1、,歡迎大家參加 QC小組活動基本知識 講座,本次培訓(xùn)內(nèi)容,一、什么是QC小組活動？ 二、為什么要進行QC小組活動？ 三、 QC小組活動程序 四、 QC小組活動常用工具,一、QC小組概述 前 言,質(zhì)量代表一個國家的科學(xué)技術(shù)、生產(chǎn)水平、 管理水平、文化水平 代表一個企業(yè)的價值觀、 競爭力、 可信 度、 責(zé)任感 GB/T19000-2000質(zhì)量的定義：一組固有特性滿足要求的程度 朱蘭博士曾提出：質(zhì)量即適用性,質(zhì)量 從挑戰(zhàn)者號和泰塔尼克的失事看質(zhì)量的重要性,1 QC小組的基本概念,QC的含意是英文詞組Quality Control的縮寫，即質(zhì)量管理 1.1什么是QC小組定義： 在生產(chǎn)或工作崗位上從事各

2、種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。 QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種的有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物.,2、QC小組的性質(zhì)和特點,2.1行政班組的區(qū)別 組織原則不同 活動目的不同 活動方式不同 2.2QC小組的特點： 有鮮明的自主性 有廣泛的群眾性 有嚴(yán)格的科學(xué)性 有高度的民主性,3、QC小組活動的宗旨和作用,3.1 QC小組活動宗旨 提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性 改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益 建立文明的

3、、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場 3.2 QC小組活動的作用 開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素質(zhì) 預(yù)防質(zhì)量問題和改進質(zhì)量 實現(xiàn)全員參與管理 改善人與人之間的關(guān)系，增強人的團結(jié)協(xié)作精神 改善和加強管理工作，提高管理水平 提高職工的科學(xué)思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解決問題能力 提高顧客的滿意程度,1962年日本首創(chuàng)了QC小組。并把廣泛開展QC小組活動作為全面質(zhì)量管理的一項重要工作。 亞洲大部分國家及美國、英國、法國、墨西哥、毛里求斯等近百多個國家和地區(qū)開展了這一活動。,4、QC小組的產(chǎn)生與發(fā)展,QC小組國際會議是由日本、韓國、中國臺北與1976年聯(lián)合發(fā)動的，同年在日本召開了第一次會議，目前

4、QC小組活動已成為世界各國質(zhì)量工作的一個重要部分。 行業(yè)和領(lǐng)域越來越廣,國際QC小組會議,4.2、我國從1978年開展推行全面質(zhì)量管理和開展QC小組活動，1978年我國第一個QC小組在北京內(nèi)燃機總廠誕生。截至2008年10月全國小組注冊累計2802萬個。,4.3、19781979通過北京內(nèi)燃機總廠為代表的一批試點企業(yè)，邀請日本質(zhì)量管理專家講學(xué)，同時國內(nèi)一批專家、學(xué)者致力于介紹和傳播國外全面質(zhì)量管理的科學(xué)知識。1997年六部委聯(lián)合頒發(fā)了關(guān)于推進企業(yè)質(zhì)量管理小組活動的意見，解決了QC小組活動獎勵等問題。,4.4、 1979年8月召開了全國第一次QC小組代表會議，8月31日中國質(zhì)量管理協(xié)會成立，同年

5、9月1日我國舉辦了第一次聲勢浩大的“質(zhì)量月”活動。,二、QC小組的組建,組建QC小組的工作做得如何，將直接影響小組活動的效果。 組建QC小組的原則 自愿參加，上下結(jié)合 實事求是，靈活多樣,QC小組的成員及對其要求,對QC小組長的要求： 職能：組織領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)、指導(dǎo)推進。 任務(wù)；抓QC小組的質(zhì)量教育，提高小組成員的質(zhì)量意識；制訂活動計劃，帶領(lǐng)組員認(rèn)真分析并確定活動課題；按照“計劃、實施、檢查、總結(jié)”的工作程序開展活動；組織小組開展多種形式的活動； 作好QC小組的管理工作。 要求：QC小組長應(yīng)該是推行全面質(zhì)量管理的熱心人業(yè)務(wù)知識比較豐富（技術(shù)水平、思維能力、操作技巧水平高）；具有一定組織能力，活

6、動能力。,對QC小組組員的要求,積極參加活動，按時完成分配的任務(wù)，成為質(zhì)量活動的積極分子。 不斷改進的積極分子 聘請專家或領(lǐng)導(dǎo)作為小組的顧問 小組活動推進者也可列入成員,QC小組組建程序與注冊登記,QC小組組建程序 （一）自下而上的組建程序 由同一班組（部門）內(nèi)部分成員組成的，他們所選的課題一般都是自己身邊的力所能及的較小問題。 （二）自上而下的組建程序 急需解決的、有較大難度、牽涉面較廣的技術(shù)、設(shè)備、工藝問題，對企業(yè)和小組會帶來直接經(jīng)濟效益。 （三）上下結(jié)合的組建程序,QC小組的人數(shù)及注冊登記,人數(shù)一般以310人為宜 由主管部門負(fù)責(zé)登記編號和統(tǒng)一保管，得到支持和服務(wù)，可以參加評優(yōu)。 對停止活

7、動持續(xù)活動半年的小組予以注銷 小組的注冊登記每年一次 在活動之前進行一次課題注冊登記,三、QC小組活動,組建QC小組，就是為了開展活動 QC小組活動的基本條件 領(lǐng)導(dǎo)對QC小組活動思想上重視，行動上支持 員工對QC小組活動有認(rèn)識，有要求 培養(yǎng)一批QC小組活動的骨干 建立健全QC小組活動的規(guī)章制度,QC小組活動程序,QC小組活動需掌握的三個基本原則和內(nèi)容 遵循PDCA科學(xué)循環(huán) 即計劃實施檢查處理四個階段的循環(huán) 以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話 應(yīng)用統(tǒng)計工具和方法,(一)、遵循PDCA科學(xué)循環(huán),1、PDCA循環(huán)的四個階段和八步步驟,P,2、PDCA循環(huán)的特點,(二)、以事實為依據(jù)、用數(shù)據(jù)說話,為什么選擇這個

