1、組織內(nèi)部溝通與領導藝術,一、與下屬的溝通,為何溝通效果差？40%/60%？(太平洋航空) 組織內(nèi)部溝通的影響因素 準備渠道了嗎? 溝通制度的效果? 領導風格 合作還是競爭? 溝通網(wǎng)絡:咨詢、情感、情報、結構洞,溝通的基本技巧,目的準確地傳達信息；解決實際問題；鞏固雙方的關系。 1、換位思考 對方需要什么？ 我能給他什么？ 如何將“他需要的”和“我能提供的”有機結合？,2、給溝通合理定位 問題導向？人身導向？對事不對人。 人身導向 問題導向 以個人喜好為準 以客觀標準為準 沒有具體指向的人身評判 具體指向問題的發(fā)生、發(fā)展 沒有措施 有解決措施 產(chǎn)生防御心理 接受 惡化人際關系 鞏固人際關系,“我

2、不喜歡你這身打扮?！?“你的這身打扮與公司的著裝規(guī)定不符合?！?“大家希望你能系上領帶。” 請分析三種表達的溝通效果和引起的心理反應。,自我顯性？自我隱性？責任導向 自我顯性 自我隱性 承認思想源泉屬于個人 思想源泉于他人、集體 承擔個人評論的責任 不承擔個人評論的責任 使用“我”、“我的” 使用“他們說、” 積極交流 逃避交流、保持距離,情景（由隱性到顯性） 下屬：其他人都說我工作很棒。 上司：那么除了我之外，就沒有人對你的工作不滿或建議改善一下嗎？ 下屬：、某某抱怨我有時因取巧而走捷徑，結果要他幫我收拾殘局。 上司：他這種抱怨對不對？ 下屬：也許是吧。 上司：那你為什么取巧？ 下屬：我的工

3、作堆積如山，我怕完不成。 上司：工作堆積起來就去取巧，這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？ 下屬：不時有。,描述性？評價性？事實導向 實施描述性溝通的步驟 第一步，描述需要改進的事情或行為。避免指控，列出數(shù)據(jù)或證據(jù)。 第二步，描述對行為或結果的反應。要求描述你的反應和感受，描述已發(fā)生或將要發(fā)生的客觀結果。 第三步，關注解決問題的方案。要求不討論誰對誰錯，提出建議和方案。,當不得不用到評價性溝通時，注意： 評價以一些以建立起來的規(guī)則為基礎。 以可能的結果為基礎。 與對方原來的行為作比較。 語言盡量有針對性。避免使用絕對化的選擇句。如“要么好好干，要么走人”。,情景一：小張，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)

4、在開始接受職業(yè)化的訓練。 （小張會怎樣反應？） 情景二：小張，我正在關注你在電話中與顧客的交談方式。我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，我擔心有些顧客可能很難理解你所說的。畢竟顧客沒有你了解業(yè)務。 （小張如何反應？）,上司：“你從不征求我的意見。” 下屬：“不，我征求了，在我作決定之前總是向你請教?！?甲：“你從不考慮其他人的感受。” 乙：“不，我是考慮的，我非常為別人著想?！?下屬：“這工作糟透了。” 上司：“不，這是一項非常不錯的工作?！?上司：“你昨天作的決定沒有征求我的意見?！?下屬：“是的。盡管我通常征求你們的意見，但我以為這件事不太重要?！?甲：“你給我們的答復帶有諷刺意

5、味。讓我覺得你不太考慮我們的感受。” 乙：“真對不起！我也知道自己說話常常不注意方式，沒有顧及他人的感受?！?下屬：“按時完工的壓力影響了我工作的質量?！?上司：“按時完工是我們工作的一部分，讓我們想想辦法來減輕壓力?！?認同性溝通？排斥性溝通？ 認同性溝通：（1）尊重對方，尤其當對方處弱勢時，要將對方看作是有價值的、有能力的。（2）開放的態(tài)度，合作解決問題而不是高高在上，“照我說的做”。（3）雙向溝通。（4）對方感覺被接受、被承認。 排斥性溝通：優(yōu)越感（奚落、自夸、事后諸葛亮、用行話術語排斥圈外人）；獨斷（表現(xiàn)出非凡、絕對正確）；冷漠,3、溝通方式：敘說/說服征詢/參與 溝通時機：聽眾記憶曲

