1、1,管理者完成目標(biāo)的五步19法,2,第一步：T,目標(biāo),3,T.P.P.P.I,Target,4,OUTLINE,T-1：目標(biāo)明確嗎？ T-2：在緊盯目標(biāo)嗎？ T-3：個人職業(yè)發(fā)展悖論式困境 T-4：合理的高難度目標(biāo) T-5：目標(biāo)的分解、落實(shí),5,-1：有目標(biāo)嗎？,有目標(biāo)嗎？ KPI = Key Performance Indicator 目標(biāo)明確嗎？ “目標(biāo)”的含義是什么？ 帶有困難 帶有壓力 時間性，緊迫性 帶有風(fēng)險 生存、發(fā)展,6,請寫出本部門或本人的目標(biāo)：,本年度的主要目標(biāo)： ： ： ； 本月的主要目標(biāo)： ： ： ：,7,“目標(biāo)”和“考核指標(biāo)”經(jīng)常不一致考核指標(biāo)是“指揮棒”,？ ？,8,

2、“指揮棒”,正式規(guī)則 文件里 意交點(diǎn) 口頭上,9,員工只做你檢查的、激勵的、自己需求的，而幾乎從不做你希望的。,希望總是落空！,10,：KeyPerformanceIndicator,“指揮棒”,11,12,中國平安與KPI,將KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）引入平安，是麥肯錫對平安最大的貢獻(xiàn)之一。平安從1999年就開始有了KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說，如今平安推行的KPI確實(shí)已經(jīng)到了一個全新的境界，成為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,13,KPI需要具體，簡潔明了,但麥肯錫制定的KPI實(shí)施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次。顧敏慎說，麥肯錫制定的KPI指標(biāo)非常全面，多達(dá)15個，后來發(fā)覺和目標(biāo)不太相關(guān)

3、。因此，他對KPI進(jìn)行了簡化和調(diào)整，“指標(biāo)一定要控制在5個以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果”。 在他眼中，平安相對于業(yè)務(wù)規(guī)模世界500強(qiáng)、業(yè)務(wù)品質(zhì)全球400優(yōu)的公司目標(biāo)來說，仍是一個小企業(yè)，因此KPI需要具體，簡潔明了。復(fù)雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。,14,業(yè)務(wù)部與非業(yè)務(wù)部,通常來說，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)比較好制定，但非業(yè)務(wù)部門即后線人員如何來確定KPI呢？平安集團(tuán)人力資源部薪酬與績效管理室主任張靖承認(rèn)這的確是個難點(diǎn)，但平安已經(jīng)解決了這個問題。在經(jīng)過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來表示工作成果，再加上關(guān)鍵的工作計劃來補(bǔ)充，這些就成為考核的KPI/關(guān)鍵工作計劃。,15,她進(jìn)一

4、步舉例說，比如集團(tuán)辦公室，就是典型的后線支持部門。通過對其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了KPI。另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署印的準(zhǔn)確率成了另一個KPI。,16,自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣,平安在制定KPI時，遵循自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個部門目標(biāo)，然后下級部門以上級計劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門計劃，最后分解到個人，所有下屬的年度KPI以及關(guān)鍵工作計劃的總和應(yīng)大于或等于上級的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并和集團(tuán)戰(zhàn)略相一致。 經(jīng)過深入分析，平安將KPI分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也

5、叫結(jié)果指標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過程指標(biāo)，以確保執(zhí)行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才是真正的KPI。,17,企業(yè)級 部門級 小組級 個人級,年度 季度 月度 每周 每日,18,T-2：你緊盯目標(biāo)了嗎？,放進(jìn)自己的潛意識！ 而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。,19,你會急得像“熱鍋上的螞蟻”嗎？,20,結(jié)構(gòu)性沖突,當(dāng)我們愈是靠近達(dá)成愿景時，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量就愈大。,深信無力 或不夠格,你的現(xiàn)狀,你的愿景,21,團(tuán)隊(duì)共同愿景測試,奉獻(xiàn) 投入 真正遵從 適度遵從 勉強(qiáng)遵從 不遵從 冷漠,CEO 副總 總監(jiān)（部長） 經(jīng)理 主管 員工,22,奉獻(xiàn)： 衷心向往之，并愿意創(chuàng)

