1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)學(xué)分析,概述與基本框架,主要議題,企業(yè)與戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型； 產(chǎn)業(yè)組織（IO）理論與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略； 資源基礎(chǔ)觀(guān)（RBV）與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略； 制度基礎(chǔ)觀(guān)（IBV）與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略； 描述、解釋和預(yù)測(cè)中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,1.1企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模型,1.以戰(zhàn)略核心為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)化,戰(zhàn)略核心,上游一體化的經(jīng)濟(jì),下游一體化的經(jīng)濟(jì),規(guī)模經(jīng)濟(jì),壟斷經(jīng)濟(jì),范圍經(jīng)濟(jì),內(nèi)部資本 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),企業(yè)能力系統(tǒng)：內(nèi)部結(jié)構(gòu),內(nèi)部治理,高階層與戰(zhàn)略邏輯,結(jié)構(gòu)/規(guī)則/流程/系統(tǒng)/文化,技術(shù)資源/信譽(yù)與關(guān)系/資金/基本設(shè)施,產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn),品牌,分銷(xiāo),服務(wù),技術(shù)研發(fā),產(chǎn)品,企 業(yè) 可 利 用 資 源,1.1 企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模型,2.戰(zhàn)

2、略管理的契約模型,戰(zhàn)略核心,上游聯(lián)盟,下游聯(lián)盟,橫向聯(lián)盟,多樣化 聯(lián)盟,顧客,供應(yīng)源,競(jìng)爭(zhēng)者,新領(lǐng)域,互補(bǔ)者聯(lián)盟,1.1 企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模型,3.戰(zhàn)略管理的整合模型,戰(zhàn)略核心,上游聯(lián)盟,下游聯(lián)盟,橫向聯(lián)盟,多樣化 聯(lián)盟,顧客,供應(yīng)源,競(jìng)爭(zhēng)者,替代品,互補(bǔ)品,1.2 企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀(guān)點(diǎn)（一）,企業(yè)是基于戰(zhàn)略核心的契約聯(lián)盟； 契約聯(lián)盟包括合資、授權(quán)、特許、其他長(zhǎng)期契約等形式； 戰(zhàn)略核心是人、技術(shù)、物等資源，以及能力的有機(jī)結(jié)合，它具有價(jià)值、稀缺性、不易模仿性、互補(bǔ)性等特征； 戰(zhàn)略核心之所以有價(jià)值，是因?yàn)樗c戰(zhàn)略性行業(yè)要素相匹配，而后者是由顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、替代品、互補(bǔ)品等各種行

3、業(yè)力量決定的。,1.2 企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀(guān)點(diǎn)（二）,企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)略核心的經(jīng)濟(jì)化利用與積累； 企業(yè)戰(zhàn)略涉及戰(zhàn)略核心的創(chuàng)建、保護(hù)、利用、發(fā)展與更新； 戰(zhàn)略核心的創(chuàng)建涉及企業(yè)家精神；保護(hù)涉及內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃、合同、文化等；利用涉及聯(lián)盟方式與競(jìng)爭(zhēng)定位；發(fā)展與更新涉及有計(jì)劃的改變與學(xué)習(xí)和適應(yīng)的結(jié)合等。,1.3 企業(yè)戰(zhàn)略：一定時(shí)期內(nèi)資源租金凈現(xiàn)值最大化,租金的三種類(lèi)型： 熊比特租金/創(chuàng)新租金：產(chǎn)品/工藝等 RICHADESON/稀缺資源：自然資源/技術(shù) 錢(qián)伯侖式/壟斷租金：利用市場(chǎng)地位/市場(chǎng)力量獲得租金（Market Power）； 作為獲取租金凈現(xiàn)值最大化的戰(zhàn)略： 三類(lèi)租金獲取行動(dòng)及其平衡,法律框