6、線 該怎樣選擇溝通策略？ 王剛是某汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)的總經(jīng)理。你的銷售公司經(jīng)理張明工作很勤奮。但他所領導的公司銷售水平總上不去，每月的報告也總是晚交。你早就想找他談一次話。這天一早，你電話約好了他，你如期來到他的辦公室。但他不在。因為有人向他報告，銷售二部幾個業(yè)務員無故遲到，二部經(jīng)理批評不聽，正在吵架。他趕去處理。你在他辦公室等了他15分鐘他才回來。 小李剛從某名牌大學獲得MBA學位來到你公司，在財務部負責財務計劃小組工作。工作一段時間后，有人反映小李傲慢，經(jīng)常指責同事，而且她對權力和聲譽的追求很強烈，同事關系弄得較糟糕。你決定和她一談。 請問，王剛該這樣選擇與張明、小李的溝通策略？,二、上司

7、的領導與溝通藝術,授權藝術 激勵藝術 團隊教練藝術 與下屬溝通藝術,授 權 藝 術,“詳思約守；經(jīng)分綸合” 因事設人，因能授權 權責對應 逐級授予 信任被授權者 實施有效控制 授權步驟：確定授權事務 ；選擇授權人 ；授權溝通 ；授權監(jiān)督 （畫圈、畫餅、畫叉） 哪些事務不能授權？私下還是公開授權？,可以授權的事務 日常工作和重復性勞動 專業(yè)性強的工作或職業(yè)愛好 發(fā)展機會 不能授權的事務 人事任免 重大決策 機密工作,激 勵 藝 術,如果想讓你的下屬發(fā)熱，你就必須發(fā)燙； 如果想讓你的下屬發(fā)燙，你就必須燃燒！,激勵因素和保健因素 （士氣與激勵因素成正比；不滿與保健因素成正比。滿意度和物質獲得有關；忠

8、誠度和精神體驗有關。 ） 激勵方法 ： 獎勵激勵 ； 個人發(fā)展的激勵 ； 參與激勵 懲罰激勵 ； 威脅激勵（末位淘汰的使用范圍）（為何評價錯位？）,案 例 某服裝公司決定加快工藝流程改造，并進行工藝重組。但以前在進行工藝重組時，工人的反應非常強烈，對工藝的改動持敵對態(tài)度。為了實施計劃的改革，公司管理層采用了三種不同的策略： 策略一，與第一組工人采取溝通的方式，向他們解釋將要實行的新標準、工藝改革的目的及這么做的必要性和必然性，然后，給他們一個反饋的期限； 策略二，告訴第二組工人有關現(xiàn)在工藝流程中存在的問題，然后進行討論，得出解決的辦法，最后派出代表來制定新的標準和流程；,策略三，對第三組工人，

9、要求每個人都討論并參與建立、實施新標準和新流程，每個成員全部參與，如同一個團隊一樣。 結果令人驚奇。雖然第一組工人的任務最為簡單，但結果他們的生產(chǎn)率沒有任何提高，而且對管理層的敵意越來越大，在40天內(nèi)有17的工人離職；第二組工人在14天里恢復到原來的生產(chǎn)水平，并在以后有一定程度的提高，對公司的忠誠度也很高，沒有人離職；第三組工人在第二天就達到原來的生產(chǎn)水平，并在一個月里提高了17。對公司的忠誠度也很高，沒有工人離職。 啟示？,懲罰激勵方法包括：懲戒、責罵、降級、革職、削權、冰凍等。 懲罰激勵原則： （1）事前告知原則 （2）即時懲戒原則 （3）公正公平原則 （4）顧及顏面原則 （5）適而可止原