8、課題? 問題嚴(yán)重到什么程度？ 差距有多大？ 問題的癥結(jié)在何處？ 制定什么樣的目標(biāo)？ 為什么確定這幾條是主要原因？ 針對每條主要原因改進到什么程度？ 是否完成了對策？ 效果究竟如何？ 效益有多大？等等 這些問題都要用數(shù)據(jù)來表達。 只有用數(shù)據(jù)才能說明客觀的事實。而理論的分析、推理、經(jīng)驗等都是主 觀的認(rèn)為，而不能代表客觀的事實。,(三)、應(yīng)用統(tǒng)計工具和方法,要取得證據(jù)，就要收集數(shù)據(jù)，就要應(yīng)用統(tǒng)計方法；(如調(diào)查表) 對收集的數(shù)據(jù)要分析處理，就要應(yīng)用統(tǒng)計方法； 通過樣本要推斷總體質(zhì)量，要應(yīng)用統(tǒng)計方法； 以最少的實驗次數(shù)找到最佳的參數(shù)搭配要用到統(tǒng)計方法；(如正交實驗) 以最短的時間（工期）完成繁重的任務(wù)，

9、要應(yīng)用統(tǒng)計方法；(如CPM圖) 一些語言資料、信息情報要進行匯總、整理、分析，還要用到統(tǒng)計方法；,常用的-測量分析、調(diào)查表、頭腦風(fēng)暴法、 水平對比法、分層法、排列圖、因果圖、對策表、 樹圖、關(guān)聯(lián)圖、矩陣圖、散布圖、直方圖、正態(tài) 概率紙、過程能力分析、流程圖、過程瘊策程序 圖、柱狀圖、餅分圖、環(huán)形圖、雷達圖、甘特圖、 折線圖、磚圖、01表、PDCA法、控制圖、抽樣 檢驗、假設(shè)檢驗、正交試驗、可靠性分析、參數(shù) 估計、方差分析、回歸分析、時間序列分析、模 擬、質(zhì)量功能展開、數(shù)值的修約以及異常數(shù)值的 檢驗和處理等43種統(tǒng)計技術(shù),P,D,C,A,目標(biāo)沒達到,一、選擇課題,1 課題來源 2 小組如何自選課

10、題 3 關(guān)于課題名稱 4 關(guān)于選題理由及選題實例,1 課題來源,例5：,上級方針,本部門問題點,選 題,消滅生產(chǎn)過程中的失控現(xiàn)象,消除基體精鏜缸孔過程的異常,選題應(yīng)注意問題,課題宜小不宜大 課題的名稱應(yīng)一目了然地看出要解決什么問題，不可抽象 關(guān)于選題理由，應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景,例2：選題理由,本部門要求,本部門問題點,小組選題,甲零件加工不合格品損失減半,降低甲零件D工序的不合格品損失,58%,課題類型 1 現(xiàn)場型課題：以生產(chǎn)人員為主，目的是穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進產(chǎn)品質(zhì)量降低物質(zhì)消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境，提高工作質(zhì)量。 2 攻關(guān)型課題：一般為三結(jié)合（工人、干部、知識分

11、子），從解決關(guān)鍵問題為目的，課題難度較大，活動時間較長。需投入較多的資源，通常技術(shù)經(jīng)濟效果顯著。 3 管理型課題：由管理人員組成，提高管理水平進而提高工作質(zhì)量為目的。,4 服務(wù)型課題：由從事服性工作的人員組成，以提高服務(wù)質(zhì)量。推動服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化提高經(jīng)濟效益和社會效益為目的。 5 創(chuàng)新型課題：就是用創(chuàng)新的方法，達到有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，取得成果的QC小組，也就是說，為了謀求更加理想的狀態(tài)，運用新的思維方式，工作方法和制造方法，探索研究實施最佳措施方案，從而，打破現(xiàn)狀，改善現(xiàn)狀，實現(xiàn)預(yù)期的目的。,廠部方針,場部指標(biāo),班組問題,選定課題,節(jié)能降耗,分場要求減耗為75g/mol,1997年全年

12、堿耗平均值為79.03g/mol,降低陰床堿耗,二、現(xiàn)狀調(diào)查,選題理由：,現(xiàn)狀調(diào)查的基本任務(wù)有兩個，一是要把握問題的現(xiàn)狀；二是要找出問題的癥結(jié)所在，并為設(shè)定目標(biāo)提供依據(jù)。 、把握問題的現(xiàn)狀 以選題理由中例2為例：,從選題中已知道了堿耗的總體情況，于是該小組在現(xiàn)狀調(diào)查中進一步對1997年從3月-12月每個月的堿耗進行了調(diào)查。,從折線圖中可以看出，1997年3月-12月的10個月中有七個月的堿耗量超過了7.5g/mol 的指標(biāo)，而這三個月是雨水最多的夏季，于是小組從中得到了解決問題的線索。,（三）、找出癥結(jié)所在的方法 找出癥結(jié)所在最行之有效的方法分層法。 我們可以從各種角度對問題進行分層分析，并用

