1、讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫,把員工是作為碎片還是作為整體人？ 這是平庸與卓越的分水嶺。 50年前，稻盛和夫提出讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫。 50年后，他憑借完美解答了這道證明題。,孫悟空一遇險(xiǎn)情，就會(huì)拔出一把毫毛來一吹,稻盛和夫阿米巴哲學(xué)：群策群力激發(fā)員工智慧,顏艷春整理 2011年5月10日,關(guān)于稻盛和夫和他的哲學(xué),稻盛和夫簡(jiǎn)介,1932年出生于日本鹿兒島 1955年畢業(yè)于鹿兒島大學(xué)工學(xué)部 1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）（時(shí)年 27歲） 1984年創(chuàng)辦第二電電公司（原名DDI，現(xiàn)名KDDI。目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司）， （時(shí)年 52歲） 這兩家公司都在他

2、的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)。 2008年兩家公司合并銷售額約4.6萬億日元，稅前利潤(rùn)約5000億日元。 2010年1月19日日航申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。稻盛和夫于2010年1月13日公開表態(tài)愿意重新出山。他提出了兩個(gè)條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團(tuán)隊(duì)去日航，因?yàn)樗緝?nèi)部沒有人懂航空運(yùn)輸。稻盛和夫重新出山的決定，在日本受到了廣泛歡迎。鳩山由紀(jì)夫因?yàn)檫@個(gè)事件顯示了日本政府的果斷和有為，還提升了在民意調(diào)查中的滿意度。 稻盛介紹說日航2010財(cái)年前三季度（2010年4月-12月）營業(yè)利潤(rùn)達(dá)1586億日元（約合人民幣127億元），比全財(cái)年641億的目標(biāo)還要高出900多億，經(jīng)營重建進(jìn)展順利。他表示

3、“或許可以在明年年底前”重新上市。,稻盛和夫簡(jiǎn)介（2）,在日本四大“經(jīng)營之圣”中，他是年齡最?。ㄒ彩悄壳拔ㄒ辉谑赖模┒蛔馂椤笆ァ钡?。 （另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎） 稻盛和夫與原日本民主黨代表小澤一郎交往甚密，其也是熱心的民主黨支持者之一。2008年9月21日小澤再度當(dāng)選民主黨代表時(shí)，稻盛和夫作為嘉賓參加了有關(guān)儀式。 事業(yè)成功之余，稻盛和夫1984年創(chuàng)立“稻盛集團(tuán)”，同時(shí)更創(chuàng)設(shè)京都賞，每年表揚(yáng)對(duì)人類社會(huì)發(fā)展具有卓越貢獻(xiàn)的人士。此外，并出任以年輕一輩經(jīng)營者為招收對(duì)象的盛和塾校長(zhǎng)，培育新世代經(jīng)營者不遺馀力，其經(jīng)營哲學(xué)被日本企業(yè)界奉

4、為圭臬。,稻盛和夫與中國,1975年首次訪華 1985年接待時(shí)任國務(wù)委員的張勁夫先生為團(tuán)長(zhǎng)的中國政府要員組成的訪日?qǐng)F(tuán)，并向中國贈(zèng)送一套“京瓷生產(chǎn)的太陽能發(fā)電設(shè)備” 向“日中長(zhǎng)江文明學(xué)術(shù)聯(lián)合考察團(tuán)”提供了資金方面的支持 開展了 “中國少年友好交流訪日?qǐng)F(tuán)”等多項(xiàng)交流活動(dòng) 2001年創(chuàng)立了“稻盛京瓷西部開發(fā)獎(jiǎng)學(xué)基金”。為西部地區(qū)有代表性的12所大學(xué)的學(xué)生提供獎(jiǎng)學(xué)金 2004年受曾慶紅的邀請(qǐng)?jiān)谥醒朦h校演講 2009年受邀參加國慶觀禮,阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營哲學(xué),西方經(jīng)營模式是數(shù)字管理，消融掉人性，只?？茖W(xué) 阿米巴經(jīng)營是東方模式：關(guān)注人心，讓人學(xué)會(huì)用心經(jīng)營，發(fā)揮人的自主意識(shí),稻 盛 哲 學(xué) 精 髓,一、