10、則,針對不同的員工進行激勵 ：能力與意愿、畫餅分餅、“吃飯喝酒喝茶”、厚賞惜賞 、高屋喂牛與低屋喂牛 、分槽合槽 快速激勵：標志儀式和自我競爭,教 練 藝 術,“員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)” 。 服務員工 。員工滿意、顧客滿意、股東滿意 （IBM）；蓋洛普 成為員工的教練 。員工模仿復制領導者的行為?！靶∑髽I(yè)靠老板，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化 ?！?煉材、成事、立制,其 它 與大眾接觸：主動、被動、自然 關注身邊五類人 量力而行：權勝才必有其辱，威勝德必有其禍 選擇表現(xiàn)才德的時機：君子之德，如明月在天，不可不使人知；君子之才如玉蘊珠藏，不可輕易使人知。小事顯德大事顯才。 近距離、等距離、有距離

11、、沒距離,賞小取信、親下得人、罰上立威（“要取信，罰不如賞；要立威，賞不如罰，罰下不如罰上”） 不和部下爭榮譽及分享優(yōu)秀 把握好度： 顯與藏（慎私訪，雙亮相；藏行止，斂偏好；立言論，隱私情） 寬與嚴（先嚴后寬，制嚴語寬，近嚴遠寬，上嚴下寬） 急與緩（事未發(fā)可忍、人不盡識可忍；急于知事，緩于近人；到位而不越位，用權而不爭權）,與下屬溝通的藝術,下達命令：激發(fā)意愿、確保理解、詢問需求、相應授權、給予輔導（只要結果不管過程對嗎？模糊指令） 聽取匯報：傾聽、對人（下屬）和問題及時作出評價 商討問題：鼓勵性語言、不輕易作評價、商討規(guī)則 傳達負面信息：及時、私下、先規(guī)則（原因）后結果、容許陳述,總 之 關

12、心、信任你的下屬并經(jīng)常傳達這種信任 告之組織制度、工作職責及你對他的期望 交代任務時要求他復述，確保理解；下屬完成任務過程中關心其進度及困難 將下屬目標與組織目標結合 經(jīng)常表達你對他的滿意；經(jīng)常詢問他是否有好建議 批評他錯誤時，問題導向而非人身導向；及時而不秋后算帳；有改進意見；容許其陳述原由 積極傾聽下屬想法,三、下屬的溝通藝術,溝通障礙是什么？ 角色定位 溝通目標清晰：提問題時有方案嗎？ 運用上司“資源” 信息對稱、目標對應 時機 與問題上司溝通,不同情況下與上司的溝通,與問題上司：說服慈禧 面對上司的誤解：誰拿回扣 上司作出錯誤決策時：怎樣安排旅游 與上司意見沖突時：誰當廠長 上司盛怒時

13、,接受指示：傾聽、理解、提問 匯報：時機、準備充分、關注上司期望 商討問題：遵守規(guī)則、注意決議的嚴密性、事后確認 表達不同意見：提問、傾聽、欣賞、建議,做下屬的藝術,先為人后立事 立事不居功 有功常有求 擺正與上司關系：明義、暗利、愚忠、隱功 疏不間親，卑不謀尊 言語風格 爭事不爭名 干擾決策還是出謀劃策；智者不憂、智者在側、智者無功 “做大事不求全功，求則必亂。” “做小事不求全名，求則必辱?！?溝通渠道,文字 7%,聲音 38%,臉部表情與姿態(tài) 55%,溝通渠道,聲調(diào)變化練習,1. 這不完全是我的錯。(可能有其它的事是我的錯。) 2. 這不完全是我的錯。(只有部份是我的錯。) 3. 這不完

14、全是我的錯。(我沒有過錯，該怪罪的是別人。) 4. 這不完全是我的錯。(雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪于我。),溝通方式,溝通方向,1、垂直溝通 團體或組織中在高低各個結構層次之間進行的溝通。 下行溝通（downward communication） 膽 上行溝通（upward communication） 心 2、橫向溝通 組織結構中同一層次的人員之間所進行的溝通 肺,溝通方式,溝通網(wǎng)絡（communication network）,正式溝通網(wǎng)絡,鏈式,Y型,輪狀型,環(huán)狀,交錯型,溝通方式,溝通網(wǎng)絡（communication network）,溝通方式,溝通網(wǎng)絡（communicat