13、數(shù)據(jù)或圖形表示出來，如果沒有明顯差異，則為問題的一般方面，如有明顯差異則為問題的關(guān)鍵點，也就是癥結(jié)所在。 例：,（二）、如何進行現(xiàn)狀調(diào)查 、可從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調(diào)查 、到生產(chǎn)現(xiàn)場進行實地調(diào)查,累計百分比（%）,件,從排列圖中可明顯看出，“頂部充不滿”是造成塑料制品件不合格品率高的癥結(jié)所在。該項缺陷占總?cè)毕輸?shù)的60%，如果把該問題解決，則不合格品率會降低一半以上。為此找到了解決塑料制品件不合格品率高這個問題的切入點。 為此，現(xiàn)狀調(diào)查的目的為： 1、為設(shè)定目標(biāo)提供依據(jù)； 2、為解決問題明確突破口； 3、為問題解決后，檢查改進的有效性提供對比 的原始依據(jù)。,（一）設(shè)定目標(biāo)的意義（為什么？） 1、

14、明確該課題，通過不組活動要解決到什么程度。 2、為效果檢查提供依據(jù) 。 （二）應(yīng)針對所要解決的問題來制定目標(biāo)。 （三）設(shè)定的目標(biāo)盡可能有量化的目標(biāo)值（可測量）。 定性目標(biāo)只確定目標(biāo)的性質(zhì)，沒有具體的量化目標(biāo)值。 定量目標(biāo)除了確定目標(biāo)的性質(zhì)外，還有量化的目標(biāo)值 定性目標(biāo)示例：（不正確） 提高工程勘察質(zhì)量 設(shè)備管理得到加強 定量目標(biāo)示例： （正確） 不合格品率從平均3.4%降低到0.5%以下 單位成本從65元降低到50元以下,三、設(shè)定目標(biāo),目標(biāo),因此,只有定量目標(biāo),才能滿足設(shè)定目標(biāo)的要求. （四）目標(biāo)不要設(shè)定太多，一個為宜，多兩個，不宜超過3個。 （五）目標(biāo)設(shè)定在什么水平上？ 從原則上來說有三條

15、1、目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性。 2、但通過小組的努力，是可以達到的。 3、當(dāng)現(xiàn)狀與要求（產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求或上級的考核要求）有差距時，以要求來作為小組的活動目標(biāo)。 （六）關(guān)于目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù) 目標(biāo)值設(shè)定之后，為什么把目標(biāo)設(shè)定在這個水平上，也就是目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)，在成果報告中要說清楚的（可使別的小組能從中得到啟發(fā)）。,四、原因分析,（一）針對什么來分析原因 要針對課題需要解決的具體問題來分析癥結(jié)所在 （二）選用合適的工具 因果圖常用于生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量問題的分析 樹圖常用于對某個問題從系統(tǒng)上進行展開分析 關(guān)聯(lián)圖用于原因與原因之間、原因問題之間有交叉影響的問題進行分析 （三）分析的方法 1、展開分析法：

16、2、頭腦風(fēng)暴法：,結(jié)果 原因,結(jié)果 原因,結(jié)果 原因,把要分析的問題作為議題，由大家廣泛提出意見（原因），收集后整理成因果圖、樹圖 或關(guān)聯(lián)圖上去。,（四）原因分析，要展示原因的全貌 要客觀的分析，只要對問題有可能造成影響，都要分析出來，并納入到工具中去， 盡量避免遺漏。通?？蓮娜?、機、料、法、環(huán)、測等方面去考慮,（五）要分析到可直接采取對策的程度為止 末端因素必須是：很具體的原因； 不是抽象的原因； 可以進行確認(rèn)的原因； 可以直接采取對策的原因。 正確示例： 錯誤示例：,精磨直徑超差,人,未執(zhí)行操作標(biāo)準(zhǔn),未按要求自檢,未及時修正砂輪,精磨直徑超差,人,質(zhì)量意識淡薄,素質(zhì)低,機,設(shè)備精度低,夾具

17、設(shè)計不合理,來料 不合格,工藝 不合理,制度 不健全,該示例中所有七條末端原因都是抽象的，不能確認(rèn)的，當(dāng)然就無法直接采取對策。,法,料,五、確定主要原因,要從所有末端原因中逐一確認(rèn)、識別。不要主觀地 挑出幾條來進行確認(rèn)。這樣會把真正的主要原因漏掉。 （一）如何確定主要原因 1、要從末端原因中逐條進行識別、確認(rèn) 2、如何才能識別、確認(rèn)主要原因 主要原因就是該因素已處于失控狀態(tài)，從而影響著問題。要弄清每一條末端因素是處于失控狀態(tài)，還是處于受控狀態(tài)就要取得證據(jù)，這證據(jù)就是客觀事實用數(shù)據(jù)說話，為此要收集數(shù)據(jù)，與判別標(biāo)準(zhǔn)（要求）進行比較。 如果符合判別標(biāo)準(zhǔn)判定為不是主要原因； 如果超出判別標(biāo)準(zhǔn)判定為主要

18、原因。,3、確認(rèn)主要原因常用的方法： （1）現(xiàn)場測量、測試。 （2）現(xiàn)場驗證。 （3）現(xiàn)場調(diào)查確認(rèn)。 4、必要時可制定要因確認(rèn)計劃，然后按計劃逐條確認(rèn)。 當(dāng)末端原因較多時，為使要因確認(rèn)嚴(yán)密有序，更好地利用全體組員的力量來完成，可制定要因確認(rèn)計劃。,要因確認(rèn)計劃表,六、制定對策,（一）對策的提出與確定 1、對策方案的提出 針對每一條主要原因，必然會有各種各樣的解決方案。我們希望所采 用的對策方案是綜合考慮下來的最佳方案。 常用的方法：頭腦風(fēng)暴法。 例：某服裝店QC小組，選擇了提高營業(yè)額的課題。 分析并找出影響營業(yè)額低的主要原因之一，是“服裝款式陳舊”，適銷 率僅為45%，很多服裝積壓，資金周轉(zhuǎn)慢

