1、第三章,績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計,一、績效評價指標(biāo)的概念及構(gòu)成,評價指標(biāo)：評價因子或評價項目。在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進行評價，而指向這些方面或要素的概念就是評價指標(biāo)。 指標(biāo)構(gòu)成四要素： 1、指標(biāo)名稱：對評價指標(biāo)的內(nèi)容做出的總體概括 2、指標(biāo)定義：對指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征 3、標(biāo)志：評價的結(jié)果通過表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個級別之一 4、標(biāo)度：對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定/用于揭示各級別之間差異的規(guī)定,Example of performance index,產(chǎn)品立項通過數(shù),立項總數(shù),更詳細(xì)的指標(biāo)描述 eg.,評價

2、尺度,1. 量詞性的評價尺度（classifiers）,是用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組表示不同的等級水平。 例如“多”、“較多”、“一般”、“較少”、“少”。 2. 等級式的評價尺度（grading）,是用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字詞、字母或數(shù)字表示不同的評價等級。 例如，優(yōu)、良、中、差以及“1等”、“2等”、“3等”。,3.數(shù)量式評價尺度（quantity）。是用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水平。它有離散型與連續(xù)區(qū)間型兩種。,eg.離散型,eg.連續(xù)型,注：數(shù)量式評價尺度最能夠精確描述狀態(tài)的考核指標(biāo)，被廣泛使用在生產(chǎn)、營銷、成本質(zhì)量等管理領(lǐng)域。,在確定標(biāo)志時（指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

3、分級的時候），有一個基本原則需要注意，在正常情況下，我們可以把指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的差距按100：130或100：140原則來劃分。也就是說，指標(biāo)的每一等級的差距為前一等級標(biāo)準(zhǔn)的130%或140%。,*基準(zhǔn)點：本質(zhì)上是我們所預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)水平的位置，處于評價尺度的中央，向上和向下均有運動的空間。,eg.以100：140的原則設(shè)定,在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的時候，首先要確定基準(zhǔn)值，如果我們的考評體制是五層次的話，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn)，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達到的水平，如圖所示。 確定基準(zhǔn)指標(biāo)值示例,基 準(zhǔn),A （優(yōu)秀）,B （良好）,C （合格）,D （需改進）,E （不合格）,定量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn) 加

4、減分法: 采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況。 定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例(一),規(guī)定范圍法: 經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核雙方就標(biāo)準(zhǔn)達成的約定來進行評價 定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例,基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn),基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是指對某個被評估對象而言期望達到的水平。 基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求。評估的結(jié)果主要用于決定一些非激勵的人事待遇，如基本的績效工資等。 卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。 卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別角色榜樣。對卓越標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例

5、如額外的獎金、分紅、職位的晉升等。,銷售代表 正確介紹產(chǎn)品或服務(wù) 對每位客戶的偏好和個性等 達成承諾的銷售目標(biāo) 做詳細(xì)記錄和分析 回款及時 為市場部門提供有效的客房 不收取禮品或禮金 需求信息 維持長期穩(wěn)定的客戶群,舉例職位基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn),4.定義式評價尺度（definition）。,指標(biāo)的評價尺度中規(guī)定了定義式的標(biāo)度，則這種評價指標(biāo)稱為定義式的評價尺度。 eg.某項目組設(shè)計人員考核指標(biāo),二、對績效評價指標(biāo)的基本要求,內(nèi)涵明確清晰 具有獨立性 具有針對性,三、績效評價指標(biāo)的分類,1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類 工作業(yè)績評價指標(biāo)：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費用指標(biāo) 工作能力評價指標(biāo) 工

6、作態(tài)度評價指標(biāo),2、軟指標(biāo)和硬指標(biāo),硬指標(biāo)：以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將之作為主要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段獲得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。 eg.申請立項通過率 產(chǎn)品立項通過數(shù)/ 立項總數(shù) 100 軟指標(biāo):主觀評價得到評價結(jié)果的評價指標(biāo)。 eg.很好、好、一般、不太好 硬指標(biāo)與軟指標(biāo)的結(jié)合,3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果“三類績效評價指標(biāo),特質(zhì)類,Case:小張和小王同時應(yīng)聘上某企業(yè)的機器維修師崗位，在應(yīng)聘考核中兩人的專業(yè)知識與操作能力相似。企業(yè)分配兩人分別負(fù)責(zé)A車間和B車間的機器維修。一年之后，統(tǒng)計結(jié)果顯示，小張負(fù)責(zé)的A車間機器故障發(fā)生率遠低于小王負(fù)責(zé)的B車間。人力資源經(jīng)理對統(tǒng)計