15、ion network）,非正式溝通網(wǎng)絡,小道消息、傳言 速度快、覆蓋面積大 小道消息正確率大約在75,溝通方式,溝通網(wǎng)絡（communication network）,非正式溝通網(wǎng)絡,傳言出現(xiàn)的原因 情況對人們具有重要性 現(xiàn)實情況令人有模糊感 現(xiàn)實情形令人焦慮,溝通方式,溝通網(wǎng)絡（communication network）,非正式溝通網(wǎng)絡,傳言的作用 減低焦慮 理清各種支離破碎的信息 作為聯(lián)合團體或其他人的一種手段 作為擁有地位、權力、本事的象征。,溝通方式,溝通網(wǎng)絡（communication network）,非正式溝通網(wǎng)絡,減少小道消息的消極影響： 公布進行重大決策的時間安排 公開解

16、釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為。 強調(diào)目前決策與未來計劃的保密的必要性。 公開討論最壞的情況。,溝通過程,溝通過程,溝通過程受到技巧、態(tài)度、知識與社會文化的影響。,?,有效信息發(fā)送, 決定信息發(fā)送的方法 e-maill/電話/面談/會議/信函, 何時發(fā)送信息 時間是否恰當, 確定信息內(nèi)容 簡潔/強調(diào)重點/熟悉的語言,How?,When?,What?,有效信息發(fā)送, 誰該接受信息？ 先獲得接受者的注意 接受者的觀念/需要/情緒, 何處發(fā)送信息？ 地點是否合適 不被干擾,Who?,Where?,在信息傳遞過程中，存在多種失真源,溝通焦慮（communication apprehension）

17、,溝通障礙,有5%到20%的人遭受“溝通焦慮”之苦。 雖然大多數(shù)人都會害怕在大庭廣眾之前說話，不過溝通焦慮卻是比較嚴重的問題，因其影響到整個溝通的技巧。蒙受溝通焦慮之苦的人通常會在口頭溝通或書面溝通中，經(jīng)歷了過度的緊張和不安。研究顯示，口頭溝通焦慮者會盡可能地避免加入需要進行口頭溝通的場合；而高度口頭溝通焦慮者通常會扭曲其工作的溝通需求，以使溝通的需要減至最少。如此一來，很有可能會妨礙組織工作的進行。,溝通障礙,溝通障礙,溝通障礙的克服,利用反饋 精簡語言 主動傾聽 情緒控制,溝通障礙的克服,自然賦予我們?nèi)祟愐粡堊? 兩只耳朵.也就是讓我們多聽少說。 -蘇格拉底, 適應講話者的風格 眼耳并用

18、首先尋求理解他人，然后再被他人理解 鼓勵他人表達自己 聆聽全部信息 表現(xiàn)出有興趣聆聽,團體交往,人際交互作用分析 加拿大精神科醫(yī)生柏恩博士（Eric.Berne）1964年在人們玩的游戲一書中提出。 人們交往中由三種心理狀態(tài)構成， 這就是“父母”、 “成人”、 “兒童”狀態(tài)。 即人格結構包括P、 A、 C三部分， 簡稱人格結構的PAC分析。 這三種狀態(tài)存在于所有的人身上，與年齡、角色無關，而是不同的心理狀態(tài)，簡稱PAC理論。交互作用分析理論著眼于人與人之間的互動、溝通和研究。 根據(jù)分析理論，人際交往存在著以下十種類型：,團體交往,對型：甲乙雙方都表現(xiàn)出一種權威的身份，如甲對乙說:“小王，他不應