19、，針對該要因，運用頭腦風(fēng)暴 法，發(fā)動小組成員廣泛獻計獻策，共提出了4種對策方案。,2、評價、選擇與確定采用的對策方案 針對每一條主要原因，要發(fā)動小組成員廣開思路，集思廣益，提出多種改進的對策方案充分，又是能夠?qū)崿F(xiàn)的方案，常采用對各方案進行綜合評價的方法。 針對每一方案，可從有效性、可實施性、經(jīng)濟性、可靠性、時間性等方面進行分析、評價，選擇綜合評分最高者作為采用的對策，評價內(nèi)容如下：,評價得分最高者，可作為最佳選擇方案，常見的評價表如下：,接上例：服裝店QC小組對“服裝款式陳舊”的要因所提出的四個 方案進行了評價和選擇,評價結(jié)論： “新款式招商”方案，綜合評分為14分， “調(diào)整供貨渠道，選擇供方

20、”方案，綜合評分為16分。 以上兩個方案均可行，效果也好，得分接近。到底選擇哪一個？小組對這兩個方案進行再一次的分析研究后，認(rèn)為： “新款式招商”，小組不能自行決定，必須店領(lǐng)導(dǎo)決策批準(zhǔn)。而且實施時應(yīng)該先開放個別柜臺試行，看其效果，然后才能全面展開，見效時間必然較長，為此只能作為建議向領(lǐng)導(dǎo)提出。 “調(diào)整供貨渠道，選擇供方”是通過小組努力，可以實施的對策。最后，選“調(diào)整供貨渠道，選擇供方”作為“服裝款式陳舊”要因的對策。,（二）制定對策表,1、策劃實現(xiàn)對策方案的措施 對策方案確定之后，必須認(rèn)真策劃如何去 實現(xiàn)這個對策。采用哪些具體措施才能達到對 策的要求。 例：還以上例“調(diào)整供貨渠道，選擇供方”

21、的對策方案為例，小組在策劃實現(xiàn)對策方案的 措施時，對上個月的服裝銷售情況應(yīng)用了“二維 分析法”以利潤和銷售量為考慮基點，去選擇應(yīng) 淘汰的商品及應(yīng)開發(fā)的商品。,對11個廠家進行評價，分析： 11號廠家的服裝必須淘汰，否則必然積壓服裝，引起虧損。,1、2、5、8號廠家，款式已開始陳舊，但較好的性能價格比，使顧客尚能接受， 因此銷量好。 6、7號廠家，服裝款式已走向陳舊，性能價格比也只有較少的顧客尚能接受。 9、10號廠家，銷量大，利潤高，要大力發(fā)展，成為關(guān)鍵供方。 3、4號廠家，利潤高，顧客尚能接受，應(yīng)使其為新的增長點。 為此，小組對“調(diào)整供貨渠道選擇供方”這一對策，策劃的具體措施是： 堅決淘汰1

22、1號廠家的服裝。 穩(wěn)定維持1、2、5、8號廠家服裝的采購，并與他們研討開發(fā)新款式服裝的事宜。 對6、7號廠家，減少采購數(shù)量，壓低采購價格，并責(zé)成廠家立即開發(fā)適合顧客 需求的服裝。 將9、10號廠家列為關(guān)鍵供，增大采購量，及其它調(diào)動供方積極性的措施。 將3、4號廠家的服裝，在櫥窗及售點擴大展示，加大宣傳力度。,設(shè)定對策的目標(biāo)也可以看作是該要因需要達到的控制標(biāo)準(zhǔn)（判別標(biāo)準(zhǔn)）。該目標(biāo)是一個有量化目標(biāo)值的目標(biāo)。 例:還以上例，針對“服裝款式陳舊”這條要因，小組在要因確認(rèn)時，以試銷率為衡量目標(biāo)，僅為45%，一般來說達到70%以上就比較理想了。 于是小組對這條要因的對策制訂的目標(biāo)是適銷率達到80%。 3、

23、制訂“對策表” （1）對策表要按照“5W1H”原則來制訂。在QC小組活動中應(yīng)按照下述來理解：,2、設(shè)定對策的目標(biāo)： 制定對策必須要設(shè)定對策的目標(biāo)。,What 對策 Why 目標(biāo) Who 負(fù)責(zé)人 Where 地點 When 完成日期 How 措施 QC小組活動所用對策表的格式,制定對策表應(yīng)考慮的項目,4、對策表實例 如以上例，小組針對“服裝款式陳舊”要因制訂了對策表：,供方廠,供方廠,供方廠,6月30日 實施完成,8月1-3日 初步檢查 結(jié)果,( 三）制訂對策中常見的問題 1、“對策”和“措施”混在一起 例：,2、“目標(biāo)”欄中沒有定量的目標(biāo)值 例：,目標(biāo)應(yīng)量化，實施后可以進行對比，目標(biāo)不能量化，

24、要制定出檢查的目標(biāo)。 3、在對策表中使用抽象的詞句。 在對策表中不應(yīng)使用“加強”、“提高”、“減少”、“爭取”、“盡量”、“隨時”等抽象詞句。不符合“小、實活、新，以新為主”的精神。 4、不是針對每一條要因逐條制定對策 而是把確定的要因又進行了歸納 人的要因歸納在一起統(tǒng)一制定對策 機的要因歸納在一起統(tǒng)一制定對策 料的要因歸納在一起統(tǒng)一制定對策 法的要因歸納在一起統(tǒng)一制定對策 使要因與對策脫節(jié)，給解決問題的思路及邏輯性上造成混亂。,（一）要在對策表指導(dǎo)下進行逐一實施 每條對策都是針對不同的主要原因制訂的改進方案，一個對策、一個對策實施 （二）每條對策的實施，要按照對策表中的“措施”欄目逐條實施