7、結(jié)果頗為不解，小張和小王在應(yīng)聘時成績相似，為何實際工作成績相差這么多？是小王工作不負(fù)責(zé)任嗎？但經(jīng)過調(diào)查，工人們反應(yīng)小王工作十分努力，機器一出故障隨叫隨到，還經(jīng)常加班加點。那么是招聘時所設(shè)計的考核方案有問題？如果是，在專業(yè)知識與操作能力之外又是什么因素在影響著他們的績效？,圖 績效管理體系的戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略,組織機構(gòu)設(shè)置 職類職種劃分,績效管理體系,勝任力評價體系,任職資格體系,薪酬管理體系,培訓(xùn)開發(fā)體系,激勵環(huán)節(jié),基于績效改進,的培訓(xùn)需求,發(fā)入薪酬的依據(jù),產(chǎn)生績效的 行為依據(jù),產(chǎn)生績效的 潛質(zhì)依據(jù),依據(jù)素質(zhì),確定課程,依據(jù)資格等級,確定薪酬,中樞和關(guān)鍵,基礎(chǔ)環(huán)節(jié),基 礎(chǔ),勝任力評價體系,勝任力評

8、價體系是以勝任力模型為核心，研究的是具備什么樣個性，什么樣潛能的人,在某個特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績效。 勝任力評價體系更關(guān)注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。,素質(zhì)是個體完成任務(wù)、取得績效及繼續(xù)發(fā)展的前提。,成功的企業(yè)家的核心素質(zhì)之一 影響力,企業(yè)家的行為： 一方面隨時隨地的通過與員工交流推廣自己的理念； 一方面通過站在員工的角度上重新審視一下問題，把所得的結(jié)果和自己的結(jié)果進行綜合、分析，從而進入員工的世界。,素質(zhì)與績效,前提 基礎(chǔ),行為內(nèi)容 行為方式,員工素質(zhì),績效 結(jié)果,成就動機 “做得更好”,目標(biāo)設(shè)定/個人責(zé)任/調(diào)查研究,質(zhì)量持續(xù)改善/更多技術(shù)創(chuàng)新,勝任力模型,勝

9、任力模型是我們在比較了高績效者與最低可接受的績效者后得出的一套衡量標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)由一整套保證擔(dān)任某個崗位或從事某項工作的員工能夠取得高績效的素質(zhì)要素及其素質(zhì)等級所構(gòu)成。 一是被分析的崗位要獲得高績效應(yīng)必備哪幾種關(guān)鍵的素質(zhì)； 二是各項關(guān)鍵素質(zhì)的素質(zhì)等級是什么，即被考核素質(zhì)的程度差異與狀態(tài)的順序和刻度。,某公司對市場人員和技術(shù)人員素質(zhì)重要程度的排序,Mcber公司創(chuàng)造的包括有21個核心素質(zhì)要素的素質(zhì)庫:,(一)成就和行動類：成就導(dǎo)向（ACH）、重視次序、品質(zhì)與精確（CO）、主動性（INT）、資訊收集（INFO） (二)協(xié)助和服務(wù)類：人際了解（溝通）（IU）、顧客服務(wù)導(dǎo)向（CSO） (三)沖擊和影響

10、類：沖擊與影響（IMP）、組織知覺力（OA）、關(guān)系建立（RB） (四)管理類：培養(yǎng)他人（DEV）、命令（DIR）、團隊合作（TW）、團隊領(lǐng)導(dǎo)（TL） (五)認(rèn)知類：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技術(shù)/專業(yè)/管理的專業(yè)知識（EXP） （六）個人效能類：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、彈性（FLX）、組織承諾（OC）、其他個人特色和能力，特殊素質(zhì)、頻率不高的素質(zhì)、選定工作或工作種類的素質(zhì)等。,企業(yè)一般管理崗位的素質(zhì)模型：,酒店高層管理人員的8大類素質(zhì)：,自我管理能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 執(zhí)行能力 思考能力 溝通能力 交際能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 行業(yè)知識,案例訓(xùn)練,素質(zhì)模型練習(xí) 見資料,3、“特質(zhì)