19、該這樣做。”乙說:“必須懲罰他一下?！?對型：雙方都能以理智的態(tài)度對待對方，如甲問“你能把這項任務完成嗎？”乙說：“如果沒有什么干擾，我想是能夠的。 對型：甲乙雙方都易訴之于感情。如甲說：“過不到一起干脆離婚。”乙答：“離就離，誰離不開誰呢！” 對型：甲對乙表現(xiàn)出權威的心態(tài)，而乙對甲是以兒童的心態(tài)，如甲作為上級對乙說:“明天必須把報告交給我?！币易鳛橄录壔卮?“一定完成?！?對型：一方表現(xiàn)為小孩子脾氣，而另一方則表現(xiàn)為有理智的行為，這在同事之間、夫妻之間經(jīng)常會發(fā)生。,團體交往,對型：甲方表現(xiàn)為有理智，但又擔心自己控制不住自己。為此，甲方經(jīng)常要求乙方擔作的角色，起到對甲方的監(jiān)督和防范作用。這在上

20、下級、同事、夫妻之間經(jīng)常會發(fā)生和利用這種類型的相互作用。 對型：甲方要求乙方以理智對待他，但乙方則以高壓方式對待甲方，這在上下級、同事之間經(jīng)常發(fā)生。 對型：甲方講理智，而乙方卻易感情用事，這種現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生在不同人之間的交流中。 對型：一方采取命令式而另一方不服，也采取同樣方式回敬。這種交流方式必然會引起矛盾沖突。這經(jīng)常表現(xiàn)在上下級、家長和子女之間。 對型：甲乙雙方都把對方作為權威看待而表現(xiàn)出一種服從的意向，這在同事和朋友之間經(jīng)常發(fā)生。,團體決策,信息全面、完整 多重選擇 提高對最終決策的認同感 增加決策的合法性,三個臭皮匠頂個諸葛亮,團體決策的優(yōu)點,耗費時間 團體壓力 少數(shù)人把持 責任模糊,

21、團體決策,駿馬在委員會里就變成了駱駝,團體決策的缺點,團體決策,團體決策與個人決策哪個更好呢？,民主集中制怎么樣？,團體決策中的特殊現(xiàn)象,團體沉思癥狀 合理化：團體成員對與他們假定相悖的證據(jù)，加以合理化。 壓力：對團體一致觀點提出異意的人，會收到其他成員的壓力 自我監(jiān)視：持有不同觀點的成員，要么保持沉默，要么支持反方意見，要么自貶 “無聲就是默許”：沉默或缺席都視為同意。,解決團體沉思之法,領導者不可過早作判斷 指定一個人做devils advocate 初步?jīng)Q定后再討論 領導者避免出席,團體決策中的特殊現(xiàn)象,群體極化現(xiàn)象 團體決策偏向冒險的一端，比個體決策更傾向于冒較大風險。,團體決策的技術

22、,團體決策的技術,具名團體技術nominal group technique 決策時融合書面的形式，從而使個體在團體決策表決中減少他人的影響，保證個體決策的獨立性。,具體步驟 團體成員聚在一起，寫下自己的觀點 陳述并記錄所有觀點 討論每個觀點 觀點排序,電子會議法是此法與信息技術結合的產(chǎn)物。,團體決策的技術,設計一套問卷 每個成員匿名并獨立完成第一份問卷 整理第一次調(diào)查結果 調(diào)查結果印發(fā)給成員 重新回答原來的問卷（引發(fā)新想法或改變觀點） 重復步驟3.4.5直至達成一致性意見。,不要求團體成員見面討論,團體決策效果評價,TYPE OF GROUP Effectiveness Criteria I

23、nteracting Brainstorming Nominal Electronic Number and quality of ideas Low Moderate High High Social pressure High Low Moderate Low Money costs Low Low Low High Speed Moderate Moderate Moderate Moderate Task orientation Low High High High Potential for interpersonal conflictHigh Low Moderate Low Commitment to solution High Not applicable Moderate Moderate Development of group cohesiveness High High Moderate Low,建立一個戰(zhàn)無不勝的團隊,我為人人，人人為我 人人為我，我為人人,團隊為什么變得如此流行,團隊比個人做得更好 團隊更好地使用員工的