25、針對確定的最佳對策，策劃了為實現(xiàn)該對策的具體措施，每條對策的實施過程，就是這些措施的具體落實過程。并做好活動記錄。 （三）每條對策實施完成后要立即確認(rèn)其結(jié)果 在每條對策實施完成后，應(yīng)立即收集改進后的數(shù)據(jù)，與對策表中每條對策應(yīng)達到的目標(biāo)進行比較，以明確對策的有效性。如果沒有達到課題設(shè)定目標(biāo)，須重新檢查活動的各個階段， （四）如果確認(rèn)沒有達到對策表中所定的目標(biāo)時，要評價措施的有效性，必要時要修正所采取的措施。 為達到目標(biāo)要求，必要時要修正措施的內(nèi)容 （五）每條對策實施后，除確認(rèn)該條對策的目標(biāo)外，還需對是否影響安全及環(huán)境、是否影響相關(guān)處質(zhì)量、是否影響管理、是否影響費用及成本的增高等方面進行檢查。 決

26、定其是否增加措施予以彌補，還是需要重新考慮更恰當(dāng)?shù)膶Σ摺?七、實施(按對策實施),對策與實施階段所用到的工具,對策與實施階段由于是進入實質(zhì)性質(zhì)量改進階段，各種改進及其結(jié)果都需要數(shù)據(jù)表達，可能用到的工具最多，常有：調(diào)查表、直方圖、控制圖、散布圖、PDPC法、箭條圖、矩陣圖、簡易圖表、過程能力指數(shù)、頭腦風(fēng)暴法、流程圖、優(yōu)選法、正交實驗設(shè)計法等。 各小組可根據(jù)自己處理數(shù)據(jù)的的實際需要來正確、恰當(dāng)?shù)剡x用。,八、效果檢查,對策全部實施完畢，在新的條件下收集數(shù)據(jù)，檢查改進后的總體效果。 常用工具有：柱狀圖、折線圖、直方圖和過程能力指數(shù)等 1.與對策前的現(xiàn)狀對比，明確改善的程度與有效性。 2.與小組制定的課

27、題目標(biāo)進行比較，看其是否達到目標(biāo)。如果達到，就可轉(zhuǎn)入下一程序；如果沒有達到課題，則要重新檢查過程的活動情況，分析未達到目標(biāo)的原因，重新制訂對策并實施，取得效果后進行再比較。 3.達到課題目標(biāo)之后，檢查是否有別的方面的副作用（生產(chǎn)、安全、成本、管理），或不完善的地方，以便立即改善。,經(jīng)濟效益計算,4.計算經(jīng)濟效益：通過經(jīng)濟效益的計算，能明確小組所作的貢獻，能鼓舞士氣。但一定要實事求是，不要把功勞都歸于自己，不要把還沒有確定的費用作為小組成果所產(chǎn)生的效益。公益性小組要更多總結(jié)社會效益。 還應(yīng)注意兩點： （1）實際效益=產(chǎn)生的效益投入的費用 （2）計算經(jīng)濟效益的期限一般只計算活動期（包括鞏固期）內(nèi)所

28、產(chǎn)生的效益。 5 .有無社會效益,1.把已被證明了的有效措施，納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)( 標(biāo)準(zhǔn)化工作)。 2.變更后的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，需經(jīng)有關(guān)主管部門認(rèn)可、批準(zhǔn)。 3.再到現(xiàn)場確認(rèn)，經(jīng)修訂被批準(zhǔn)的新標(biāo)準(zhǔn)必須正確執(zhí)行。 已被解決的問題，幾個月后再次發(fā)生，其主要原因就是鞏固措施沒有被嚴(yán)格執(zhí)行。 4.鞏固期內(nèi)要及時收集數(shù)據(jù)，以確認(rèn)效果是否能維持在良好的水準(zhǔn)上。 在鞏固期中，效果維持在良好水準(zhǔn)，才能認(rèn)為該課題已徹底得到解決,九、制定鞏固措施，防止問題再發(fā)生,十、總結(jié)和下一步打算,認(rèn)真回顧活動的全過程，成功之處是什么，不足之處是什么，哪些地方做得是滿意的，哪些地方還不夠滿意？ 總結(jié)分為三個方面： 專業(yè)技術(shù)方面 管理技術(shù)方

29、面 小組的綜合素質(zhì)方面,2.可對小組活動的有關(guān)方面進行自我評價。 （1）質(zhì)量意識是否提高（含安全、環(huán)保、成本、效率等）; （2）問題意識，改進意識是否得到加強; （3）分析問題與解決問題的能力是否提高； （4）QC方法是否掌握得更多，運用得更好; （5）團隊精神、協(xié)作交流是否得到增強； （6）工作干勁和熱情是否得到提高。 通過綜合素質(zhì)的自我評價，使小組成員明確自身的進步，從而更好地調(diào)動小組成員的積極性和創(chuàng)造性。通常使用評價表并繪制簡單的雷達圖或柱狀圖，對比活動前后的情況。,曾有這樣一個人，每天都要去偷鄰居的雞，有人告訴他說：“這樣的行為，不符合君子之道。”那人回答說：“那就減少一點好了，以后每