5、回歸原點(diǎn)。 （一）敬天愛人。 1、天：自然界、客觀規(guī)律，良心，良知 2、人：全人類。 3、敬：恭敬、敬畏。 4、愛：慈悲、博愛、大愛、包容。 （二）作為人，何謂正確？ 1、不是從個(gè)人角度來判斷。 2、不是從本團(tuán)隊(duì)（家庭、部門、企業(yè)）角度來判斷。 3、上升到“整個(gè)人類”的角度，來判斷。到底什么是正確的? （三）動(dòng)機(jī)至善，私心了無。 1、思考、說話、做事的“出發(fā)點(diǎn)”是“純粹善良的”。佛學(xué)的“三善”：身、口、意。身：做事；口：說話；意：思考。 2、考慮問題：以“三公”為出發(fā)點(diǎn)：公心、公平、公正。 3、克服“私心、私欲、妄想、雜念”，這些都是“思想病毒”，會(huì)引起我們“思維程序的混亂”，誤導(dǎo)我們。,1、

6、什么是“善”？ 答：關(guān)鍵是看“動(dòng)機(jī)”：利他、利公、友好、關(guān)愛，就是善。動(dòng)機(jī)是“關(guān)愛他人，幫助他人，造就他人”，屬于“建設(shè)性”的，就是“善”，就是好人。動(dòng)機(jī)是“傷害別人、貶低別人、壓制別人、攻擊別人、誹謗別人”，屬于“破壞性”的，就是“惡”。我們以此標(biāo)準(zhǔn)來分析和判斷自己。這就是：稻盛和夫講的：動(dòng)機(jī)至善，私心了無。 2、什么是“公”？ 答：相對(duì)來說：多數(shù)人、團(tuán)隊(duì)、集體、組織，就是“公”。 3、什么是“私”？答：相對(duì)來說：一人、一家、小團(tuán)體，就是“私”。 4、什么是“自私”？ 答：在利益面前：損人利己：損害他人利益，爭(zhēng)取自己利益。 有己無人：只考慮自己利益，不考慮他人利益； 先己后人：先考慮自己利益

7、，后考慮他人利益； 想沾光，怕吃虧：總覺得：自己吃虧，心里不平衡。這些做法和表現(xiàn)，都屬于“私心、私欲”，屬于“自私”。自私的人，違反了佛法“布施得福報(bào)”的原理：越是給予，運(yùn)氣越好，福報(bào)越大。結(jié)果，人生的總結(jié)果，得到最少。,稻 盛 哲 學(xué) 精 髓,5、什么是“德”？ 答：利他、利公，就是“德”，所以叫“公德”。缺德，就是缺乏“利他、利公”思想。厚德載物。 6、“利他”得“自利”，是稻盛哲學(xué)的核心。 六項(xiàng)精進(jìn)第五條：積善行，思利他。,稻 盛 哲 學(xué) 精 髓,稻 盛 哲 學(xué) 精 髓,一、稻盛和夫經(jīng)營的三個(gè)經(jīng)營要訣 （一）領(lǐng)導(dǎo)魅力：領(lǐng)導(dǎo)者要有領(lǐng)導(dǎo)魅力。四個(gè)字：公、愛、誠、信。 1、公：公心、公平、公正

8、。動(dòng)機(jī)至善，私心了無。做人做事的出發(fā)點(diǎn)，不是為自己，而是為他人，為團(tuán)隊(duì)。 2、愛：要有慈愛、大愛、博愛之心。不是小愛、私愛、溺愛。 3、誠：態(tài)度上，坦誠、真誠、誠懇。四不?。翰回澬”阋耍凰Ｐ÷斆?，不做小動(dòng)作，不制造傳播小道消息。不玩人，玩人喪德，玩物喪志。 4、信：不輕易承諾，承諾了，就要全力去實(shí)現(xiàn)“諾言”。一旦確定的事，言 必信，信必行，行必果。培養(yǎng)公信力。 5、領(lǐng)導(dǎo)者，就是責(zé)任承擔(dān)者、煩惱承擔(dān)者、人才造就者。要勇于承擔(dān)責(zé)任，要善于承擔(dān)煩惱。,（二）精通財(cái)務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)者，要會(huì)算賬，要看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表。 1、銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化。 2、實(shí)現(xiàn)方法：將銷售額和費(fèi)用，都要細(xì)分，責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人頭上。