6、造或改變?nèi)魏伪匾摹胺▌t”（結(jié)構(gòu)性的），以全心全意地實(shí)現(xiàn)它。 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法則”內(nèi)做任何事情。 真正遵從： 看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個“好戰(zhàn)士”。,23,適度遵從： 大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個“不錯的戰(zhàn)士”。 勉強(qiáng)遵從： 未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的愿意做。 會做，但不盡力，且只想證明這本來就是行不通的。,24,不遵從： 看不到愿景的好處，也不愿意做被期望做的事情?！叭文憧嗫谄判模揖褪遣桓??！?常是計劃的阻力，他們反對組織的目標(biāo)

7、或基本法則，并且以不行動抗議，讓人知道他們站在反對的立場。 冷漠： 既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒有干勁。 “下班時間到了嗎？”,25,“主動”與“反抗”,兩種精神可以推動企業(yè)的發(fā)展！,26,很多經(jīng)理人拒絕目標(biāo),拒絕明確的目標(biāo) 拒絕高難度的目標(biāo) 拒絕的理由： 認(rèn)為：不可能 內(nèi)心：不想干 能力不足 拒絕目標(biāo)的好處： 便于保護(hù)自己 便于輕松獲得短期的個人利益,27,T-3：個人職業(yè)發(fā)展的困境,28,追求宏大的個人夢想,捷徑、藝術(shù)、“欺騙”,拒絕高難度組織目標(biāo),29,你能完成的目標(biāo)的難度=,你的職業(yè)價值,年薪,30,大象終將碾碎他們,最等而下之的就是這種人，即使有人追著他，告訴他怎么去做，并

8、且盯著他做，他也不會把事情做好。這種人總是失業(yè)，遭到別人蔑視也是咎由自取。,31,證明：為什么“積極主動”的人可以成功？,32,邏輯地證明：只有積極主動者才可以成功,因?yàn)椋?所以，,33,S=P-E 滿意度=業(yè)績-期望值,34,但是,但是， 總存在時間的滯延 怎么辦？ 時間滯延，易使人消極,35,每個人的命運(yùn)很少是因?yàn)槟愕姆椒ê图寄懿蛔愣煌?，絕大多數(shù)情況下是因?yàn)槟愕膽B(tài)度。,這個世界上，有多少懷才不遇者？,36,T-4：合理的高難度目標(biāo),針對市場潛力 針對競爭對手 針對變革的程度和能力,37,Leaders must reinvent themselves first,歷史背景,制勝戰(zhàn)略,可預(yù)

9、測的未來,經(jīng)歷背景形成你的觀點(diǎn),信念,假定；你的可能性視野,無意識的自我,制勝戰(zhàn)略, 主導(dǎo)的思維觀念。,你的無意識的成功方程式: 如何補(bǔ)償那些不可能的事;你如何使制勝最大化，同時避免損失;你成功的源泉和限制.,你用過去的可能性視野、制勝方程式判斷的一種未來;一種根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)通過努力可以改進(jìn)的未來。,38,宣布一個不可能的未來declaring an impossible future,Make it by re-invent you and your organization whole self!,39,兩種目標(biāo)制定法,突破法 基于未來 基于變革 變革的阻力 創(chuàng)業(yè)是最好的守業(yè),基礎(chǔ)法 基于

10、現(xiàn)在 基于漸進(jìn) “太極拳”比賽 因發(fā)展太慢被 淘汰,40,Looking ahead, reasoning back!,頭要熱,心要冷,現(xiàn)在的業(yè)績,41,你或你的部門的一個“不可能的未來”,時限：3個月、1年、3年 ：,42,這些目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎？,明年，公司的各項(xiàng)工作都要上個臺階，都要取得突破。 加強(qiáng)責(zé)任心 進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識 提高客戶滿意度 全面提高員工的管理素質(zhì) ,43,你無法管理、無法改進(jìn)你無法測量的東西。You cant improve what you cant measure.,44,平衡計分卡:the balanced scorecard,The Balanced Scorecar