30、月偷一只雞，等到明年的時候，就完全不偷了?！?明智的管理者在制定一項政策的時候，總是會記得這樣一件事制定一個日程安排表，不實現(xiàn)目標(biāo)決不罷休。計劃使我們的思想具體化而體現(xiàn)出我們期望做什么，什么時候做好，誰去做什么事，以及如何做。,偷雞者,四、 QC小組活動常用工具,QC小組活動常用工具簡介,調(diào)查表 排列圖 因果圖 樹 圖 關(guān)聯(lián)圖 簡易圖表,老七種：排列圖、因果科、調(diào)查表、分層法、直方圖、散布圖、控制圖 新七種：系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖、KJ法、PDPC、矩陣圖法、矢線圖（箭頭）、 短陣數(shù)據(jù)、解析法,調(diào)查表（Data Collection Form) 什么是調(diào)查表 調(diào)查表，又叫檢查表、核對表、統(tǒng)計分析表。

31、它是用來系統(tǒng)的收集資料和積累數(shù)據(jù)，確認(rèn)事實并對數(shù)據(jù)進行粗略整理和分析的統(tǒng)計圖表。 應(yīng)用調(diào)查表的步驟 由于調(diào)查的對象不同，調(diào)查目的不同，調(diào)查表也就不同。因此，調(diào)查表沒有一個固定的格式，是由調(diào)查者根據(jù)需調(diào)查的內(nèi)容來自己設(shè)定。,1) 調(diào) 查 表,應(yīng)用： 調(diào)查表用于系統(tǒng)地收集數(shù)據(jù)，并進行必要的統(tǒng)計計算和分析，以獲得對事實的 明確認(rèn)識。 說明： 調(diào)查表是收集和記錄數(shù)據(jù)的一種表格形式，它便于按統(tǒng)一的方式收集數(shù)據(jù)并進行統(tǒng)計計算的分析。,設(shè)計調(diào)查表要求： a、必須包括所有應(yīng)調(diào)查的項目； b、要求被調(diào)查人使用封閉式語言，必要時用符號回答； c、有時應(yīng)設(shè)計二重調(diào)查表。 調(diào)查目的 -收集基本資料，原始數(shù)據(jù)和意見反映

32、； -檢查驗證分析方法和具體結(jié)論的正確性；,-總結(jié)事物的一般規(guī)律和實踐經(jīng)驗； -發(fā)現(xiàn)新的問題。 調(diào)查要求：廣泛（調(diào)查范圍要寬） 深入（調(diào)查層次要深） 調(diào)查類型： 生產(chǎn)實踐調(diào)查； 市場調(diào)查； 社會調(diào)查等。,發(fā)放調(diào)查表； 召開座談會； 現(xiàn)場調(diào)查； 個別談話；,查閱資料。 總結(jié)事物的一般規(guī)律和實踐經(jīng)驗 查閱,調(diào)查方式,案例 1,用于數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析的調(diào)查表實例,某卷煙廠對卷煙成品抽樣檢驗，其不合格品項目調(diào)查表,案例2,案例3,缺陷位置調(diào)查表,用于非數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析的調(diào)查表實例,某商場對顧客滿意情況的調(diào)查表,案例5,某企業(yè)人事部門對干部測評使用的調(diào)查表,2）排列圖（Pareto Diagram)又叫帕累托圖

33、什么是排列圖 排列圖是為了對從發(fā)生頻次最高到最低的項目進行排列而采用的技術(shù)。,排列圖的形式如下：,(件),320,N=320,排列圖的原理 意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托在研究國民所得時，發(fā)現(xiàn)少數(shù)富人占有社會絕大多數(shù)的財富，因而得出“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”的結(jié)論。 后來美國質(zhì)量管理專家朱蘭把這一巴氏法則應(yīng)用于質(zhì)量管理，亦認(rèn)為少數(shù)不良項目造成的不合格品占據(jù)不合格品的大部分。 因此，排列圖就是以“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)” 這一原理發(fā)展起來的。,排列圖的主要用途 1、按重要性順序顯示每一項目對整體的作用。 2、排列改進的機會,通過排列圖就可以區(qū)別最重要的和次要的，就可以抓住關(guān)鍵的問題用最少的人力、物力，獲得

34、最大質(zhì)量改進。,某塑料制品廠，八月份生產(chǎn)的塑料制品，產(chǎn)生了50件不合格品，不合格項目統(tǒng)計為78項，它們 是：成形不良24項；氣孔9項；色斑3項，表面疵點37項；形狀不佳2項；其它3項。作排列圖：,排列圖實例,1、按項目頻數(shù)排列，并計算出每個項目所占的百分比和累計百分比,制圖人： 日 期：,37,24,9,3,2,3,47.44%,78.21%,89.75%,93.59%,96.16%,0,20,40,60,表面疵點,成形不良,氣孔,色斑,形狀不佳,其它,0%,20%,40%,60%,80%,100%,頻數(shù),百分比 %,2、繪制排列圖,1、左面縱座標(biāo)按度量單位標(biāo)定，其高度必須等于所有項目量值的總

35、和；右面縱座標(biāo)是百分比的座標(biāo)，其高度和左面的量值總合等高，并從0-100%標(biāo)定。 2、“其它”項不論其頻數(shù)多少，一律放置項目的末端（最右端）。 3、排列圖項目一般不少于3項，最多不宜超過8項。當(dāng)少于3項時，可用簡易圖表代替（如餅分圖、帶狀圖等）；當(dāng)項目很多時，橫座標(biāo)將會變得很長，且往往不能突出“關(guān)鍵的少數(shù)，這時，可先合并性質(zhì)相同的同類項，再做排列圖。 4、項目的度量單位必須一致。,作排列圖要注意事項,3）因果圖（Cause-and-effect Diagram）,因果圖又稱石川圖、特性要因圖、魚刺圖, 什么是因果圖,因果圖是用于考慮并展示已知結(jié)果（如：某質(zhì)量特性波動與其潛在原因之間關(guān)系的一種工