4、架下的資產(chǎn) 合同/授權(quán)/知識(shí)產(chǎn)權(quán)/,非法律環(huán)境下資產(chǎn) 聲譽(yù)/網(wǎng)絡(luò)/數(shù)據(jù)庫(kù),技能/訣竅： 員工/供應(yīng)商/分配,組織文化： 理念/質(zhì)量觀(guān)/變革,規(guī)制差異 （法律保護(hù)）,地位差異 （先前行動(dòng)）,職能差異 （技能與經(jīng)驗(yàn)）,文化差異 （組織態(tài)度）,可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),資產(chǎn),能力,資源類(lèi)型,能力差異類(lèi)型,2.1 產(chǎn)業(yè)組織理論的基本觀(guān)點(diǎn),傳統(tǒng)的IO理論： 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效之關(guān)系 競(jìng)爭(zhēng)政策：消除壟斷/壟斷競(jìng)爭(zhēng)行為，鼓勵(lì)充分競(jìng)爭(zhēng)； 戰(zhàn)略理論：形成“良性”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)抗五種力量 戰(zhàn)略含義：選擇良性產(chǎn)業(yè)/細(xì)分市場(chǎng)、定位、獲得相應(yīng)的資產(chǎn)/技能； 典型工具： 三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略/價(jià)值鏈,2.1 產(chǎn)業(yè)組織理論的基本觀(guān)點(diǎn),新

5、IO理論：以博弈論為重點(diǎn)的分析 企業(yè)的行為可以影響其他參與者的行為，進(jìn)而影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 通過(guò)企業(yè)的戰(zhàn)略行為（影響其他人的行為或預(yù)期），優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；如限制定價(jià)/過(guò)量產(chǎn)能承諾信號(hào)； 典型工具： 價(jià)值網(wǎng)；合謀等,觀(guān)點(diǎn)透視：用博弈論制定戰(zhàn)略,成功的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是積極地塑造你參與的博弈(競(jìng)賽)，而不是僅僅參加你發(fā)現(xiàn)的博弈(競(jìng)賽)。 重視合作競(jìng)爭(zhēng)（Coopetition）:贏贏與贏-失并重；創(chuàng)造價(jià)值與分配價(jià)值。 公司的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中有哪些參與者(局中人)？ 辯識(shí)競(jìng)賽的各個(gè)要素：PARTSPlayers(局中人), Added Values(附加價(jià)值),Rules(規(guī)則),Tactics(策略),Scope(范圍)

6、。 成功的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略始于估價(jià)并改變競(jìng)賽的一個(gè)或多個(gè)要素（戰(zhàn)略杠桿）。,公司的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,改變局中人：供應(yīng)商/顧客；替代者/互補(bǔ)者等。 改變附加價(jià)值：提高自己的/降低別人的。 改變規(guī)則：MCC條款（Meet-the-competition Clause）。 策略：改變對(duì)手對(duì)你的理解。 改變范圍：利用各種競(jìng)賽時(shí)間與空間上的聯(lián)系。 戰(zhàn)略的陷阱：1）認(rèn)為必須接受你現(xiàn)在的競(jìng)賽-做局而非入局；2）相信改變競(jìng)賽必然以其他損失為代價(jià)-雙贏而非零和；3）必須尋找其他人難以做的-模仿有時(shí)可能是有益的；4）看不見(jiàn)競(jìng)賽的全局-顧客/供應(yīng)商、替代者/互補(bǔ)者；5）方法上的失??；6）一勞永逸-持續(xù)的,2.2 產(chǎn)業(yè)組織

7、與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本框架,產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng) 分析,成功關(guān)鍵 因素(KSFs),相容?Y N,資源與 能力,競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì),內(nèi)部發(fā)展/聯(lián)盟/收購(gòu) 加強(qiáng)管理/精進(jìn),低成本 差異化,接 下頁(yè),維持競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì),改變市場(chǎng),2.2 產(chǎn)業(yè)組織與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本框架,進(jìn)入阻絕,現(xiàn)有廠(chǎng)商 間競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)或 合謀,競(jìng)爭(zhēng),縱向手段,水平市場(chǎng),價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),合謀,市場(chǎng) 力量,口號(hào)管理,手段,主要 廠(chǎng)商,進(jìn)入阻絕,1.品牌擴(kuò)散(Brand Proliferation) 2. 限制定價(jià)(Limit Pricing) 3.掠奪性定價(jià)(Predatory Pricing) 4. 過(guò)剩生產(chǎn)能力 5. 經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)定價(jià) 6.提高對(duì)手成本(如加大廣告等) 7.

