1、十項管理技能訓練,職業(yè)經理,角色認知,職業(yè)經理的十項管理技能之一,經理人到底扮演何種角色,經理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當中，他們幾乎沒有時間靜下來思考，因為他們工作經常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。,角色認知三個維度,作為上司的職業(yè)經理 作為下屬的職業(yè)經理 作為同事的職業(yè)經理,作為下屬的職業(yè)經理，應當扮演什么角色？,角色定位： 職務代理人（上司的“替身”）,角色認知作為下屬的職業(yè)經理,角色認知作為下屬的職業(yè)經理,你的職權基礎是上司的任命或委托，你對 上司負責 是上司的代表，你的言行是一種職務行為 站在上司的角度 在職權范圍做事,作為下屬的職業(yè)經理常見的誤區(qū),錯位一：民

2、意代表 錯位二：領主 錯位三：向上錯位 錯位四：自然人,作為上司的職業(yè)經理，應該扮演什么角色？,經理人角色的六大變化,實現方式：野 牛 領頭雁 工作方式：個性化 組織化 工作內容：做業(yè)務 做領導 控制方式：直 接 間 接 心理滿足方式：喜歡 尊 重 評價方式：個人業(yè)績 團隊業(yè)績,角色認知,管理者 領導者 游戲規(guī)則的制定者和 維護者,作為上司的職業(yè)經理,管理者與領導者,被任命的 擁有合法職權進行獎懲，影響力來自權力 預算、制度、計劃、職責、獎懲 所有的管理者都應當是領導者,可以任命，可以自行產生 不運用正式權力來影響他人的活動 愿景、戰(zhàn)略、價值、企業(yè)文化、事業(yè) 領導者不應都在做管理,管理者,領導

3、者,角色的認知,業(yè)務員型,精英型,墮落型,官僚型,業(yè)務能力,管理能力,作為上司的職業(yè)經理,錯位一：業(yè)務員 錯位二：官（只知道管）,作為同事的職業(yè)經理，應當扮演什么角色？,對部門價值的認知,生產部門看自己,“我們從事生產工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產品是我們生產出來的，業(yè)務部門及財務部門的人常找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難，我們任勞任怨地工作，卻得不到應有的肯定。畢竟是有我們，才有產品；如果沒有我們，公司又能做什么生意呢？”,別人看生產部門,“他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在自我為中心的世界，根本不關注顧客真正的需求，現在早已經是買方市場了。早不是生產什么賣什么的時代

4、了，沒有我們，他們生產的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產日程、原料、品質管理所困，不知道他們還懂些什么？”,市場部門心目中的自己,公司的前途都要靠我們，我們看得準市場的方向，制訂明確的決策，并且引導公司走向成功。我們還有很好的眼光應對變化中的世界，并策劃未來的成長。在內部，我們還必須與那些狹隘短視的財務人員、銷售人員以及生產人員打仗，幸好有我們在，公司的未來才不會出問題”。幸好有我們在，公司才有了品牌，公司的產品才被消費者了解，銷量才能不斷增加”,其他部門對市場部門的看法,“他們是一群不切實際實際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見腳下的大坑；他們與日常工作的實際脫節(jié)，卻忙著

5、策劃一個個的廣告、一個個的什么活動；他們不應好高騖遠，而應該腳踏實地，好好地做些正經事才對”。,銷售部門心目中的自己,“公司的利潤靠我們。我們整天風里來、雨里去，看人臉色，把產品一個一個銷出去，把錢一分一分掙回來。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？沒有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不象其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報，空談清議，那有什么用呢？”,其他部門對銷售部門的看法,“他們自以為沒有他們銷售部門公司就活不了，好象公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒有高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個搬運嗎？把產品從廠里搬到經銷商那里

6、就完了。說是他們風里來雨里去，誰不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢，吃喝玩樂，每月拿回的應收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實就那么幾個經銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早被他們“銷”耗光了”。,人力資源部心中的自己,“人是第一位的，市場競爭不是產品的競爭，不是技術的競爭，實質是人才的競爭。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說，企業(yè)生產的不是產品，實際上是生產人嗎？我們就是公司生產人的大本營。我們整天做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個崗位上的人才都是我們千辛萬苦生產出來的。試想，如果沒有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？”,