36、具。,因果圖的基本圖形：,結(jié)果,原因類別,原因類別,原因類別,原因類別,第三層次原因,第一層次原因,第二層次原因,第二層次原因,首先明確結(jié)果（簡明扼要），然后確定原因的類別，針對每一個原因類別進行展開分析，從第一層次原因到第二層次原因，乃至第三層、第四層展開分析下去，一直分析到可直接采取對策的程度為止。,箭頭從原因指向結(jié)果末端原因才是可能影響影響結(jié)果的具體原因, 因果圖的用途,1.分析問題的原因,2.有助于積累知識和經(jīng)驗, 應(yīng)用因果圖要注意的問題,1.關(guān)于結(jié)果,一個因果圖只能針對一個具體問題進行分析，兩個性質(zhì)不同的問題就要用兩個因果圖來分析，如果兩個性質(zhì)不同的問題用一個因果圖來分析，或用因果圖

37、分析的問題是個綜合性的問題，所分析的原因就沒有針對性，就會造成邏輯性上的混亂。,服務(wù)態(tài)度差及商品結(jié)構(gòu)不好,變速箱體,噪聲超標(biāo),2.關(guān)于原因類別,對于分析現(xiàn)場質(zhì)量問題時，為避免遺漏通常以4M1E或5M1E來作為原因的類別。,人（Man）,機器（Machine）,環(huán)境（Enviroment）,材（Materiel）,方法（Method）,測量（Measure）,材料,機器,人,方法,環(huán)境,測量,質(zhì)量問題,但這不是絕對的，要根據(jù)分析的問題不同而具體對待。,3.分析的方法,（1）展開分析,結(jié)果,結(jié)果,原因,原因,原因,結(jié)果,（2）頭腦風(fēng)暴法： 把要分析的問題作為議題，由大家廣泛提出意見（原因），收集后

38、整理成因果圖。,4.要展示原因的全貌,要客觀地分析，只要對問題有可能造成影響的原因，全部分析到并納入因果圖中去，盡量避免遺漏。至于每條是否真正影響著問題，到確定主要原因時再去一一確認(rèn)識別。,5.原因分析要一直分析到可直接采取對策的程度為止。一個完整的因果圖 至少應(yīng)有二層，許多因果圖有三層或更多層。,末端原因必須是：很具體的原因； 不是抽象的原因； 可以確認(rèn)的原因； 可以直接采取對策的原因。,6.主要原因要從末端因素中去逐條確認(rèn)，識別，選取。,確認(rèn)識別時必須要有客觀的證據(jù)-數(shù)據(jù)，與判別標(biāo)準(zhǔn)比較來確定，不要主觀認(rèn)為地去“分析論證”也不能以多數(shù)人的意見或?qū)＜乙庖姙闇?zhǔn)。, 因果圖實例,缸孔直徑超差,4

39、） 樹圖 （Tree Diagram）又稱系統(tǒng)圖,什么是樹圖 樹圖是表示某個主題（質(zhì)量問題）與其組成要素之間關(guān)系的一種樹枝狀的圖。 樹圖用于系統(tǒng)地把某一主題分解成組成要素，并顯示它們之間的順序關(guān)系和 邏輯關(guān)系。 通過頭腦風(fēng)爆法產(chǎn)生的觀點和用親和圖列出的或者歸類的觀點，可以轉(zhuǎn)換成 樹圖以顯示出邏輯和順序關(guān)系。 樹圖一般有兩種形式：,寶塔型樹圖 常用于組織機構(gòu)等,側(cè)向型樹圖 常用于方針目標(biāo)展開、原因分析等,主題,主要類別,組成要素,子要素,主題,主要類別,組成要素,子要素, 展開方法 可以按目的手段系統(tǒng)展開 目的手段 目的手段 目的手段 可以按結(jié)果原因系統(tǒng)展開 結(jié)果原因 結(jié)果原因 結(jié)果原因 可以按

40、包容和被包容系統(tǒng)展開,樹圖實例： 某制藥廠生產(chǎn)骨通貼膏，出現(xiàn)廢片率高，經(jīng)調(diào)查分析，找出癥結(jié)所在是“膏面色澤不均勻”，于是小組針對“膏面色澤不均勻”這一問題用樹圖分析原因。,膏 面 色 澤 不 均 勻,膠漿存放室溫度高,膠中有團狀疙瘩,攪拌不均勻,膠漿含水高,溶質(zhì)析出,操作不熟練,輔料3粘結(jié)于打膠機內(nèi)壁,打膠時間不夠,原料含水高,操作人員培訓(xùn)不夠,輔料1含水量高,輔料3投入時間不當(dāng),輔料3顆粒過大,打膠機 溫度高,溶劑揮發(fā)產(chǎn)生老化,塑膠質(zhì)量差,膠漿系統(tǒng)穩(wěn)定性差,打膠機葉片角度不當(dāng),打膠過程溫度測量不準(zhǔn)確,冷卻水水壓低,水管有堵塞物,出水口溫度高,打膠過程 控制不好,打膠機夾層 水循環(huán)不好,由頭腦

41、風(fēng)暴法產(chǎn)生的意見，并整理成的親和圖，可轉(zhuǎn)換成樹圖。親和圖的實例二：某服裝店經(jīng)營狀況差的親和圖，轉(zhuǎn)換成樹圖如下所示。,款 式 陳 舊,尺寸號不全,低檔服裝少,男服式樣少,缺少試衣間,自選范圍小,樣品陳列少,燈光照明暗,商品管理差,價格定位高,下班關(guān)門早,退換沒講請,說話不熱情,接待不及時,扎堆聊天,面料知識少,不會推薦商品,貨架擺放亂,商品落地放,商品有塵土,服務(wù)態(tài)度差,業(yè)務(wù)知識差,經(jīng) 營 狀 況差,商品結(jié)構(gòu)不好,售貨員素質(zhì)低,購 物 環(huán) 境 差,管 理 問 題,樹圖作為原因分析用，一般情況下均可以和因果圖互為轉(zhuǎn)化。,結(jié) 果,A,B,C,a,d,e,f,g,b,c,B,5）關(guān)聯(lián)圖（Relafio