8、休眠專(zhuān)利或?qū)＠謾?quán)訴訟 8.搶先控制關(guān)鍵資源(如投入或銷(xiāo)售渠道),合謀,1.默契合謀 授權(quán)對(duì)手或轉(zhuǎn)包 觸發(fā)戰(zhàn)略 (針?shù)h相對(duì)、冷酷觸發(fā)等) 最惠消費(fèi)者條款 價(jià)格領(lǐng)導(dǎo) 統(tǒng)一交付價(jià)格 提前宣布價(jià)格變更 存貨與待交貨定單的戰(zhàn)略運(yùn)用 2.公開(kāi)合謀 社交、固定價(jià)格、劃分市場(chǎng)等,獲取市場(chǎng)力量,1.產(chǎn)品差別化 垂直差別化；品質(zhì)與信息、最適產(chǎn)品線(xiàn)廣度； 水平差別化：產(chǎn)品特色定位 知覺(jué)性差別化：說(shuō)服性廣告、信息性廣告、合作式廣告、掠奪式廣告。 2.價(jià)格歧視 對(duì)不同價(jià)格彈性的顧客收不同價(jià)格 3.捆綁戰(zhàn)略（Bundling）,獲取得市場(chǎng)力量,4.蛙跳競(jìng)爭(zhēng) 推出新產(chǎn)品的時(shí)機(jī)； 采用新科技進(jìn)入 5.技術(shù)領(lǐng)先/跟隨 成本、

9、先行者利益、獨(dú)特科技能力、專(zhuān)利保護(hù)等 6.鼓鼓錢(qián)袋 打價(jià)格戰(zhàn)，然后將其收購(gòu) 發(fā)布信息使對(duì)手重新考慮在反對(duì)中生存下去的能力并且及早離開(kāi)市場(chǎng)。,利用縱向手段競(jìng)爭(zhēng)1.縱向一體化的經(jīng)濟(jì)原因,廠(chǎng)商規(guī)模假說(shuō) 資產(chǎn)專(zhuān)用性假說(shuō) 基于市場(chǎng)不完善的縱向一體化 消除不完全競(jìng)爭(zhēng) 獲得價(jià)格歧視 封阻進(jìn)入或回避封阻 獲得信息,2.縱向一體化的替代方法,1.漸變一體化（或部分一體化） 部分生產(chǎn),部分采購(gòu); 部分直銷(xiāo),部分分銷(xiāo); 2.戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資企業(yè) 合資、許可證、特許等； 3.合作關(guān)系 分包商網(wǎng)絡(luò) 4.隱含契約與長(zhǎng)期關(guān)系 未明示的共同認(rèn)識(shí)由于長(zhǎng)期關(guān)系而成為可行,3. 縱向競(jìng)爭(zhēng)手段,不完全競(jìng)爭(zhēng)與上下游利益沖突 縱向一體化；

10、 固定零售價(jià)； 固定數(shù)量； 捆綁銷(xiāo)售 信息利益：漸變一體化（或部分一體化） 價(jià)格歧視 縱向一體化高需求價(jià)格彈性的產(chǎn)品 封阻進(jìn)入與反封阻 前向和后向 排他性銷(xiāo)售合約（exclusive dealing）,3.縱向競(jìng)爭(zhēng)手段,下游廣告及服務(wù)的資產(chǎn)專(zhuān)用性 合資 專(zhuān)賣(mài)區(qū)域 多重經(jīng)銷(xiāo) + 費(fèi)用分?jǐn)?上游供應(yīng)的資產(chǎn)專(zhuān)用性 合資 第二貨源 分包商網(wǎng)絡(luò) 隱含契約或長(zhǎng)期關(guān)系,案例：中國(guó)小轎車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),準(zhǔn)確定位：垂直差別化 快速反應(yīng)：快速價(jià)格調(diào)整快魚(yú)吃慢魚(yú) 中級(jí)車(chē)市場(chǎng) 2/9，中華：16.3, 19.18萬(wàn) 2/13，福特蒙迪歐：20.98, 22.98萬(wàn) 2/23，豐田花冠：17.5，18.88，20.38萬(wàn)