9、 （三）哲學(xué)共有 1、讓全體員工，擁有相同的“判斷是非、善惡”的做人標(biāo)準(zhǔn)，并貫徹到每個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作中去。 2、 要培養(yǎng)傳教士，也就是牧師，全力宣傳企業(yè)的“目標(biāo)、價(jià)值觀、理念、規(guī)章制度”，各種場(chǎng)合，反復(fù)講解，并引導(dǎo)、指導(dǎo)、督導(dǎo)執(zhí)行運(yùn)用，滲透，潛移默化。就會(huì)逐漸形成“哲學(xué)共有”，這需要：信心、熱心、耐心、恒心。 3、云清企業(yè)文化圣經(jīng)，要反復(fù)學(xué)習(xí)，領(lǐng)會(huì)，宣傳，實(shí)踐，運(yùn)用。,稻 盛 哲 學(xué) 精 髓,“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類好社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。”,阿米巴生命體的關(guān)鍵是其領(lǐng)導(dǎo)的想法和行動(dòng),成功方程式,人生工作的結(jié)果 = 思考方式熱情能力 “能力”，是指才能或智能等

10、先天性的資質(zhì)； “熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力； “思考方式”，是指哲學(xué)、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素。 “對(duì)于我來說，最重要的是思考方式，因?yàn)槟芰蜔崆橹挥?分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止?！?經(jīng)營之道,企業(yè)最重要的在于三個(gè)要素：專業(yè)人才、金錢、技術(shù)，只要有這三項(xiàng)要素，就有經(jīng)營。在這三者之中，人才又是最重要的。 他堅(jiān)信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團(tuán)結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。,商業(yè)理念,“君子愛財(cái)，取之有道?！?“君子散財(cái)，行之有道?！?稻盛和夫說：“這是利他之心的回報(bào)，為對(duì)方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果

11、。”,思維方式,他建議：領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。 他指出：熱愛是點(diǎn)燃工作激情的火把。無論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會(huì)產(chǎn)生向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。,什么是“阿米巴”？,變形蟲是一種單細(xì)胞生物，又音譯為“阿米巴”。屬原生動(dòng)物，主要生活在清水池塘，或在水流緩慢藻類較多的淺水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生蟲寄生在其他生物里面。由于變形蟲身體僅由一個(gè)細(xì)胞構(gòu)成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，因此得名。,生物學(xué)意義上的“阿米巴”,“阿米巴”經(jīng)營組織,制造 阿米巴,銷售 阿

12、米巴,研發(fā) 阿米巴,管理 阿米巴,根據(jù)市場(chǎng)需求開發(fā)新產(chǎn)品,通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值,通過營銷活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度,支持阿米巴,為什么采用“阿米巴”？,阿米巴的產(chǎn)生與發(fā)展 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200多人的時(shí)候，經(jīng)營力不從心。開始劃分獨(dú)立的經(jīng)營單位。 京瓷公司現(xiàn)有3000個(gè)阿米巴。,面對(duì)浪費(fèi)，為什么大部分的人不著急？ 成本過高，為什么管理者也麻木不仁？ 當(dāng)事人不是老板 沒有采用“阿米巴”經(jīng)營 ,每一位員工都是主角,阿米巴經(jīng)營的三個(gè)目的 確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度 培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才 實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營,確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度,核心

13、： 與市場(chǎng)掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營） 關(guān)鍵： 需要現(xiàn)在的數(shù)字 形式： 小經(jīng)營單元 公司內(nèi)部購銷機(jī)制 追求目標(biāo)： 銷售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化 直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài),即刻做出應(yīng)對(duì) 共同標(biāo)準(zhǔn)： “做人何為正確”,公平,公正,正義,勇氣,誠實(shí),忍耐,努力, 善意,關(guān)系,謙虛,博愛,阿米巴作為一個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。,培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才,核心： 伙伴 形式： 共同經(jīng)營 有較高自由度，更需要經(jīng)營理念,經(jīng)營權(quán)下發(fā)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營,目的： 經(jīng)營者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營。 化解勞資對(duì)立的“大家族主義” 告訴員工公司實(shí)情 用經(jīng)營

14、理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識(shí) 全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感,怎樣實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營？,劃分阿米巴,委任負(fù)責(zé)人,制定核算模式,阿米巴運(yùn)行,根據(jù)情況變化,劃分阿米巴,兩個(gè)任務(wù)： 把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位 阿米巴之間定價(jià) 三個(gè)原則： 合理劃分 第一個(gè)條件：獨(dú)立核算 第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù) 第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針 時(shí)刻不斷地調(diào)整組織 做出公平公正的判斷,并非越細(xì)越好,有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出。,根據(jù)市場(chǎng)的變化和對(duì)手的動(dòng)態(tài),定價(jià)原則： 從最終售價(jià)倒推 參考該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格,劃分阿米巴（2）,四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 集體小，職能明確 組織靈活，能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)

