業(yè)正常運(yùn)行所必不可少的保證條件，它是 隨著現(xiàn)代企業(yè)的形成發(fā)展而逐步形成完善起來(lái)

9、的。它同任何制度 一樣，既產(chǎn)生于一定的文化背景之上，又影響著社會(huì)文化的許多 方面。,企業(yè)制度化就是指要在企業(yè)活動(dòng)中應(yīng)該建立起一種能夠使廣大員工 的自覺(jué)能動(dòng)性得以充分發(fā)揮的制度機(jī)制，建立起一種廣大員工能夠 自我管理的制度機(jī)制，借此員工可以進(jìn)行自我管理，上下之間進(jìn)行 溝通，企業(yè)各部門(mén)之間可以配合默契、協(xié)調(diào)生產(chǎn)，保證員工尊嚴(yán)和 個(gè)人價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。, ,二、企業(yè)制度的主要功能,規(guī)范員工行為，協(xié)調(diào)企業(yè)正常行為,引導(dǎo)企業(yè)價(jià)值觀念真正成為企業(yè)員工的思想 與企業(yè)行為的準(zhǔn)則,調(diào)節(jié)群體行為，使企業(yè)行為顯示出科學(xué)的一 致性,使企業(yè)的獎(jiǎng)懲行為得以規(guī)范,保障生產(chǎn)發(fā)展,企 業(yè) 制 度 的 主 要 功 能,22,即時(shí)案例1

10、：柯達(dá)的建議制度,早在1980年前，柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治伊斯曼收 到一份普通工人的建議書(shū)呼吁生產(chǎn)部門(mén)將玻 璃窗擦干凈，這雖然是不能再小的一件事情， 伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認(rèn)為這 是員工積極性的表現(xiàn)，立即公開(kāi)表彰，發(fā)給 獎(jiǎng)金，從此建立起一個(gè)“柯達(dá)建議制度”。 在柯達(dá)公司的走廊里，每個(gè)員工隨手都能取 到建議表，丟入任何一個(gè)信箱，都能送到專 職的“建議秘書(shū)”手中，專職秘書(shū)負(fù)責(zé)及時(shí)將 建議送到有關(guān)部門(mén)審議，做出評(píng)鑒，建議者 隨時(shí)可以直接打電話詢問(wèn)建議的下落；公司 設(shè)有專門(mén)委員會(huì)，負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)、發(fā)獎(jiǎng)。 對(duì)不采納的建議，也要用口頭或書(shū)面的方式 提出理由，如果建議人要求試驗(yàn)，可由廠方 協(xié)助進(jìn)行試驗(yàn)，

11、以鑒明該建議有無(wú)價(jià)值。,即時(shí)案例1：柯達(dá)的建議制度,迄今，該公司員工已提出建議180萬(wàn)個(gè)，其 中被公司采納的有60萬(wàn)個(gè)以上。目前，該公 司員工因提出建議而得到的獎(jiǎng)金，每年在 150萬(wàn)美元以上。1983、1984兩年，該公司 因采納合理建議而節(jié)約資金1850萬(wàn)美元， 對(duì)公司來(lái)說(shuō)，這種建議制度在降低產(chǎn)品成本核算，提 高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)制造方法和保障生產(chǎn)安全 等方面起了很大的作用，柯達(dá)公司認(rèn)為，這 種制度起了溝通上下級(jí)關(guān)系的作用，因?yàn)槊?個(gè)職工提出一個(gè)建議時(shí)，即使他的建議未被 采納，也會(huì)達(dá)到兩個(gè)目 的： 管理人員了解到這個(gè)職工在想什么 建議人在得知他的建議得到重視時(shí)會(huì)產(chǎn)生 滿足感,三、建設(shè)企業(yè)制度,（

12、一）只有體現(xiàn)先進(jìn)價(jià)值觀要求的管理制度 才能調(diào)動(dòng)人們的積極性 （二）注意把握制度化的系統(tǒng)特征 （三）樹(shù)立科學(xué)的制度意識(shí) （四）科學(xué)地制定制度 （五）制度的嚴(yán)格執(zhí)行是制度化的核心 （六）制度化結(jié)果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)制度的 建設(shè)本身也 是一個(gè)系統(tǒng) 工程，其中 包含著多個(gè) 環(huán)節(jié)，必須 統(tǒng)籌進(jìn)行。 在企業(yè)制度 的建設(shè)時(shí)， 我們要注意 以下幾點(diǎn)：,把握制度化的系統(tǒng)特征,企業(yè)的制度化是組織文化形成過(guò)程中的一個(gè)步驟，但它本身也是一個(gè)包含有許多因素和環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。 從構(gòu)成因素上看，制度化需要制度觀念、制度條文、制度執(zhí)行機(jī)構(gòu)等來(lái)保證。其中的觀念指的是有關(guān)指導(dǎo)思想與原則，為制度化指引著方向，是制度化的靈魂所在。 從制度