11、3/3，日產(chǎn)陽(yáng)光：16.78，17.78，18.38，18.98萬(wàn),案例：中國(guó)小轎車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),SUV 2/9，雪拂蘭，降2萬(wàn)，16.98，18.98萬(wàn) 2/12，三菱，降3萬(wàn)，19.9 31.9萬(wàn) 2/23，北京吉普：42.439.9萬(wàn) 3/3，河北中興，最低一款降為9.19萬(wàn) 一對(duì)一 2/20，大眾普桑/2000，降5000元； 2/23，高爾夫：13.5，17.3萬(wàn) 2/27，東風(fēng)：富康降8000-14000元，7.9800萬(wàn) 3/2，桑3000，14.5，14.8，16.3萬(wàn),3.RBV與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,RBV基本觀(guān)點(diǎn)： 有價(jià)值、稀缺、難模仿、難替代的資源（特別是知識(shí)資源）是企業(yè)超額利潤(rùn)的主

12、要來(lái)源； 獲取/利用/擴(kuò)展核心資源是企業(yè)獲取高利益的基本戰(zhàn)略行動(dòng)； 戰(zhàn)略含義：辯別資源、能力；確定其發(fā)揮其潛力的市場(chǎng)/產(chǎn)品機(jī)會(huì)；戰(zhàn)略實(shí)施；,RBV理論的基本問(wèn)題,核心/戰(zhàn)略資源的確定：與行業(yè)因素的關(guān)系；事后性問(wèn)題； 區(qū)分問(wèn)題：能力結(jié)構(gòu)/知識(shí)理論 靜態(tài)性問(wèn)題：動(dòng)態(tài)能力理論 與產(chǎn)業(yè)組織理論的關(guān)系：互補(bǔ)性,4.制度基礎(chǔ)觀(guān)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,基本觀(guān)點(diǎn) 制度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略是起作用的，遵循“環(huán)境戰(zhàn)略行為績(jī)效”范式；、 制度包括：規(guī)制性的、認(rèn)知性的、價(jià)值規(guī)范； 企業(yè)的戰(zhàn)略行為：對(duì)制度的適應(yīng)（彌補(bǔ)/替代/模仿等） 戰(zhàn)略含義： 尋求/替代制度支持（獲取政府支持與有力管制、個(gè)人聯(lián)系與內(nèi)部資本市場(chǎng)等、文化適應(yīng)等）,4.制度基礎(chǔ)

13、觀(guān)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,主要問(wèn)題 制度特征的區(qū)分與描述 與IO、RBV的關(guān)系：互補(bǔ)性？誰(shuí)的作用更大？在什么時(shí)期或情形下？ 特殊制度背景：中國(guó)的轉(zhuǎn)型制度背景,5. 幾種常見(jiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式,模式一：自外而內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式 模式二：自?xún)?nèi)而外的戰(zhàn)略規(guī)劃模式 模式三：一個(gè)綜合的戰(zhàn)略管理分析框架,戰(zhàn)略規(guī)劃模式一：由外而內(nèi),1.選定（或給定）行業(yè) 行業(yè)吸引力分析 2.確定關(guān)鍵的行業(yè)細(xì)分變量形成細(xì)分矩陣 顧客特征：地域/渠道/廠(chǎng)商/家庭 產(chǎn)品特征：規(guī)格/價(jià)位/特點(diǎn)等 3.分析細(xì)分行業(yè)吸引力 從五種力量角度進(jìn)行詳細(xì)分析 4.確定每個(gè)細(xì)分行業(yè)的成功關(guān)鍵因素 在每個(gè)細(xì)分行業(yè)中，顧客如何選擇？ 如何在競(jìng)爭(zhēng)中取勝？,戰(zhàn)略規(guī)劃模式