11、d (BSC) concept was created by Drs. Robert S. Kaplan （卡普蘭）and David P. Norton（諾頓） in 1992, and has been implemented in thousands of corporations, organizations, and government agencies worldwide. The Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidly and effectively by integrating

12、 the measurement system with the management system. Based on the simple premise that measurement motivates, the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world.,45,方法-2：對計劃目標(biāo)進(jìn)行系列分解,預(yù)算的基礎(chǔ),46,T-5：銷售收入目標(biāo)6種分解法,按部門、按人員、按時間、 按渠道、按方法、按產(chǎn)品、 ,47,目標(biāo)分解：,按時間進(jìn)度分解了嗎？ 年度 季度

13、 月度 周 日 按部門和個人分解了嗎？ 總公司 分部 小組 個人,48,按部門、按時間節(jié)點(diǎn)分解：,49,按渠道分解、按方法分解,50,4000,新客戶（3000）,老客戶（1000）,老城市（2500）,新城市（500）,續(xù)約（600）,轉(zhuǎn)介紹（400）,某咨詢公司學(xué)習(xí)卡年度銷售目標(biāo)分解,根據(jù)銷售渠道進(jìn)行指標(biāo)分解,51,4000,其他銷售（3000）,老客戶（1000）,根據(jù)銷售手段進(jìn)行指標(biāo)分解,52,什么是“落實(shí)”？,“落實(shí)”是一種態(tài)度，更是一種能力！,53,6種分解法,X：按部門、按人員、按時間、 Y：按渠道、按方法、按產(chǎn)品、,54,唯如此，才能：,避免：徒有雄心壯志，而兩眼迷茫！ 避免：

14、想當(dāng)然！ 管理者在執(zhí)行中的“毒品”：“想當(dāng)然” 建立實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的“milestone” 分段標(biāo)尺 “馬拉松”和“百米沖刺” 日清工作法,55,練習(xí)：如何“落實(shí)”,56,目標(biāo),能客觀量化的、合理的高難度目標(biāo) 是企業(yè)發(fā)展的靈魂， 對員工有無形的激勵作用， 是提高管理效率和執(zhí)行力的基礎(chǔ)。,57,第二步：P1,根本問題,58,根本問題,我很忙，但無效，又很累。 你能找到目標(biāo)完不成的原因是什么嗎？ 你每天每時每刻是在處理根本問題嗎？,59,方法-6：5whys-根本原因,計劃與風(fēng)險控制,60,“問題”背后的“問題”是什么？,61,5 whys = root cause,If you ask 5 why

15、s, you will get root cause.,62,國有經(jīng)濟(jì)效益不好,產(chǎn)品銷售不暢 研發(fā)力量不夠，推廣不力 員工積極性不高 分配制度不有效 產(chǎn)權(quán)制度不對 不符合人性的經(jīng)濟(jì)制度,63,根本原因的特點(diǎn),它造成“系統(tǒng)誤差” 如果一個問題反復(fù)出現(xiàn)，那它的背后肯定有“系統(tǒng)誤差”的存在。 尋找原因的方法：正向法、反向法 根本原因往往是一種痛苦的選擇 認(rèn)識問題 利益問題,64,根本原因的特點(diǎn),當(dāng)你反復(fù)努力沒有解決這個問題時，說明你尋找的原因是錯的，方法是錯的。 解決根本原因的方法有時會超出的你的能力范圍（權(quán)力、資源）。,65,練習(xí)尋找根本原因：,66,目標(biāo)被低效率執(zhí)行的關(guān)鍵原因分析,67,執(zhí)行力低