13、化的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程來(lái)看，制度化建設(shè)包括確立指導(dǎo)思想、制定制度條文、執(zhí)行、檢查總結(jié)、修訂發(fā)展等環(huán)節(jié)。,樹(shù)立科學(xué)的制度意識(shí),制度意識(shí)或制度觀念，指的是人們關(guān)于制定制度的指導(dǎo)思想?？茖W(xué)的制度意識(shí)應(yīng)該能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀念，堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，并要對(duì)制度文化建設(shè)中各種制約因素進(jìn)行辯證分析。只有堅(jiān)持以上的原則才能順利實(shí)現(xiàn)制度化。,制定制度,組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的原則 簡(jiǎn)明化原則 系統(tǒng)化原則 鎖鏈化原則 一般和特殊相結(jié)合原則,應(yīng)該從全面修 訂企業(yè)現(xiàn)存管 理制度入手,制度必須體現(xiàn) 出義務(wù)、職責(zé) 與權(quán)利相統(tǒng)一 的原則,應(yīng)該以民主程 序來(lái)制定制度,制度化必須循 序漸進(jìn)，不可 一蹴而就,執(zhí)行文化,除了制度本身要公平公正、體現(xiàn)價(jià)

14、值觀的要求外，還必須要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造一種重視執(zhí)行的“執(zhí)行文化”。決策層必須要大力支持、中間管理層要加以引導(dǎo)和推進(jìn)，否則將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到制度的預(yù)期效果，造成管理制度有等于無(wú)，形同虛設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者的所有其它工作都會(huì)變成一紙空文或一場(chǎng)空談。,制度化結(jié)果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),評(píng)價(jià)制度化 可以從制度 化后形成的 各種制度所 起的作用來(lái) 看,是否達(dá)到了對(duì)人際關(guān)系和部門(mén)關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)作用,第三節(jié) 從制度到習(xí)慣,一、組織文化要從制度變成習(xí)慣,“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā) 展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè) 發(fā)展；第二是牧師，不斷 地布道，使員工接受組織 文化，把員工自身價(jià)值的 體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié) 合起來(lái)?！?海爾總裁張瑞敏在 談到

15、自己的角色的 一番話,大道無(wú)形，組織文化是個(gè)看不見(jiàn)、摸不著的東西， 不少人都感覺(jué)“虛”，不知道文化建設(shè)從哪入手，重 點(diǎn)在哪，所以也導(dǎo)致了很多企業(yè)把組織文化建設(shè) 與CIS混為一談，口號(hào)標(biāo)語(yǔ)滿天飛，但企業(yè)的文化 建設(shè)卻總是不入門(mén)，而在門(mén)外徘徊，根本無(wú)法提 高員工的凝聚力和歸屬感，無(wú)法提升管理水平。 組織文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到 行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書(shū)面的過(guò)程，要 得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作 行為，形成為員工的習(xí)慣。,二、從制度轉(zhuǎn)變到習(xí)慣的方式 （1）,（一） 培 訓(xùn),“從每一位新的咨詢顧問(wèn)加入麥肯錫公司的那一刻起， MECE（相互獨(dú)立，完全窮盡）便被灌輸進(jìn)了他

16、們的 腦海?！?利用各種輿論工具，如企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各 種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)、廣播、閉路電視等大力宣 傳企業(yè)的價(jià)值觀。,組織文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需 要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣 傳。,二、從制度轉(zhuǎn)變到習(xí)慣的方式 （2）,(二)領(lǐng)導(dǎo)者身體力行，信守價(jià)值觀念,企業(yè)高層的角色 作為組織文化的建筑師，高層管理 人員承擔(dān)著組織文化建設(shè)最重要也 最直接的工作。一些企業(yè)高層管理 者總是感覺(jué)組織文化是為了激勵(lì)和 約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束 的，恰恰是那些組織文化的塑造者 ，他們的一言一行都對(duì)組織文化的 形成起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的 高層領(lǐng)導(dǎo)往往既是文化、制

17、度的塑 造者，同時(shí)又是理念、制度的破壞 者。,從點(diǎn)滴做起 很多企業(yè)在進(jìn)行組織文化塑造時(shí)， 喜歡大張旗鼓地開(kāi)展一些活動(dòng)、培 訓(xùn)和研討，其實(shí)組織文化的精髓更 集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上 。作為企業(yè)管理者，不管是高層還 是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā) ，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從 小事做起，從身邊做起。,34,二、從制度轉(zhuǎn)變到習(xí)慣的方式 （3）,（三）讓價(jià)值觀體現(xiàn)在工作績(jī)效上 （四）樹(shù)立榜樣，典型引導(dǎo) （五）讓員工參與組織文化建設(shè) （六）強(qiáng)化措施 （七）活動(dòng),廣泛征求意見(jiàn)與員工的日常工作結(jié)合起來(lái) 像征文、演講、酒會(huì)等等。尤其那些代表新經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)新 性要求強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)（如IT、服務(wù)行業(yè)），組織有創(chuàng)