15、變化 經(jīng)營者能夠全盤掌握業(yè)務(wù)狀況 支持阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門,劃分阿米巴（2）,阿米巴的分裂、合并、成長(zhǎng),阿米巴的設(shè)立、分裂、合并，是按照靈動(dòng)人的經(jīng)營思路人為劃分的，并非企業(yè)組織自然而然地分裂成許多獨(dú)立運(yùn)作的小集體。 如果領(lǐng)導(dǎo)人有意發(fā)展某種產(chǎn)品或工藝，就把該產(chǎn)品或工藝劃分出來進(jìn)行獨(dú)立核算。 即使是同一個(gè)組織，其劃分方法也因人而異。有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照工序分成三個(gè)阿米巴，有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照產(chǎn)品分成兩個(gè)，也有的領(lǐng)導(dǎo)人可能不分。從劃分方法可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營眼光。 中村升常務(wù)說：“假設(shè)出新產(chǎn)品了。把新產(chǎn)品和原有的產(chǎn)品放在一起做，大家自然而然會(huì)把注意力集中到新產(chǎn)品上，把原有的產(chǎn)品扔掉。但我們的做法

16、是把新產(chǎn)品和老產(chǎn)品分開。如果總沒有機(jī)會(huì)接觸新東西，一般人通常會(huì)覺得自己的存在價(jià)值不大，其實(shí)不然?！本┐蓜?chuàng)業(yè)時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品，有些部門依然還在繼續(xù)生產(chǎn)，而且依舊保持著高銷售額、高利潤(rùn)的狀態(tài)。雖然單價(jià)下跌了，但是通過不斷的改善依舊可以保持很好的業(yè)績(jī)。這就是員工的存在價(jià)值，是一種自信、一種驕傲，也是阿米巴經(jīng)營的真實(shí)寫照。 劃分阿米巴的另一個(gè)原因是領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營能力。如果阿米巴經(jīng)營不善，沒有合適的領(lǐng)導(dǎo)人替代人選，可以把阿米巴分裂為數(shù)個(gè)，交給多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人分別經(jīng)營。 合并沒有發(fā)展前途的部門。阿米巴不只分裂，也會(huì)合并沒有發(fā)展前途的部門，努力壓縮分散管理的成本。 及時(shí)調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)：任何時(shí)候，不管出于什么理由，

17、如果覺得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進(jìn)行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人。 組織變更是家常便飯：從創(chuàng)業(yè)開始，京瓷就堅(jiān)持根據(jù)實(shí)際需要臨機(jī)應(yīng)變，改變組織結(jié)構(gòu)。即使現(xiàn)在，科級(jí)阿米巴的分裂、合并、領(lǐng)導(dǎo)人的更換也很頻繁，每月大約有30件。而班級(jí)阿米巴的組織變更次數(shù)已經(jīng)多得沒人能數(shù)的過來的程度。,劃分阿米巴,委任負(fù)責(zé)人,制定核算模式,阿米巴運(yùn)行,根據(jù)情況變化,委任責(zé)任人,讓有實(shí)力的人來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo) 實(shí)力主義原則，不問年齡和閱歷 不撒謊、不欺騙、要正直 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判 領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營者,劃分阿米巴,委任負(fù)責(zé)人,制定核算模式,阿米巴運(yùn)行,根據(jù)情況變化,制定核算模式,區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式-京瓷會(huì)計(jì)原則 獨(dú)特的

18、單位時(shí)間核算制 三個(gè)方法 收入掌握方法 費(fèi)用掌握方法 時(shí)間掌握方法,制定核算模式（2）-京瓷會(huì)計(jì)原則,不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，回歸事實(shí)本質(zhì)。 一一對(duì)應(yīng)原則 物資一流動(dòng)，馬上開具票據(jù) 雙重確認(rèn)原則 至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工） 完美主義原則 肌肉型經(jīng)營原則 沒有贅肉 無長(zhǎng)期庫存 現(xiàn)用現(xiàn)買 固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎 提高核算原則 現(xiàn)金本位經(jīng)營原則 會(huì)計(jì)利潤(rùn)PK現(xiàn)金 玻璃般透明的經(jīng)營原則,制定核算模式（3）-獨(dú)特的單位時(shí)間核算制,追求“兩化”： 銷售最大化 經(jīng)費(fèi)最小化 以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ) 力所能及 制造和銷售部門都是盈利部門 用金額表示目標(biāo)和成果 每天進(jìn)行核算 用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理 阿米巴之間可以調(diào)撥時(shí)間 京瓷