11、、行為、結(jié)果“三類績效評價指標(biāo),行為類,任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系通過該體系規(guī)范員工的行為，當(dāng)員工按照企業(yè)所制定的這種標(biāo)準(zhǔn)去做，就能夠產(chǎn)生高績效。 對員工是否按照這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工作進行評價就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系。,圖 績效管理體系的戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略,組織機構(gòu)設(shè)置 職類職種劃分,績效管理體系,勝任力評價體系,任職資格體系,薪酬管理體系,培訓(xùn)開發(fā)體系,激勵環(huán)節(jié),基于績效改進,的培訓(xùn)需求,發(fā)入薪酬的依據(jù),產(chǎn)生績效的 行為依據(jù),產(chǎn)生績效的 潛質(zhì)依據(jù),依據(jù)素質(zhì),確定課程,依據(jù)資格等級,確定薪酬,中樞和關(guān)鍵,基礎(chǔ)環(huán)節(jié),基 礎(chǔ),任職資格管理的兩個重點就是能力管理和行為管理。,任職 資格 標(biāo)準(zhǔn),能力 標(biāo)

12、準(zhǔn),行為 標(biāo)準(zhǔn),界定了同一職種不同級別員工任職能力特 征，說明每個級別的 員工能做什么，能做到 什么程度,描述的是同一職種員工成功的完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為 是否符合公司規(guī)范,圖： 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成,行為標(biāo)準(zhǔn)是由行為模塊細(xì)分為行為要項而產(chǎn)生的，績效考核中的行為指標(biāo)就是源于行為要項。,任職資格標(biāo)準(zhǔn),行為標(biāo)準(zhǔn),能力標(biāo)準(zhǔn),行為模塊1,行為模塊2,行為模塊X,必備知識,專業(yè)技能,專業(yè)經(jīng)驗與成果,行為要項1,行為要項2,行為要項3,行為要項4,行為標(biāo)準(zhǔn)項1,行為標(biāo)準(zhǔn)項2,行為標(biāo)準(zhǔn)項3,案 例,某公司銷售類任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)示例,職種名稱：營銷類銷售職種 資格等級：二級銷售代表,

13、3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果“三類績效評價指標(biāo),特質(zhì)+行為+結(jié)果 評價指標(biāo)名稱-“特質(zhì)” 評價指標(biāo)的定義和尺度-“行為”+“結(jié)果”,第二節(jié) 如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系,一、相關(guān)基礎(chǔ)理論在績效評價指標(biāo)體系設(shè)計中的運用 （一）系統(tǒng)評價理論 系統(tǒng)及系統(tǒng)論 系統(tǒng)的基本特征 目標(biāo)一致性、層次性、開放性、 構(gòu)成要素的區(qū)別性與相關(guān)性、 同時具有動態(tài)特征與靜態(tài)特征 系統(tǒng)評價理論在績效評價指標(biāo)體系設(shè)計中的運用,（二）目標(biāo)一致理論 1、績效評價指標(biāo)與評價對象系統(tǒng)運行目標(biāo)的一致性 評價指標(biāo)與系統(tǒng)目標(biāo)內(nèi)容的一致性 評價指標(biāo)的內(nèi)容完整地反映評價對象系統(tǒng)運行地目標(biāo) 2、績效評價指標(biāo)與績效評價目的的一致性 3、績效評價目的與評價對

14、象系統(tǒng)運行目標(biāo)的一致性,二、選擇績效評價指標(biāo)的原則 目標(biāo)一致性原則 獨立性與差異性原則 可測性原則,三、績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù) 績效評價的目的 被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn) 取得評價所需信息的便利程度,四、選擇績效評價指標(biāo)的方法 工作分析法 個案研究法 問卷調(diào)查法 專題訪談法 經(jīng)驗總結(jié)法,eg. 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo):以工作分析為例,關(guān)鍵步驟：確定工作產(chǎn)出,確定工作產(chǎn)出的幾個基本原則: (1)增值產(chǎn)出的原則 (2)客戶導(dǎo)向的原則 (3)結(jié)果優(yōu)先的原則 (4)設(shè)定權(quán)重的原則,工具:客戶關(guān)系示圖,例：建立評估指標(biāo)（秘書）,使用客戶關(guān)系示圖的方式來界定工作產(chǎn)出，進而對績效指標(biāo)進行評估這種做法的好