14、一：由外而內(nèi),5.分析不同細(xì)分行業(yè)多范圍的吸引力 在各個(gè)細(xì)分行業(yè)中分?jǐn)偝杀尽⒐蚕砑夹g(shù)的可能性； 各細(xì)分行業(yè)中有哪些相似的關(guān)鍵變量？ 細(xì)分行業(yè)的收益 6.確定目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品定位 多市場(chǎng)或單一市場(chǎng)；產(chǎn)品特色等 7.確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其來(lái)源 低成本；差別化； 8.明確資源與組織要求 關(guān)鍵設(shè)備/人才/組織結(jié)構(gòu)/管理要求,案例一：保定長(zhǎng)城公司,戰(zhàn)略規(guī)劃模式二：由內(nèi)而外,1.辯別企業(yè)的有價(jià)值的資產(chǎn) 分解與組合 評(píng)估框架 2.選擇戰(zhàn)略使資產(chǎn)有效利用 相對(duì)外部機(jī)會(huì)更好地利用資產(chǎn) 資源的杠桿利用(Leveraging Resources):新市場(chǎng)或新行業(yè) 3.對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行投資、提升與更新 強(qiáng)化現(xiàn)有資產(chǎn)、增加互補(bǔ)資產(chǎn)、

15、發(fā)展新資產(chǎn) 連續(xù)性與適應(yīng)性 承諾與靈活性,資源基礎(chǔ)的戰(zhàn)略,資源,能力,可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的潛力,戰(zhàn)略,5.辨別需要彌 補(bǔ)的資源差距, 在補(bǔ)充、擴(kuò)大、 更新企業(yè)資源 基礎(chǔ)方面投資,1.辨別企業(yè)的資源及 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)弱勢(shì),2.辯別企業(yè)的能力 (企業(yè)能做什么),3.評(píng)估資源/能力 的盈利潛力(創(chuàng)造、 維持、利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)),4.選擇戰(zhàn)略以相對(duì) 外部機(jī)會(huì)更好 利用公司的能力,案例一：迪斯尼公司的資源盤(pán)活戰(zhàn)略,19801984的低落與19841988的新發(fā)展 凈收入從0.98上升到5.7億；市價(jià)從18億到103億 戰(zhàn)略發(fā)展：資源盤(pán)活戰(zhàn)略 土地：旅館、游覽區(qū)與居民住宅開(kāi)發(fā) 品牌：宣傳、提高收入（東京、歐洲與

16、美國(guó)） 電影庫(kù)：發(fā)行錄象帶；電視節(jié)目進(jìn)行電影包裝； 電影制片廠(chǎng)與電視頻道：擴(kuò)展電影制作和電視頻道的節(jié)目,實(shí)例二：托兒也托老,抄手幼兒園的價(jià)值活動(dòng) 基礎(chǔ)活動(dòng)：招生、房地產(chǎn)、師資、餐飲、品牌等； 支持活動(dòng)：采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施 益壽園共用價(jià)值活動(dòng) 房地產(chǎn)（有價(jià)值資產(chǎn)）、餐飲、品牌，大部分支持活動(dòng) 需要進(jìn)一步投資、提升的能力 從幼教向老年服務(wù)技能變化；招生能力。,戰(zhàn)略規(guī)劃模式三：內(nèi)外兼顧,1.分析公司和行業(yè)的現(xiàn)狀 2.對(duì)行業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)作出預(yù)測(cè) 3.進(jìn)行詳細(xì)的差距分析，以辨別增量型、重大的和突破型的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)； 4.就公司最為有利的戰(zhàn)略達(dá)成一致意見(jiàn)； 5.詳細(xì)說(shuō)明為了實(shí)施戰(zhàn)略公司內(nèi)部所要進(jìn)