16、的關(guān)鍵原因分析,制度問題 規(guī)范 法制 觀念問題 自我超越 技能問題 管理技能 溝通 工具問題 OEC 1+5,68,發(fā)現(xiàn)我們心有余而力不足！無能為力！,69,結(jié)構(gòu)性沖突之中,環(huán)環(huán)相扣，好象沒有人有責(zé)任；,70,制度問題,流程 誰 何時 做什么 按照何標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù) 與哪個部門或人配合 完成后做哪些善后工作：檔案等 完成后有什么好處,71,打破結(jié)構(gòu)性沖突的關(guān)鍵:,關(guān)鍵的人, 關(guān)鍵的部門 關(guān)鍵的事 關(guān)鍵的原因,72,觀念問題,規(guī)范管理： 習(xí)慣的 喜歡的 重復(fù)同樣的行為必然導(dǎo)致事業(yè)的停滯。 “結(jié)果”是檢驗(yàn)“事實(shí)”的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 競爭對手的發(fā)展速度 行業(yè)平均增長率 自我超越=自我否定,73,方法-7：群體

17、黑洞與三個“死結(jié)”,計劃與風(fēng)險控制,74,群體“黑洞” Group Collapsar,黑洞是一種體積極小、質(zhì)量極大的天體，在它強(qiáng)大的引力下連光也無法逃逸。,75,太陽怎么變成黑洞：,如果太陽的半徑從現(xiàn)在的70萬公里收縮到3公里（此種球體半徑稱為“休華茲希特半徑”，其值與星星質(zhì)量成一定的比例），太陽就變成一顆超高密的天體。雖然其質(zhì)量不變，仍為兩千億億億噸，但其半徑距離卻縮小了20多萬倍，此時每秒30萬公里的光線也無法從太陽表面射出，這樣太陽就變成了一個黑洞。,76,集體潛意識,群體黑洞,77,群體“黑洞”的特征：,看不見事實(shí) 不愿意承認(rèn)事實(shí) 有意識地阻礙事實(shí)的公布 改革者、正確者很難尋找到“知

18、音” 有意識地“謀殺”改革者、正確者 拼命地保衛(wèi)個體的“既得利益” 發(fā)展受阻，危險愈積愈大，逐步瀕臨絕境,78,群體“黑洞”的受害者,商鞅 前361年，秦孝公招賢入秦；前338年，被車裂；變法22年； “治世不一道，使國不法古”，“法者所以愛民也，禮者所以便事也； 二十二年，商鞅迫使魏國獻(xiàn)河西之地與秦茍合，魏惠王才恍然大悟，“寡人恨不用公孫座之言也！” 哥白尼學(xué)說：天體運(yùn)行論 挑戰(zhàn)托勒密的“地球中心說”，藏了“四個九年”的書出版了； 意大利哲學(xué)家布魯諾，7年監(jiān)禁后被燒死在羅馬廣場；伽利略，終身監(jiān)禁；德國天文學(xué)家開普勒，多次被迫害。 1846年9月，德國的加勒發(fā)現(xiàn)了海王星；教皇庇耶解除對哥白尼學(xué)

19、說的300年禁令； 戊戍六君子： 1898年9月28日，譚嗣同，楊深秀，林旭，楊銳，劉光第，康廣仁。,79,打破群體“黑洞”的方法（）,“黑洞”往往無法“自救” 改良 改革 “革命”：輪崗（GE淘汰10%） 外來的中立“第三者” 獨(dú)立董事 外來的“競爭對手” 不得已的， 必然的， 成本最大的,80,三個“死結(jié)”,“死結(jié)”編織了你的天地,81,企業(yè)管理中的三個“死結(jié)”,價值觀：“作繭自縛” 利益的認(rèn)知 成本的認(rèn)知 盲區(qū)、盲點(diǎn) 個體利益：“葉公好龍” 既得利益 可得利益 朋友利益 “敵人”利益 心理素質(zhì)：性格,82,人人都在“作繭自縛”:,人們都在作繭自縛。個人的天地多寬，就看各自的“繭”有多大。