19、將核算時(shí)間精確到0.5小時(shí),阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)： 提高單位時(shí)間盈利能力,阿米巴只控制自己能夠控制的,結(jié)算收益,制定核算模式（4）-三個(gè)方法,一.收入掌握方法 售價(jià)-成本=利潤(rùn) 與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤,銷售經(jīng)費(fèi),制造部門,銷售部門,售價(jià),銷售部門收入,制造部門成本,訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法,制定核算模式（5）-三個(gè)方法,制造成本,結(jié)算銷售額,銷售經(jīng)費(fèi),結(jié)算收益,銷售成本,制造部門,銷售部門,銷售部門售價(jià),制造部門售價(jià),庫存銷售方式下的結(jié)算方法,制定核算模式（6）-三個(gè)方法,工序A,工序B,工序C,對(duì)外出貨,內(nèi)部訂貨,物資與資金的流動(dòng),公司內(nèi)部購銷,制定核算模式（7）-三個(gè)方法,制定核算模式（8）-

20、三個(gè)方法,二.費(fèi)用掌握方法 在采購時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi) 由獲益者來負(fù)擔(dān)（間接部門發(fā)生的公共費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接部門） 細(xì)化經(jīng)費(fèi)（比如：水電費(fèi)，細(xì)化成“水費(fèi)”和“電費(fèi)”） 三.時(shí)間掌握方法 關(guān)注總的時(shí)間 總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持 總時(shí)間=（員工正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）+部?jī)?nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間,制定核算模式（9）-業(yè)績(jī)管理要點(diǎn),部門活動(dòng)結(jié)果反映在核算表中 公平、公正、簡(jiǎn)約 用“業(yè)績(jī)”和“余額”掌握業(yè)務(wù)流程,阿米巴的核算方式,阿米巴的核算方式和傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式的區(qū)別：,傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式,阿米巴的核算方式,阿米巴的經(jīng)營原則-1,勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入阿米巴核算：防止工資高

21、的人被攆走。 每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人必須自主定價(jià)。稻盛和夫說：定價(jià)才是經(jīng)營之本。定價(jià)有許多選擇依據(jù)，比如薄利多銷或者厚利少銷。定價(jià)時(shí)，看清客戶能夠欣然接受的最高價(jià)格是關(guān)鍵。由于業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬先Q于定價(jià)，因此，對(duì)經(jīng)營者來說，定價(jià)時(shí)一項(xiàng)責(zé)任最大的決定。領(lǐng)導(dǎo)人肩負(fù)著決定各自阿米巴存亡的使命，因此進(jìn)行價(jià)格交涉時(shí)，必須要有自己的想法。 競(jìng)爭(zhēng)的下發(fā)承包制度：阿米巴各個(gè)工序可以從銷售部門競(jìng)爭(zhēng)”訂單”。比如，研磨工序可以競(jìng)爭(zhēng)訂單，然后發(fā)包給切削與燒結(jié)工序；燒結(jié)工序也可以競(jìng)爭(zhēng)訂單，然后發(fā)包給燒結(jié)與研磨工序。,因?yàn)槿绻右詫?duì)手被固定，就很容易導(dǎo)致賣 方強(qiáng)勢(shì)。但如果可以和多個(gè)阿米巴進(jìn)行交易， 買方則完全可以根據(jù)需要自

22、由選擇。由此可 以促進(jìn)阿米巴之間的競(jìng)爭(zhēng)，防止賣方阿米巴 壟斷價(jià)格，控制交易。,阿米巴的經(jīng)營原則-2,內(nèi)部定價(jià)也存在價(jià)格談不攏的情況。遇到這種情況，由統(tǒng)管這兩個(gè)阿米巴的上級(jí)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)解。 但上級(jí)部門進(jìn)行調(diào)解時(shí)，也要優(yōu)先考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的意愿，不能將價(jià)格強(qiáng)加給交易雙方。所以，要反復(fù)和阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行溝通，直到雙方都認(rèn)可為止。一般情況下，會(huì)以熟知市場(chǎng)動(dòng)向，能客觀判定價(jià)格的一方所提出的意見為參考，最后取得一致。 “不能因?yàn)槲沂巧纤揪陀晌襾矶▋r(jià)格，這違背了阿米巴的交易原則。因?yàn)槎▋r(jià)關(guān)系到阿米巴的生死。所以，在調(diào)解價(jià)格糾紛時(shí)，估計(jì)領(lǐng)導(dǎo)人必須要認(rèn)真分析交易雙方的主張是否合理，為什么合理？” 中村升，精