18、意 、有感染力的活動(dòng)會(huì)更加有效。 許多強(qiáng)力型組織文化企業(yè)。每天（或每周一）都要集中 員工背誦企業(yè)精神、工作作風(fēng)，使企業(yè)快捷地統(tǒng)合企業(yè) 各種思想。無(wú)形中工作作風(fēng)已經(jīng)扎根于全體員工的心中 ，成為工作的標(biāo)準(zhǔn)。 價(jià)值觀的形成必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體向員工表明組織文 化的具體化和形象化以及如何幫助他們提高工作績(jī)效 在組織文化的長(zhǎng)期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以 理念為核心，把那些最能體現(xiàn)價(jià)值觀念的個(gè)人和集體樹(shù) 為典型，大張旗鼓地進(jìn)行宣傳、表彰,即時(shí)案例2：GE的“大家庭感情”,1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng) 得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司

19、卻無(wú)能為力，于是他便給公司總裁斯通寫(xiě)信：“ 我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問(wèn)題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇?zé)成最高 管理部門(mén)妥善處理此事。三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們 利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動(dòng)下 ，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問(wèn)題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三 向著名的華爾街日?qǐng)?bào)披露這一事件的全過(guò)程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。事情雖小 卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。,人際關(guān)系上常常也有“馬太效應(yīng)”的影子。常人總是密者密 上加親，疏者疏而

20、愈遠(yuǎn)。然而美國(guó)通用電氣公司總裁斯通 卻主張“人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離”?，F(xiàn)實(shí)生活中，國(guó)與 國(guó)、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明“適度距離”理論 不無(wú)道理。斯通對(duì)“適度距離”身體力行，率先示范，密者 疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接 觸較多，在工余時(shí)間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到 家做客，也從不接受客邀。相反，對(duì)普通工人、出納員和 推銷員，他則有意親近，微笑問(wèn)候，甚至偶爾進(jìn)行“家訪”。,36,迪斯尼公司保持核心理念的手段,基業(yè)長(zhǎng)青里面提到對(duì)迪斯尼創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼的評(píng)價(jià)：“沃爾特不是天才就是騙子，不是偽君子就是典范，不是江湖郎中，就是世世代代兒童熱愛(ài)的老爹。” 然而，就是

21、這樣一個(gè)被人們一度認(rèn)為是騙子、偽君子、江湖郎中的人，卻一手創(chuàng)立娛樂(lè)動(dòng)畫(huà)業(yè)不可超越的王國(guó)，幾乎每個(gè)娛樂(lè)公司都以迪斯尼為樣板，每個(gè)在迪斯尼工作的員工都會(huì)為此感到驕傲。 沃爾特為什么有這么多稱號(hào)呢？審視迪斯尼一路走來(lái)的歷史，我們發(fā)現(xiàn)，迪斯尼是一個(gè)私秘的公司，并且偏執(zhí)的執(zhí)行它的理念，對(duì)員工則進(jìn)行近乎苛刻的塑造。,37,1923年，沃爾特。迪斯尼創(chuàng)建迪斯尼公司，在他統(tǒng)治迪斯尼的幾十年里，逐步形成了迪斯尼的核心理念。沃爾特。迪斯尼去世后，他的繼任人也曾彷徨、迷茫，公司將近15年停滯不前，并且面臨敵意收購(gòu)。但是他們始終堅(jiān)持沃爾特理念不動(dòng)搖，最終使迪斯尼走出低谷并取得成功。 一般來(lái)說(shuō)，迪斯尼的新員工培訓(xùn)都安排