20、“繭”越大天地就越大。 “繭”決定了每個人尋找問題的根本原因的出發(fā)點(diǎn)和方法。,83,葉公好龍,子張見魯哀公，七日而哀公不禮。托仆夫而去，曰：“臣聞君好士，故不遠(yuǎn)千里之外，犯霜露，冒塵垢，百舍重研，不敢休息以見君。七日而君不禮，君之好士也，有似葉公子高之好龍也。葉公子高好龍，鉤以寫經(jīng)，鑿以寫龍，屋室雕文以寫龍。于是天龍聞而下之，窺頭于牖，施尾于堂。葉公見之，棄而還走，失其魂魄，五色無主。是葉公非好龍也，好夫似龍而非龍者也。今臣聞君好士，故不遠(yuǎn)千里之外以見君，七日而君不禮，君非好士也，好夫似士而非士者也。詩曰：中心藏之，何日忘之！敢托而去?！?子張孔子的學(xué)生，姓顓孫，名叫師，春秋時陳國人。子張是他

21、的外號。 魯哀公春秋時代魯國的國君，姓姬，名叫蔣。 舍音社，古代計算路程的單位，一舍等于三十里。 趼音儉，同“繭”字，就是腳底上長出的硬皮，俗稱老繭。,84,“死結(jié)”的特點(diǎn),“死結(jié)”存在在你的無意識中 解“死結(jié)”是一種痛苦 舊的“死結(jié)”解開，新的“死結(jié)”又形成 人們最終生活在自己選擇的“死結(jié)”中 “死結(jié)”是“天堂”，更是“地獄”！,85,當(dāng)今商界的危險是，競爭可能不會直接把你擊倒，但是會慢慢吞噬掉你的發(fā)展機(jī)會，直到你變得無足輕重。,人都是被自己“謀殺”的!,哈佛教授哈梅爾.湯姆,86,技能問題,溝通,87,溝通的三道障礙,心理層面 技巧 語言 價值觀層面 痛苦 個體利益層面 沖突 斗爭 波動、

22、動蕩,心理層,價值觀層,利益層,88,同理心,站在對方的立場上， 說出對方的感受， 解決對方的困難， 維護(hù)自己的利益,89,當(dāng)“問題”重復(fù)出現(xiàn)，怎么辦？,90,方法-8：“A-D-C”法,問題背后的問題更重要！,91,賦得古原草送別白居易,離離原上草，一歲一枯榮。野火燒不盡，春風(fēng)吹又生。遠(yuǎn)芳侵古道晴翠接荒城。又送王孫去，萋萋滿別情。,92,滅“火”隊(duì)員,凡事，只處理現(xiàn)象，而不根除原因！,93,Analysizing Doing Changing 分析 - 做 - 改變,A-D-C,94,“根除”問題：,C: Case 問題現(xiàn)象 F: Flow 工作流程 P: Paradigm 觀念 E: Ex

23、ecute 執(zhí)行,95,非團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn),態(tài)度類低效 角色類低效 能力類低效 方法類低效 體制類低效 領(lǐng)導(dǎo)類低效,96,A-D-C,分析原因 深入揭發(fā) 經(jīng)受痛苦 堅(jiān)持行動 人性“重力”學(xué) 固化人性彈簧 3個“療程” 改變觀念 行為改變促進(jìn)觀念改變,C,F0,P0,F1,E,P1,A,C,D,C: case 問題現(xiàn)象 F: Flow 工作流程 P: Paradigm 觀念 E: Execute 執(zhí)行,97,C：面對問題的態(tài)度,發(fā)怒： 失去理智 放棄了機(jī)會 滅“火” Case by case 沒有系統(tǒng)性的思想 今日的問題來自昨日的解,當(dāng)你發(fā)怒的時候，請閉上你的嘴！,98,F0：流程分析 4 問,有流程

