1、1,第七章 組織管理,2,一、管理的含義,管理是管理者設計和保持良好的環(huán)境，組織團隊科學高效地利用資源以實現(xiàn)組織目標的全過程。,管理是一個過程。,3,管理的職能,計劃（Plan）確定目標，制定戰(zhàn)略和行動方案 組織（Organize）部門劃分、權力分配、人員配置 整合人、財、物各種資源，形成有機整體 領導（leading）指揮、協(xié)調、激勵下屬，解決沖突 控制（Control）確立監(jiān)控標準，過程反饋，績效評 估，差異分析、糾正偏差,4,管理活動與資源配置過程圖,資源增強,經(jīng)營,5,二、組織管理,組織管理的基本概念 組織：為了達到某些特定的目標，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權力和責任制度，而構成的人

2、的集合。,6,二、組織管理,正式組織和非正式組織 正式組織 為了實現(xiàn)組織目標，按照一定程序建立的，明確規(guī)定組織成員之間職責關系和協(xié)作關系的一種組織。 非正式組織 人們在共同工作生活中，由于共同的興趣愛好、共同的價值取向，以共同的利益和需要為基礎而自發(fā)形成的組織。,7,二、組織管理,組織管理 把組織中的成員組合起來， 有意識、有計劃的協(xié)調組 織內(nèi)部的人力、物力， 以有效地實現(xiàn)組織既定 目標的過程。,8,三、企業(yè)組織設計,1.企業(yè)組織設計的原則 （1）目標原則 （2）分工與協(xié)作原則 （3）權責對稱原則 （4）有效管理幅度原則 （5）集權和分權相結合原則,9,企業(yè)任務目標的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)

3、化分工和協(xié)作，但隨著分工程度提高，協(xié)調的難度增大，組織效率就會降低。 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即經(jīng)濟原則，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。 要注意發(fā)揮縱向協(xié)調和橫向協(xié)調的作用； 要加強管理職能之間的相互制約關系。,分工協(xié)作原則及精干高效原則,10,集權與分權,當權力的分配是在上下級組織之間進行時，授權就變成了分權。,集權組織中把決策的權力集中在較高層次的管理部門，下級的一切行動聽上級的命令和指揮。 分權將決策的權力分散到較低層次的各部門，由他們自主地解決某些問題。,11,集權與分權,對一個組織來說，分權和集權都是必要的。,為了保證組織目標的實現(xiàn),在組織內(nèi)部進

4、行分工,保持組織行動的一致性,需要分權,需要集權,在一個組織中，集權和分權是相對的,12,管理層次與管理幅度,管理層次組織中每一個部門的職位等級數(shù) 管理幅度一個領導者可以直接而有效地領導和指揮下屬的人數(shù),13,管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。 管理層次：一個組織設立的行政等級的數(shù)目。, ,管理幅度,管理層次,總 經(jīng) 理,人事副總,營銷副總,研發(fā)副總,財務副總,生產(chǎn)副總, ,管理幅度與管理層次原則,14,管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關系,相互制約關系：管理幅度管理層次 = 組織規(guī)模 管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比； 組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比； 管理層次

5、一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。,15,管理幅度與管理層次原則,管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精 力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4 6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。,16,2. 企業(yè)組織設計,組織設計一般包括以下幾個內(nèi)容： (1)、崗位設計：工作的專門化 (2)、任務部門化：工作的歸類 (3)、確定組織層次和管理幅度 (4)、人員配備 組織設計工作的結果的反映： 組織結構圖和職務說明書。,17,（2）任務部門化,將組織的任務分解為具體的可執(zhí)行的工作后，將這些工作按照一定的邏輯合并為一些組織單元。,常見的部門化的

6、方法有： 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化,18,職能部門化,根據(jù)不同的工作性質和職能活動進行分類 如圖：,19,產(chǎn)品部門化 根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門，如圖：,20,地區(qū)部門化 按地理區(qū)域設立部門，如圖：,21,3. 企業(yè)組織結構,包括縱向的等級關系和橫向的分工協(xié)作關系 縱向的等級關系（管理者的層次分類 ） 橫向的分工協(xié)作關系（各組織單元之間的分工合作）,22,管理者的層次分類,決策層,執(zhí)行層,操作層,23,1、技術技能 是指管理者掌握與運用某一專業(yè)領域內(nèi)的知識、技術和方法的能力,2、人際技能 是指與人共事、激勵、指導組織中各類員工與群體的能力，是一個以合適的方式與人溝通的能力。包括：表

7、達能力、協(xié)調能力、溝通能力、激勵能力等,3、概念技能 是指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的能力,管理技能,24,不同層次的管理者對管理技能的需要不同,高層管理者,中層管理者,基層管理者,概念技能,人際技能,技術技能,25,直線權力組織中上級指揮下級工作的權利 參謀權力組織成員所擁有的向管理者提供咨詢 和建議的權利,直線權力和參謀權力,直線權力與參謀權力的關系： 參謀建議、直線指揮,26,4、組織結構形式,直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 網(wǎng)絡型結構,27,4.1 直線制,只有垂直管理系統(tǒng)，不設專門的職能管理部門,適用于： 產(chǎn)品單一，工藝技術簡單，業(yè)務規(guī)模小的企業(yè)。,28

8、,4.2 職能制,設置職能部門行使專門的職能管理 各職能部門一方面服從上級行政領導的指揮，同時有權直接向下級垂直系統(tǒng)發(fā)號施令。,缺點： 多頭領導，政出多門,29,4.3 直線職能制,30,4.3 直線職能制,優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的領導，又發(fā)揮了職能專家的作用 適用于：產(chǎn)品和技術較為簡單的中小企業(yè),缺點： （1）不重視工作的橫向信息溝通 （2）彈性不足，反映較慢,31,4.4 事業(yè)部制結構示意圖,32,4.4 事業(yè)部制,按事業(yè)部劃分的結構：迪斯尼公司,33,4.4 事業(yè)部制,以分權式管理為特點 實行集中政策、分散管理，集中決策、分散經(jīng)營 事業(yè)部是一個獨立的利潤中心，自主經(jīng)營、自負盈虧，獨立核算

9、 一般，按產(chǎn)品和地區(qū)劃分事業(yè)部,34,4.4 事業(yè)部制,優(yōu)點： 能夠實現(xiàn)集權與分權的有效結合 適用于： 經(jīng)營多樣化，規(guī)模大，市場覆蓋廣的企業(yè),缺點： 管理部門重復設置，管理費用增加,35,4.5 矩陣制,矩陣制組織結構,總經(jīng)理,銷售部,生產(chǎn)部,采購部,開發(fā)部,A項目組,B項目組,C項目組,D項目組,36,4.5 矩陣制組織結構,矩陣制是圍繞特定項目建立的 按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)和按產(chǎn)品、項目、任務等劃分的橫向組織系統(tǒng) 結合起來，形成矩陣結構 具有“臨時性”特征,37,4.5 矩陣制組織結構,優(yōu)點：有利于協(xié)作與配合；適應能力強；有利于出現(xiàn)新思想、新觀點 適用于： 創(chuàng)新性任務較多的組織,缺點: 存在多頭領導，項目組負責人對小組成員無法有效控制,38,4.6 網(wǎng)絡型結構,網(wǎng)絡型結構基于契約關系的新型結構形式,經(jīng)理 小組,獨立 制造商,物流 公司,管理咨 詢機構,銷售代 理商,39,4.6 網(wǎng)絡型結構,優(yōu)點：有助于增強組織的市