42、n Diagram）,有的時候質(zhì)量問題的因素是多種多樣的、錯綜復(fù)雜的，有的因素與因素之間相互 影響，有的因素把兩個不同性質(zhì)的問題糾纏在一起，如果一個一個問題分別解決， 必然會相互影響，而且很慢，為解決因素間的纏繞問題，因此關(guān)聯(lián)圖就應(yīng)運而生。 什么是關(guān)聯(lián)圖 關(guān)聯(lián)圖是解決關(guān)系復(fù)雜，因素之間相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的單一問題或多個問 題的圖示技術(shù)。是根據(jù)邏輯關(guān)系理清復(fù)雜關(guān)系，整理語言文字資料的一種方法。 關(guān)聯(lián)圖的基本形式,13,4,8,3,7,2,原因1,9,5,10,11,6,12,問題,圖中： 或 表示結(jié)果、問題或目的。其內(nèi)容用短語在框中寫清楚。 或 表示原因或手段，其內(nèi)容用短語在框中寫清楚。 箭頭

43、從原因 結(jié)果，或手段 目的，表示因果關(guān)系。,關(guān)聯(lián)圖的基本類型,1、中央集中型,14,4,11,3,10,9,2,因素1,5,6,12,7,8,13,問題1,問題2,2、單側(cè)匯集型,14,4,11,3,10,9,2,因素1,5,6,12,7,8,13,問 題 1,問 題 2,關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用實例,某企業(yè)地處郊區(qū)，飲用地下深井水，環(huán)境條件也不好，夏季蒼蠅多，食堂條件一般。去年夏季因患腸道病減員較多，影響生產(chǎn)，行政科今年初成立QC小組，圍繞如何預(yù)防腸道病，減少夏季因患腸道病而減員開展活動。小組成員針對夏季易患腸道病這個問題，運用頭腦風(fēng)暴法，共提出原因12條：,由于原因之間有交叉影響，因此繪制了中央集中型關(guān)

44、聯(lián)圖,關(guān)聯(lián)圖案例二：,磨某工件外圓，采用切磨方法，出現(xiàn)不合格品較多。通過現(xiàn)狀調(diào)查分析，不合格品的癥結(jié)所在是： “直徑超差”和“粗糙度低”兩個問題。 兩個問題性質(zhì)不同，由于是同一工序產(chǎn)生的，其影響因素之間必然有一定的“纏繞”。為此用關(guān)聯(lián)圖一起進行分析。,小組運用頭腦風(fēng)暴法，共提出了20條原因。它們是：,余量大,頂尖孔不圓,頂尖磨損,測量儀不準(zhǔn),測量儀未 定期校正,砂輪鈍,未及時 修正砂輪,進給快,砂輪粒度粗,砂輪選擇 不當(dāng),砂輪硬度低,磨削工藝 不好,工件 轉(zhuǎn)速低,切削液 不好,切削液 流量小,切削液 濃度低,砂輪 不平衡,砂輪振動,砂輪軸 跳動大,軸承 間隙大,直徑超差,粗糙度低,整理成關(guān)聯(lián)圖

45、,應(yīng)用關(guān)聯(lián)圖要注意的問題,1、因素之間沒有互相纏繞時，不要使用關(guān)聯(lián)圖。 2、語言文字必須簡潔。 3、在關(guān)聯(lián)圖中如何識別末端因素： 從上面案例中，在標(biāo)明因果關(guān)系后，圖中共出現(xiàn)三種情況 A、箭頭只進不出問題（最終結(jié)果）； B、箭頭有進有出中間環(huán)節(jié)； C、箭頭只出不進末端因素（原因的根源）。 4、檢查所有末端因素，是否均已到可直接采取對策的程度，如果 還不具體，還不能直接采取對策，則仍需往下展開分析。 5、在所有末端因素中逐條確認(rèn)（客觀證據(jù)，數(shù)據(jù)說話）以識別主 要原因。,6)簡易圖表,折線圖( 也叫波動圖) 是常用來表示質(zhì)量特性數(shù)據(jù)隨時間推移而波動的狀況的圖表,柱狀圖,活動前,活動后,預(yù)期目標(biāo),75

46、.5%,80%,88.1%,是用長方條的高低來表示數(shù)據(jù)大小,并對數(shù)據(jù)進行比較分析的圖表,餅分圖,也叫圓形圖 是把數(shù)據(jù)的構(gòu)成按比例用園的扇形面積來表示的圖形,雷達圖,無形效益,是模仿雷達機圖像形狀的一種圖形,長用來檢查工作成效.,流程圖,開始,放入墊圈,放入螺桿,放入彈簧墊,放入螺母,成品裝盒,結(jié)束,1,1,2,3,4,2,3,4,1,3,3,2,2,1,4,開始,放入墊圈,放入彈簧墊,放入螺母,成品裝盒,結(jié)束,放入螺桿,開始,放入墊圈,放入彈簧墊,放入螺母,成品裝盒,放入螺桿,結(jié)束,1,2,3,4,QC小組常用的工具與方法,QC小組成果發(fā)表小樣的編寫與組織,本課題涉及產(chǎn)品簡介,圖示,一、企業(yè)簡介,三、產(chǎn)品的工藝流程,本課題就是該工序發(fā)生的問題,如果本課題涉及專業(yè)技術(shù)或?qū)I(yè)術(shù)語，為使大家對下面內(nèi)容能聽明白，在這里可作深入淺出的解釋