24、嗎？ 在執(zhí)行嗎？ 法治 人治 流程完善嗎？ 不完善的原因是什么？,99,P0：原因是什么？,知識： 習(xí)慣： 觀念： 個體利益：,100,練習(xí)A-D-C：,101,第三步：P2,項(xiàng)目,102,方法-9：安排工作的“四要素”,計劃與風(fēng)險控制,103,切忌用語和態(tài)度,我將“盡快”完成 “大家”“好好”做 我們一定要把這件事情“做好”！ 好好做，公司會“考慮的” ,104,項(xiàng)目管理 Project management,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（ the project owner） 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的唯一性： only- one- owner 項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)（the criteria for completion） 項(xiàng)

25、目完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可以客觀地量化 項(xiàng)目完成的最后期限（ the deadline ） 必須設(shè)定、必須明確 結(jié)果的考核評估（ the result evaluation） 客觀化、量化 考核評估必須按時進(jìn)行 結(jié)果必須與激勵直接掛鉤,105,方法-11：工作布置表,106,項(xiàng)目安排表,總項(xiàng)目與分項(xiàng)目的關(guān)系 總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)總項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任 分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任 總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任，不可推諉。,107,培訓(xùn)學(xué)校暑假招生計劃安排,108,4-簡易方法,20-80法、ABC法、正態(tài)分布曲線、1+5法,109,20-80法,20%的比例發(fā)揮了80%的作用

26、 : : :,110,ABC法,A類: 必須的,必要的,重點(diǎn)的,經(jīng)常的 產(chǎn)品,物品,時間,人員, 關(guān)注,FOCUS B類: 非必須的,非必要的,時常的 C類: 邊緣的,來不及的,不常用的 淘汰的,111,正態(tài)分布曲線,事物都是如此,112,113,1+5法,6件最重要的事,其中: 1:是首要的事 要艱巨 必須完成 5:重要的事 優(yōu)先完成的,114,洛克菲勒習(xí)慣,115,三個關(guān)鍵習(xí)慣,優(yōu)先性(Priorities) 數(shù)據(jù)(Data) 例會 (Rhythm),116,方法-10：要事第一,Put the first thing first!,117,要事第一原則(put the first thi

27、ng first),獨(dú)立意志具有不可思議的力量，屢屢創(chuàng)造奇跡。對一般人而言，如何在日常每個決定中發(fā)揮獨(dú)立意志，才使最重要的。 自制力是一項(xiàng)極為重要的品格。 有效管理是掌握重點(diǎn)式的管理，把最重要的事放在第一位。 由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點(diǎn)后，再靠自制力來掌握重點(diǎn)，時刻把他們放在第一位，以免被感覺、情緒或沖動所左右。,118,列出你昨天做的六件大事, ,119,事務(wù)分類表,120,各類人的后果,121,勇于說“不”,你的缺點(diǎn)在于： 無法分辨事情的重要與否？ 無力或不愿有條不紊地行事？ 缺乏堅(jiān)持以上原則的自制力？ 只有發(fā)乎至誠的信念與目標(biāo)才能產(chǎn)生堅(jiān)定說“不”的勇氣。,122,我們是被“事情”推著走，而不是

28、推著“事情”走！,123,優(yōu)先性任務(wù)：1+5,優(yōu)先不超過件，并確保一件首要任務(wù)： ,124,“1”的特點(diǎn),任務(wù)要艱巨，具有挑戰(zhàn)性 走在上司的前面 走在客戶的前面 走在下屬的前面,125,確定首要任務(wù)是一件痛苦的事！首要任務(wù)越艱巨越好！,觀念決定思路，選擇決定命運(yùn)！,126,“止動、拉動、跳動”相結(jié)合,127,“止動”類工作,不做，業(yè)績就會下滑；做了，業(yè)績不會改變；,128,“拉動”類工作,投入了，業(yè)績就會增加；但，不會有質(zhì)的變化；,129,“跳動”工作,業(yè)績有飛躍；,130,第四步：P3,PDCA,131,“想當(dāng)然”是管理者的“毒品”,132,任何好的流程和規(guī)范都不會自動實(shí)現(xiàn)！,需要“電壓”！