15、處是： 首先，能夠用工作產(chǎn)出的方式將個體或團隊的績效與組織內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每個個體或團隊的客戶服務(wù)意識。 其次，能夠使我們更加清晰地看到個體或團隊對整個組織的貢獻。 再次，這種直觀的方式使我們?nèi)娴亓私鈧€體或團隊的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏。,五、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則 定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的原則 少而精的原則,六、構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的步驟 （一）設(shè)計績效評價指標(biāo)庫 （二）針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標(biāo) （三）確定不同指標(biāo)的權(quán)重,（一）設(shè)計績效評價指標(biāo)庫,1、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立績效考核指標(biāo)體系； 2、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立績效考核指標(biāo)體系；

16、 3、依據(jù)平衡記分卡建立績效考核指標(biāo)體系。,1、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立績效考核指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解法；,1、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立績效考核指標(biāo)體系經(jīng)營流程分解法；,（1）按照 員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為34個層次，建立適應(yīng)不同層次的績效管理體系,大 差異性 小,低 相似性 高,任職要求 完成職責(zé)范圍內(nèi) 工作所需具備的 條件： 1知識與經(jīng)驗 2技能,應(yīng)負(fù)職責(zé) 反映工作需實現(xiàn) 的成果： 1對業(yè)務(wù)的責(zé)任 2對下屬的責(zé)任,職層劃分,2、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立建立分層分類的績效管理指標(biāo)體系：,eg. 職層劃分范例,eg. 依據(jù)職層建立的績效評價指標(biāo)體系,管理類,eg. 職類劃分范

17、例,建立分層分類的績效管理指標(biāo)體系： （2）依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計不同的績效管理考核指標(biāo)體系。,職 類,劃分要素,1,對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項 經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任,技術(shù)類,2,對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的選進性承擔(dān) 直接責(zé)任,作業(yè)類,3,對產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任,市場類,4,對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān) 直接責(zé)任,專業(yè)類,5,對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與 參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任,eg 依據(jù)職類劃分建立的績效評價指標(biāo)體系,（二）針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標(biāo),1、外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來牽引

18、本企業(yè)提升績效； 2、成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控； 3、采用平衡記分卡思想的戰(zhàn)略目標(biāo)分解法，即通過建立包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。,1、 標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇績效考核指標(biāo) eg 標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例,指標(biāo)X,A公司,B公司,C公司,基準(zhǔn)公司,本公司,差異,標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類,1、按照特性可以分為三類： 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)：總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)等)； 管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)：市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等)； 跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)：客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等。 2、按照標(biāo)桿參照的對象分為三類： 個體行為標(biāo)桿 流程標(biāo)桿； 系統(tǒng)標(biāo)桿。,2、

19、成功關(guān)鍵分析法（略）,企業(yè)戰(zhàn)略確定,一級二級KPI 確定,業(yè)務(wù)價值樹分析,關(guān)鍵驅(qū)動因素分析,基本流程,3、戰(zhàn)略目標(biāo)分解法以平衡記分卡為基礎(chǔ),業(yè)務(wù)價值樹分析,案例：C集團A公司績效考核指標(biāo)體系,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定 -企業(yè)發(fā)展階段界定； -影響戰(zhàn)略展開的因素分析； -企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇。,則，G集團A公司目前處于發(fā)展階段，應(yīng)當(dāng)主動出擊搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，爭取進一步提高投資回報率,影響A公司擴張戰(zhàn)略展開的因素分析,A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)檢點表,經(jīng)過綜合分析，C集團A公司的戰(zhàn)略重點目標(biāo)最后確定為獲取更多的發(fā)展機會和人才。,以平衡計分卡法為基礎(chǔ)，我們可以得到各具體策略目標(biāo)的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)

20、一因果關(guān)系鏈： G集團A公司策略目標(biāo)關(guān)系示例,戰(zhàn)略目標(biāo) 獲取更多的發(fā)展機會和人才,財務(wù)策略目標(biāo) 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善,客戶策略目標(biāo) 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可,內(nèi)部運營策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代,員工管理策略目標(biāo) 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高,將績效指標(biāo)組織成一個因果鏈,應(yīng)收賬款,應(yīng)收賬款,營業(yè)開支,顧客滿意,按時交貨,更短的運 轉(zhuǎn)周期,過程質(zhì)量,更低返工率,過程質(zhì)量,員工士氣,員工建議,后置,前行,財務(wù),顧客,內(nèi)部業(yè)務(wù),員工管理,連續(xù)體,滯后,先行,員工管理指標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo),顧客 指標(biāo),財務(wù) 指標(biāo),圖 G集團A公司一級KPI示例,部門KPI的來源：企業(yè)一級KP