17、行的主要變革或步驟。,四種戰(zhàn)略類(lèi)型（一）,市場(chǎng)、產(chǎn)品 及競(jìng)爭(zhēng)者 趨勢(shì),企業(yè)的市場(chǎng)/ 產(chǎn)品重點(diǎn),所處行業(yè)和 類(lèi)似行業(yè)的 最佳范例,公司資源、 流程、結(jié)構(gòu)、 系統(tǒng)、文化,外部,內(nèi)部,行業(yè),公司,2,1,3,4,四種戰(zhàn)略類(lèi)型（二）,1）營(yíng)運(yùn)匹配 2）重新定位 新的市場(chǎng)/產(chǎn)品重點(diǎn) 3）高效益組織 超越最好的企業(yè) 4）突破 改變行業(yè)規(guī)則,業(yè)務(wù)線(xiàn),直接增值職能,間接增值職能,成熟業(yè)務(wù),發(fā)展業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),實(shí)例：二維規(guī)劃模型,產(chǎn)品 產(chǎn)品 技術(shù) 質(zhì)量,供應(yīng)鏈 采購(gòu) 制造 商務(wù),市場(chǎng) 渠道 品推 服務(wù) 大客戶(hù),企業(yè)規(guī)劃 人力資源 IT建設(shè) 財(cái)務(wù)監(jiān)控,整體分析框架：完整的四維價(jià)值鏈分析體系,理解中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略行為的

18、理論視角,制度環(huán)境,產(chǎn)業(yè)/市場(chǎng)環(huán)境,文化環(huán)境,企業(yè)資源條件,企業(yè)戰(zhàn)略行為,戰(zhàn)略績(jī)效,A Theoretical Framework,Strategy Complexity & Dynamic Capability,CompetitiveAdvantage,Culture,Institutional Environment,Emerging Market,Chinese Culture,The middle way thinking, harmony and holism (Chen, 2002) Yin and Yang Guanxi or relationship orientation (

19、Xin Hofstede, 2001),戰(zhàn)略復(fù)雜性與動(dòng)態(tài)能力,是否存在戰(zhàn)略復(fù)雜性：對(duì)一系列悖論的協(xié)調(diào)以適應(yīng)復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境； 戰(zhàn)略復(fù)雜性： 利潤(rùn)目標(biāo)/利益相關(guān)者的平衡 獲取制度支持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力建設(shè)？ 資源利用與開(kāi)發(fā)的平衡； 企業(yè)層面/產(chǎn)業(yè)生態(tài)層面的結(jié)合 中國(guó)文化/西方文化的結(jié)合？,國(guó)際化環(huán)境下中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略,Developing SC & DC,A Balanced View of Domestic Firm Strategy Success,An Optimistic View of Domestic Firm Strategy Success,Barriers for MNEs to A

20、ppropriate Their Full Strategic Advantage,The Possibility of Missing A Major Opportunity,A Pessimistic View of Domestic Firm Strategy Success,High,Low,Low,High,Local Firms Opportunity and Ability to Develop Strategy Complexity,兩種聲音,領(lǐng)先之道 研究對(duì)象：5個(gè)優(yōu)秀企業(yè)：寶鋼、海爾、聯(lián)想、華為、TCL 方法：歸納總結(jié) 結(jié)論：積極,差距 研究對(duì)象：8個(gè)較成功企業(yè)；海爾、聯(lián)想、華為、方正、波導(dǎo)、TCL、格蘭士、娃哈哈 方法：對(duì)比分析 結(jié)論：負(fù)面,領(lǐng)先之道,英雄領(lǐng)袖,驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng),中國(guó)理念 西方標(biāo)準(zhǔn),利益共同體,企業(yè) 文化,核心 競(jìng)爭(zhēng)力,快速 反應(yīng),遠(yuǎn)景 使命,差距,目前中國(guó)大部分成功的企業(yè)都不是戰(zhàn)略性的成功，而是機(jī)會(huì)性的成功。 目前中國(guó)公司在持續(xù)發(fā)展問(wèn)題上面臨的主要矛盾，是依靠個(gè)人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)成長(zhǎng)之間的矛盾。,KONO 模型（1984）,Environment,Top Management,Goals of organization,Product- Market