1、事業(yè)部績(jī)效考核現(xiàn)狀分析,1、現(xiàn)有績(jī)效考核突出強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工整體表現(xiàn)的評(píng)估； 2、考核周期過長(zhǎng)，激勵(lì)效果不佳； 3、考核評(píng)估人對(duì)被評(píng)估人了解不夠的情況進(jìn)行評(píng)分，公平感 不足； 4、考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不夠明確； 5、考核缺乏系統(tǒng)性，無后期績(jī)效管理；,將個(gè)人工資中的績(jī)效工資提出200元（績(jī)效工資不足200元的由公司補(bǔ)足），公司再每人補(bǔ)助300元，兩部分相加組成新的績(jī)效獎(jiǎng)金500元，每月根據(jù)重新確定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，依據(jù)考核結(jié)果，發(fā)放每月績(jī)效獎(jiǎng)金。如，李某當(dāng)月考核結(jié)果為90分，則其當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金為500元90450元，連續(xù)三個(gè)月排名末位將降職或降級(jí)或調(diào)崗。,考核方式一：,優(yōu)勢(shì)分析： 1、人人都能得到激勵(lì) 劣勢(shì)

2、分析： 1、容易造成只要過得去，拿回自己原來的工資就行 2、除非獎(jiǎng)金金額較大，否則對(duì)較高工資人員缺乏有效的激勵(lì) 3、如果，普通職員采用此種方式，公司增加較大成本 同意此種考核方式的有6人，占40；,保留原有薪資不變，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)重新確定的群組進(jìn)行考核，設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)金500元。每月根據(jù)重新確定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并進(jìn)行排名，排名第一的獎(jiǎng)勵(lì)500元，排名末位的扣罰績(jī)效工資的20，連續(xù)三個(gè)月排名末位將降職或降級(jí)或調(diào)崗。,考核方式二：,優(yōu)勢(shì)分析： 1、只有做到足夠好，才能拿到獎(jiǎng)金，否則沒有，容易形成競(jìng)爭(zhēng)，人人爭(zhēng)拿金牌 2、獎(jiǎng)罰分明 3、激勵(lì)大，公司成本容易控制 劣勢(shì)分析： 1、避免形成皇帝輪流座的現(xiàn)

3、象 2、對(duì)于有些績(jī)效好的人，無法適當(dāng)激勵(lì) 同意此種考核方式的有8人，占53；,部門負(fù)責(zé)人群組（15人）,主管級(jí)群組（18人）,廣州鵬輝事業(yè)部績(jī)效考核修改原則,1、縮短考核周期，由半年度考核全年度評(píng)分改為月度或季度考核 2、加大業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分的比例，加重直接上司評(píng)分的比例 3、上司與下屬協(xié)商確定考核指標(biāo) 4、由單純考核完善為績(jī)效管理，加強(qiáng)考核后期的面談及激勵(lì),KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)原則,結(jié)果導(dǎo)向 體現(xiàn)部門核心競(jìng)爭(zhēng)力； 3.可量化； 4.考核指標(biāo)5個(gè)以內(nèi)（含5個(gè)）； 5.360度考核。,考核方式,部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核評(píng)估人,制造部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),舉例：制片部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),舉例：制造部主管品行指標(biāo),部門負(fù)責(zé)

4、人績(jī)效考核評(píng)估樣本,被評(píng)估人：某車間主管,制造部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),裝配部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),制造部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),檢測(cè)部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),制造部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),包裝部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),制造部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),鋰錳部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),技術(shù)部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),品質(zhì)部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),技術(shù)部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),品質(zhì)部經(jīng)理KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),技術(shù)部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),技術(shù)部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),技術(shù)部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),工程部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),支持部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),PMC部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),人力資源部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),支持部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),采購部主管KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),支持部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),績(jī)

5、效結(jié)果的應(yīng)用,支持部門KPI業(yè)績(jī)指標(biāo),按考核群組進(jìn)行排名： 第一名：獎(jiǎng)勵(lì)1000元？； 最后一名：扣罰當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金100元。連續(xù)三個(gè)月排名最后一名，進(jìn)行降職降級(jí)降薪或調(diào)整工作崗位,績(jī)效評(píng)估中常見的人為偏差,暈輪效應(yīng) 居中趨勢(shì) 偏松或偏緊傾向 個(gè)人偏見 近期行為偏見 我同心理,績(jī)效面談的定義與目的,定義：指主管與部屬共同針對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果所做的看法交換與研討。 目的：透過雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問題，讓部屬工作績(jī)效更好，讓組織的發(fā)展更健全。,績(jī)效考核流程,績(jī)效計(jì)劃,Phase 2,Phase 3,確定考核對(duì)象 確定考核內(nèi)容 設(shè)計(jì)考核表單,確定考核周期,Phase 2,Phase 3,上級(jí)與被考核人針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通確認(rèn) 提出改進(jìn)建議,考核結(jié)果應(yīng)用,確定打分人選和權(quán)重 組織考核,績(jī)效實(shí)施,績(jī)效考核,反饋與溝通,結(jié)果應(yīng)用,績(jī)效考核過程有關(guān)問題對(duì)策,績(jī)效計(jì)劃,問題,“有些考核內(nèi)容打分人根本不了解， 只能胡亂打分！”,對(duì)策,表格區(qū)別對(duì)待 不記該項(xiàng)評(píng)分，僅作信息參考,“考核周期多長(zhǎng)為宜？”,Phase 2,績(jī)效實(shí)施,能力考核年度為宜 態(tài)度考核月度/季度為宜,績(jī)效考核,“老好人嚴(yán)重，每次人人都