29、,133,PDCA： 檢查、反饋、確保結(jié)果的一種方法,134,Doing:,Never take it for granted;千萬別想當(dāng)然！ efficiency 執(zhí)行偏差，自由主義,135,Checking - Action - Planning,開會,136,不定期的會議,作為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，不定期的會議只會使你在提高公司團(tuán)隊(duì)績效方面失去3個最有力的領(lǐng)導(dǎo)方法： 同伴的壓力 集體智慧 清楚的溝通和交流,137,方法-11：“例行會議”的要求,138,每天例會：一件必要的事,規(guī)定時間： 準(zhǔn)時開始，準(zhǔn)時結(jié)束 會場： 不要讓自己坐得太舒服 與會人員 越多越好 三個15分鐘： 一線工作小組：15分

30、鐘 小組負(fù)責(zé)人：15分鐘 管理團(tuán)隊(duì)：15分鐘,139,誰主持會議： 可以輪流 準(zhǔn)時開始，準(zhǔn)時結(jié)束 堅(jiān)定地說“STOP” 會議議程： 什么事：每人30秒，發(fā)生了什么？ 每日測量：每天的任務(wù)完成情況 你的麻煩：什么地方出了麻煩？根本原因是？ 對“一切都很好”的人進(jìn)行檢查 對麻煩不一定立即解決,140,每周例會,周會的時間、地點(diǎn)要固定 一線員工的周會30分鐘 管理人員的周會是1個小時 5分鐘：好消息 有一個良好的開端 如果有人連續(xù)兩周沒有好消息告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)要私下接見一下,141,10分鐘：數(shù)字 對個人和全公司的生產(chǎn)力進(jìn)行測定 3個“關(guān)鍵績效指標(biāo)”：critical number ？ 10分鐘：顧客

31、反饋 30分鐘：“中間”或單一問題 集中在每月或每季度的優(yōu)先性問題上 結(jié)束性評論： 給每個人講話的機(jī)會,142,會議的5大缺陷：,討論、決策 有討論，沒決策 制定項(xiàng)目執(zhí)行計劃 項(xiàng)目計劃要素不全 反饋信息：閉環(huán)控制的關(guān)鍵一環(huán) 反饋不暢，熟練的無能 溝通、理解 一團(tuán)和氣 保持組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 推諉、沉默、指責(zé)、保護(hù) ,143,方法-12：會議產(chǎn)出：有效的會議紀(jì)要,需要 更多的時間的講解,144,開會五步曲：,計劃的目標(biāo)是什么？ 實(shí)際完成的量是多少？ 算出“實(shí)際”與“計劃”的差距 找出產(chǎn)生差距的根本原因 制定解決這些差距的方案和執(zhí)行計劃,145,方法-13：會議產(chǎn)出：有效的會議紀(jì)要,否則會議

32、白開,146,會議“產(chǎn)出”：會議紀(jì)要,時間、地點(diǎn)、主持人、參加人、議題 交流的內(nèi)容 各自的意見 決策的過程 會議紀(jì)要的核心內(nèi)容： 項(xiàng)目管理四要素,147,PDCA是一個訓(xùn)練的過程,148,官：警察,149,蘿卜 + 警棍,蘿卜,150,教練,151,價值 + 教鞭,152,如何理解“訓(xùn)練有素”？,153,劉翔欄上時間縮短0.1秒 自信滿滿08肯定沒問題, 2005年01月20日10:10 北京日報 “他的教練孫海平透露：“劉翔在北京進(jìn)行了專項(xiàng)技術(shù)訓(xùn)練，盡量縮短上欄一瞬間的停留時間。經(jīng)努力，劉翔每個欄上的時間縮短了 0.01秒，10個欄相加就贏得了寶貴的0.1秒?！睂O海平指出，雖然不能簡單地認(rèn)為