21、I落實 部門策略目標(biāo)分解確定出的KPI,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),年度經(jīng)營重點,一級KPI,一級KPI直接落實的 二級KPI,響應(yīng)策略目標(biāo)的 二級KPI,企業(yè)財務(wù) 策略目標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)分解,員工管理 策略目標(biāo),企業(yè)客戶 策略目標(biāo),企業(yè)內(nèi)部運 營策略目標(biāo),部門財務(wù) 策略目標(biāo),部門策略 目標(biāo)分解,部門員工管 理策略目標(biāo),部門客戶 策略目標(biāo),部門內(nèi)部運 營策略目標(biāo),部門SW OT分析,部門二級KPI構(gòu)成,圖 部門策略分解,1、中高層管理者的績效目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)和 經(jīng)營重點,部門職責(zé),企業(yè)KPI,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 績效指標(biāo),部門KPI,部門負(fù)責(zé)人 績效指標(biāo),一級KPI體系,二級KPI體系,策略目標(biāo)分解 （平衡記分卡）

22、,KPI分解,提取,提取,具體崗位績效指標(biāo)的確定,2 、 基層專業(yè)人員績效指標(biāo) 來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的技持，對部門管理的貢獻。 來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo)，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的技持，對流程終點的貢獻。,對流程的貢獻,？,職位績效指標(biāo),對部門的貢獻,業(yè)務(wù)執(zhí)行流程,業(yè)務(wù)執(zhí)行流程,圖 基層員工績效指標(biāo)的內(nèi)容,戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點,企業(yè)一級KPI,部門二級KPI,個人KPI,個人行為指標(biāo),職業(yè)化行為要求,行為標(biāo)準(zhǔn),任職資格,部門職責(zé),職位職責(zé),個人績效指標(biāo),崗位KPI的確定 崗位KPI確定流程,部門目標(biāo),崗位1,崗位2,崗位KPI確定,工作模塊1,工作模塊1,工作模塊1,工作模塊1

23、,指標(biāo)X,指標(biāo)X,指標(biāo)X,指標(biāo)X,指標(biāo)X,指標(biāo)X,指標(biāo)X,指標(biāo)X,指標(biāo)X,指標(biāo)X,指標(biāo)X,指標(biāo)X,部 門 目 標(biāo),部門指標(biāo)1,部門指標(biāo)2,部門指標(biāo)3,部門指標(biāo)4,崗位1,崗位1,崗位1,按崗位職責(zé)分解部分目標(biāo),（三）確定不同指標(biāo)的權(quán)重,確定指標(biāo)權(quán)重的意義 權(quán)重突出了重點目標(biāo)； 權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價值觀念； 權(quán)重直接影響評價結(jié)果； 權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒； 權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè),指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點,1、兩次權(quán)重分配。第一次指KPI權(quán)重分配和行為權(quán)重指標(biāo)分配；第二次指在KPI和行為指標(biāo)中各考核指標(biāo)的權(quán)重分配。 2、向KPI傾斜。所有的考核指標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點為導(dǎo)向，權(quán)重

24、分配時KPI為主，行為指標(biāo)為輔。 3、靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者可以根據(jù)被考核者的短板，靈活處理考核指標(biāo)中各指標(biāo)的權(quán)重，引導(dǎo)被考核者重視自己短處達到績效改進的目的,權(quán)值因子判斷表法,1、組成評價小組。包括人力資源專家、評價專家和相關(guān)的其他人員。 2、制定評價權(quán)值因子判斷表(見表)。 3、專家填寫評價權(quán)值因子判斷表(見表)。 方法：將行因子與列因子進行比較。(若采用四分制的時，非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，相比很不重要的為0分。 ) 4、對各位專家所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計。 5、將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重。,表 權(quán)值因子判斷表示例,表 ：權(quán)值統(tǒng)計計算表示例,審核績效指標(biāo),審核要點： (1)工作產(chǎn)出是