22、在特別設(shè)計(jì)的貼滿創(chuàng)始人沃特。迪斯尼肖像和迪斯尼最著名角色（例如米老鼠、白雪公主和七個(gè)小矮人等）的訓(xùn)練室里進(jìn)行，經(jīng)過(guò)精心挑選的培訓(xùn)師用認(rèn)真編寫(xiě)的腳本和特殊語(yǔ)言，通過(guò)反復(fù)提問(wèn)及回答的方式來(lái)強(qiáng)化新員工加深對(duì)迪斯尼的個(gè)性、歷史傳統(tǒng)、神話的認(rèn)識(shí)。 在這種反復(fù)強(qiáng)化的訓(xùn)練中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼給人們帶來(lái)歡樂(lè)）已經(jīng)被灌輸進(jìn)每個(gè)被培訓(xùn)者的腦海里，并融化到血液中。在員工以后漫長(zhǎng)歲月的工作中，心靈深處總有一個(gè)隨時(shí)提醒自己的預(yù)警系統(tǒng)自己的責(zé)任就是給人們帶來(lái)歡樂(lè)。在迪斯尼大學(xué)的課本中，員工還可以讀到這樣的訓(xùn)練語(yǔ)言：“在迪斯尼我們可能會(huì)工作勞累，但是從來(lái)都不會(huì)厭倦。即使在最辛苦的日子里，我們也要表現(xiàn)高興，要露出發(fā)自內(nèi)心

23、真誠(chéng)的微笑?！?第四節(jié) 組織文化產(chǎn)生的一般模式,組織文化的形成模式（1）,組織文化是在一定環(huán)境中適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的 組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范 組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果,組織文化的形成模式（2）,戰(zhàn)略/制度指導(dǎo)自己的行為，進(jìn)行實(shí)際操作,過(guò)去怎樣現(xiàn)在怎樣未來(lái)怎樣,案例討論 科龍企業(yè)文化塑造,揚(yáng)帆時(shí)刻,早在1997年10月15日，數(shù)十個(gè)國(guó)家總理、部長(zhǎng)參加的世界經(jīng)濟(jì)論壇組織，授予東亞國(guó)家7家 企業(yè)“最佳全球增長(zhǎng)公司獎(jiǎng)”。廣東科龍電器股份有限公司成為第一個(gè)獲獎(jiǎng)的中國(guó)企業(yè)，也是 惟一一家獲獎(jiǎng)的中國(guó)企業(yè)。 科龍集團(tuán)位于中國(guó)廣東順德，創(chuàng)辦僅僅近20年，從手工敲打的3臺(tái)冰箱

24、起步，以年均近41 的幅度快速增長(zhǎng)，到1996年底，已成長(zhǎng)為亞洲最大的冰箱生產(chǎn)廠。早在1995年，科龍就躋 身世界冰箱十強(qiáng)。1996年，由第九躍為第五，1999年科龍銷售“容聲牌”冰箱248.88萬(wàn)臺(tái)， 在世界幾大冰箱生產(chǎn)企業(yè)中的排名又向前躍進(jìn)兩位。企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目圍繞制冷技術(shù)，涉及冰 箱、空調(diào)、冷柜，是亞洲最大的制冷企業(yè)，擁有員工12800人，在廣東、四川、遼寧等地 建立生產(chǎn)基地，在日本、美國(guó)設(shè)立研究中心，在香港建立了信息總部。 科龍集團(tuán)的成長(zhǎng)經(jīng)過(guò)了以下歷程： 1.創(chuàng)業(yè)期(19831985年)作為一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，沒(méi)有什么依靠與保證，要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必 須有高招才能奏效。科龍集團(tuán)的創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)初期就確

25、立了“質(zhì)量取勝”的戰(zhàn)略方針，強(qiáng)調(diào)質(zhì) 量是企業(yè)之本，在用人方面，重視培訓(xùn)，全面提高員工素質(zhì)，從而提高企業(yè)的整體素質(zhì)。 2.成長(zhǎng)期(19851992年)在生產(chǎn)力水平大幅度提高的同時(shí)，大力推行計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理 ，努力提高技術(shù)和管理水平，企業(yè)的計(jì)劃、核算、控制等機(jī)構(gòu)日益健全，并建立了管理標(biāo) 準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)等。在用人機(jī)制上，強(qiáng)調(diào)沒(méi)有“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”和論資排輩觀念，做到 能者上，庸者下，充分發(fā)揮干部的積極性和主動(dòng)性，逐漸形成了具有自身風(fēng)格的管理理念。 3.發(fā)展期(1992年至今) 1992年科龍集團(tuán)認(rèn)識(shí)到面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的國(guó)際大環(huán)境，科龍集 團(tuán)要擴(kuò)展的惟一途徑就是：不斷以科技進(jìn)步、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)拓為動(dòng)力，徹底融入到國(guó) 際大市場(chǎng)潮流中去。實(shí)施全球戰(zhàn)略的核心是：充分運(yùn)用國(guó)際的富裕資金，引進(jìn)世界的先進(jìn) 技術(shù)、管理、設(shè)備、招聘和造就國(guó)內(nèi)外的精英人力資源，參與國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng) 爭(zhēng)中創(chuàng)出國(guó)際名牌，最終實(shí)現(xiàn)世界最大的制冷企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,航行中,科龍把企業(yè)文化工程命名為“萬(wàn)