23、密陶瓷事業(yè)部本部部長(zhǎng) 同其他公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)：阿米巴也可以從其他公司采購。哪怕公司內(nèi)部其他阿米巴也可以生產(chǎn)，只要外面有更好的產(chǎn)品，完全可以從外部購買。為了滿足客戶的要求，必須要用最好的零部件。 允許從外部采購，其實(shí)就是通過把市場(chǎng)引入企業(yè)內(nèi)部來推動(dòng)制造部門的改善。 單位時(shí)間核算和阿米巴經(jīng)營有著共同的理念：即不懈追求“何為正確？” 加速經(jīng)營節(jié)奏：其他公司是每月檢討預(yù)算和實(shí)績(jī)的差異，而阿米巴則是在當(dāng)天的反饋中完成。把每天的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)，有利于員工及時(shí)糾正錯(cuò)誤。 通過數(shù)據(jù)讓每個(gè)角落都變得玻璃板透明。稻盛和夫說：“經(jīng)營者就好比駕駛員。駕駛員必須參考儀表盤上顯示的數(shù)據(jù)操縱飛機(jī)。單位時(shí)間核算憑借數(shù)據(jù)的層層累計(jì)

24、保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)如儀表盤般精確。這些數(shù)據(jù)可以讓企業(yè)經(jīng)營變得玻璃般透明。決策層根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時(shí)把握公司內(nèi)外的各類信息，才能做出正確的決斷?！?劃分阿米巴,委任負(fù)責(zé)人,制定核算模式,阿米巴運(yùn)行,根據(jù)情況變化,阿米巴運(yùn)行-打造激情四射的集體,用意志來制作核算 制定年度計(jì)劃 自上而下制定 按月度制定 范圍涵蓋：銷售額、產(chǎn)值、單位時(shí)間、設(shè)備、人員 上下反復(fù)溝通 領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望 整體認(rèn)同 在阿米巴內(nèi)擁有同一個(gè)目標(biāo)(清晰可見理解一致) 緊扣年度計(jì)劃 按月度進(jìn)行核算管理 全體成員掌握每天的進(jìn)展情況 堅(jiān)強(qiáng)的意志,阿米巴運(yùn)行（2）-打造激情四射的集體,經(jīng)營哲學(xué) 定價(jià)為經(jīng)營之本 定價(jià)與降低成本聯(lián)動(dòng) 領(lǐng)導(dǎo)的

25、強(qiáng)烈使命感 用將來時(shí)看待能力 兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷售比率 銷售部門與制造部門攜手共贏 不斷創(chuàng)新 確立具體目標(biāo) 強(qiáng)化每一個(gè)阿米巴 整體意識(shí)、大局觀念 領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手,銷售的使命就是看清客戶能夠欣然接受的最高價(jià)格,稻盛和夫 阿米巴的經(jīng)營哲學(xué),阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營哲學(xué),西方經(jīng)營模式是數(shù)字管理，消融掉人性，只?？茖W(xué) 阿米巴經(jīng)營是東方模式：關(guān)注人心，讓人學(xué)會(huì)用心經(jīng)營，發(fā)揮人的自主意識(shí),阿米巴團(tuán)隊(duì)的激勵(lì),每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表揚(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)

26、嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝妫活櫰渌⒚装腿绾?，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績(jī)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。 可以說，京瓷公司的阿米巴經(jīng)營，就是一種基于現(xiàn)場(chǎng)的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴”小集體，而各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。,不是成果主義！,2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會(huì)上對(duì)話。 兩個(gè)人講話的主題是一個(gè)，稻盛和