33、，劉翔已跑出甚至超過奧運(yùn)會上12.91秒的成績，但進(jìn)步還是較明顯的?！?154,如何理解“訓(xùn)練有素”,首先，要訓(xùn)練 那么，對于你的團(tuán)隊(duì)成員而言，作為領(lǐng)導(dǎo)，更多的時候，你是“教練”，不是運(yùn)動員，更不是“火車頭”； 而我們很多經(jīng)理是“領(lǐng)導(dǎo)”，沒有訓(xùn)練，更多的時候是“隊(duì)員”，是“發(fā)號施令”； 想當(dāng)然地認(rèn)為員工應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行出預(yù)測的結(jié)果，做夢！ 結(jié)果，得到的是抱怨和失望，然后束手無策；,155,教練的5根“教鞭”,合理的高難度的目標(biāo) 有效的激勵制度 規(guī)范的流程 富有底蘊(yùn)的企業(yè)文化 淘汰不合適的隊(duì)員,156,訓(xùn)練的難度是什么？,絕大多數(shù)人（包括高級管理者）習(xí)慣于做自己喜歡的事和習(xí)慣的事，而不會主動地

34、去正確的事。 教練的作用是告訴他們正確的事是什么？如何去做。 反復(fù)教，反復(fù)練，直至成為新的習(xí)慣。 成長需要“肥料”聞起來臭，但有助于成長！ 成長是痛苦的，是需要逼迫的！,157,反復(fù)教、反復(fù)練、,不要輕易歸罪于態(tài)度， 不要想當(dāng)然，,158,訓(xùn)練的結(jié)果是什么？,操作規(guī)范化，習(xí)慣化 操作結(jié)果可預(yù)測 可以“授權(quán)”了,159,實(shí)現(xiàn)“4化”，推動企業(yè)發(fā)展！,160,大眾化 大白話 理解了，流傳了，沉淀了-有用了 流程化 標(biāo)準(zhǔn)化 職業(yè)化，規(guī)范的意識 數(shù)字化 量化 基礎(chǔ)管理 。 真的想做，敢于去做，持續(xù)地做,161,把簡易的原理執(zhí)著地執(zhí)行,但是，它是一個體系！,162,“4化”大檢查：,有幾句大白話？ 有幾

35、個可以規(guī)范運(yùn)行的流程？ 能夠量化的日常管理數(shù)字是哪些？ 今年，你在堅(jiān)持行動，推動改變的事情是？,163,人們?yōu)槭裁床粫崆械厝ふ曳椒ǎ?164,第五步：I,激勵制度,165,166,領(lǐng)導(dǎo)力的核心基礎(chǔ)是什么？,167,4心,雄心 愛心 鐵心 寬心,168,方法-14：兩種承諾,否則會議白開,169,兩種“承諾”：commitment,承諾會讓人產(chǎn)生能量并激活人的頭腦 沒有承諾，任何新的首創(chuàng)或靈感的實(shí)施都會受到嚴(yán)重破壞 兩種承諾： 外在的承諾：契約性的順從，就是雇員對他們自己的命運(yùn)幾乎沒有控制力的組織狀態(tài)。 內(nèi)在的承諾：主要來自內(nèi)心。個人出于自己的原因或動機(jī)對特定項(xiàng)目、人或計劃負(fù)責(zé)。,170,承諾的區(qū)別,171,外在承諾： 人所掌握的左右自己生活的力量越小則其作出的承諾就越少。 雇員對這種界定環(huán)境的方式不會有責(zé)任感。 內(nèi)在承諾： 是參與式的， 并且與授權(quán)密切相關(guān)。 內(nèi)在承諾是有限度的。,172,把高目標(biāo)的壓力轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在承諾，授權(quán)給他，讓他充滿激情地去做，需要領(lǐng)導(dǎo)力,173,方法-15：人性管理學(xué)A理論，B理論，C理論,否則會議白開,174,人性悖論：,主張人性本善的中國人，綿延幾千年的封建皇權(quán)竟為自己造出了一個非常缺乏人道、非常不善的官場化社會；而主張人性本惡的西方人，近年來竟首先創(chuàng)造出了一個科學(xué)、民主、自由，相對而言更富裕、更尊重人道的社會。 這個巨大的悖論是怎樣產(chǎn)