27、夫講阿米巴經(jīng)營，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。張瑞敏說，標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)留歸公司，超額利潤(rùn)歸自主經(jīng)濟(jì)體分配。 稻盛和夫說：“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門?！背晒髁x會(huì)激勵(lì)各經(jīng)濟(jì)體去爭(zhēng)搶資源，結(jié)果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經(jīng)營要的是整體效益。 阿米巴并不把考核結(jié)果和個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的收益掛鉤。阿米巴的獎(jiǎng)勵(lì)是做得好的領(lǐng)導(dǎo)人得到提升，承擔(dān)更大的責(zé)任，有更大的事業(yè)舞臺(tái)。 阿米巴考核的作用是讓各阿米巴經(jīng)營單位了解自己的經(jīng)營狀況，找出改善問題的方法，提高經(jīng)營業(yè)績(jī)。是業(yè)績(jī)改善的工具，是發(fā)現(xiàn)人才的方法，卻不是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。 阿米巴經(jīng)營不是成果主義！,如何避免放任自流？,阿米巴經(jīng)營既

28、然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)面臨放任自流、失去對(duì)現(xiàn)場(chǎng)控制力的危險(xiǎn)。企業(yè)需要采取一些具體措施來防止此類問題的發(fā)生。 單位時(shí)間核算指標(biāo)正是鏈接決策層和現(xiàn)場(chǎng)的紐帶。通過這一紐帶，決策層和現(xiàn)場(chǎng)具有了共同的經(jīng)營目標(biāo)。 單位時(shí)間核算指標(biāo)可以讓現(xiàn)場(chǎng)員工感覺到?jīng)Q策層對(duì)自己工作的關(guān)注，這種感受可以大大激活現(xiàn)場(chǎng)的活力。 有了這一指標(biāo)，決策層也可以隨時(shí)介入指導(dǎo)和監(jiān)控各個(gè)阿米巴的經(jīng)營情況，防止各阿米巴隨心所欲、偏離主旨。,降低經(jīng)營難度，逐步培養(yǎng)人才,經(jīng)營一個(gè)大公司是一件非常困難的事情，但是，誰都可以從經(jīng)營一個(gè)8-10人的小團(tuán)隊(duì)開始。 小團(tuán)隊(duì)面臨很大的經(jīng)營壓力，如果有人在其中偷懶，一下子就能反映出來。就因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)太小，所

29、以每個(gè)人都必須竭盡全力，都能發(fā)揮作用，才能保證小團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營在競(jìng)爭(zhēng)中不會(huì)落后其他阿米巴。 經(jīng)營一個(gè)阿米巴和經(jīng)營街邊的一個(gè)雜貨鋪差不多。 沒有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。自信是在不斷積累成功經(jīng)營之后一點(diǎn)點(diǎn)建立起來的。先經(jīng)營最小的阿米巴。等員工積累了一定的經(jīng)營之后，再分一個(gè)大一點(diǎn)、復(fù)雜一點(diǎn)的阿米巴給他。 阿米巴經(jīng)營模式正式通過這種方式為員工創(chuàng)造了一個(gè)誰都可以輕而易舉地經(jīng)營一個(gè)阿米巴的環(huán)境，并能最大限度地挖掘出員工的潛力。,以數(shù)據(jù)為核心的經(jīng)營邏輯,在京瓷，即使是最基層的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也從不用“工作”這個(gè)詞，而是用“經(jīng)營”。因?yàn)樗麄兦猩眢w會(huì)到阿米巴的命運(yùn)掌握在自己手中，是自己決定著阿米巴的未來發(fā)展方向。 在晨會(huì)上

30、不斷重復(fù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)。各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)公司的年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解得到的日計(jì)劃，在每天晨會(huì)時(shí)宣布前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績(jī)。同時(shí)指出當(dāng)前的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)。所有的成員都邊聽邊做筆錄。半導(dǎo)體事業(yè)部一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人說：“其實(shí)這些數(shù)據(jù)都在車間前面貼著，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有通過做筆記，才能把這些數(shù)據(jù)當(dāng)成自己的數(shù)據(jù)。” 雖然每次會(huì)議內(nèi)容相同，但仍然要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。這看似浪費(fèi)時(shí)間，實(shí)則很重要。如果作業(yè)人員不知道“這就是當(dāng)月目標(biāo)，為達(dá)成目標(biāo)一定要這樣去做”，就不可能生產(chǎn)出真正好的產(chǎn)品，也無法提高單位時(shí)間核算。 通過上文中提到的晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，全體員工會(huì)對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生濃厚的興趣。久而久之就會(huì)養(yǎng)成從現(xiàn)金角度考慮“出了XX元的貨”，而不是“出了XX