7、其他部門對人力資源部的看法,“他們不就是公司的一個衙門嗎？平時神神秘秘，定這個制度，立那個規(guī)矩，找這個了解情況，找那個談話。有事找他們，嚴肅那個勁，要多難受有多難受。其實他們常把無能的人招進公司，以勢壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產人？開玩笑！我們不是人才能進公司嗎？還用他們生產？他們只要不給我們添亂就算燒高香了?！?財務部門心目中的自己,“我們是公司資金的守護神。我們控制成本以確保利潤，我們做事小心謹慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產部門的主張得逞，我們會買更多更昂貴的機械設備而浪費資金，減少利潤；至于業(yè)務部門，如果放

8、手讓他們去干，他們可能只會做廣告。沒有我們的工作，公司豈不變成福利院了?！?其他人對財務部門的看法,他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們缺乏遠見，太過小心，斤斤計較，只會用數字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤”。,角色認知作為同事的職業(yè)經理,角色定位：內部客戶,你是我的內部客戶,同級之間,如果公司里的全體經理，都能夠以對方為客戶，都將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，根據對方實現自己的工作。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。,為什么不能把對方做為內部客戶,從上司那里領報酬 對“管”和“被管”的角色較為認同 對職責理解的偏差,例

9、：,我去找過李經理，他們部門不履行職責，事情卡在他們那里了，不怪我了 這是他們份內的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣 你強調你的職責，我還強調我的職責呢？ 不是我推卸責任，而是這一塊確實歸人家王經理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！,時間管理,職業(yè)經理的十項管理技能之二,那里浪費了時間,原因之一：因無計劃或計劃不周 原因之二：因工作無主次 原因之三：因無授權 原因之四：因不良溝通 原因之五：因不良習慣 原因之六：因職責不清,時間管理方法之一：80/20原則,什么是80/20原則,常見的誤區(qū),面面俱到都想做好 完全主義都想做完 平均分配時間和精力,時間管理的原則二：第二象限工作法,第一象限,緊

10、 急重 要,II第二象限,不緊急重 要,III第三象限,IV第四象限,不緊急不重要,緊 急不重要,重要,不重要,緊急,不緊急,第二象限工作法,要點一：合理將工作分配到四個象限 要點二：80%時間或優(yōu)先做第二象限工作 要點三：糾正第象限工作 要點四：不要被第象限工作迷惑 要點五：根據第二象限制訂工作目標和計劃,肖經理的一天,面對面溝通的時間管理,要點一：約定時間 要點二：約定時限 要點三：事先界定目標 要點四：設定“窗口”時間,自身“會見管理”案例剖析,時間：8月12日 事件：與有關單位協(xié)商后備人才交流活動有關事宜 對象：單位副總經理A、單位總經理B、單位常務副總經理C 會見情形： 此次交談由我

11、一一拜訪，根據地理位置我首先拜訪了A，會談自14點開始，至15點左右結束。首先我就后備人才交流活動事項談了我的想法，然后A就其單位的具體情況與我交換了意見，在近一個小時的交談后我們達成了共識。 在15點10分左右來到單位想拜訪B，但由于事先沒有約定，故等了十幾分鐘B才出現。會談自15點30左右開始，幾分鐘后由于B被其他事情纏住，會談便無法繼續(xù)進行，只得作罷。這是一次徹底失敗的會談。 在15點45左右來到了C的辦公室，由于事先也沒約定，C也正在處理事情，只好與C的副手先溝通了一下。在16點左右C又要接待來參觀的客人，直到16點15左右會談才正式開始。好在會談進行的較為順利，我們就這個問題達成了一

12、致的意見。,分析： 此次溝通由于未事先與拜訪對象取得聯(lián)系為最大敗筆，所幸三人均在公司，使得會談得以進行。但由于這點而浪費了大量的時間。 另外由于未將此事事先與三人溝通，造成正式交談時三人均未準備。 總之，這次會見是失敗的。 總結： 在會見時，首先要提前與對方聯(lián)系，將會談事項告之，并將會談時間確定。,自身“會見管理”案例剖析,后話： 在時間管理中最為基本的一點，在我的這次會見中是徹底的失敗了。雖然在平時的學習中，在網上的交流中有些事、有些道理一說就懂，但真正用到實際工作中真的是兩個概念。知易行難，我通過這次會見是真正的理解了，吃一塹，長一智，相信這一點在我的工作中會得以避免！ 我們還要繼續(xù)學習，

13、繼續(xù)深入的學習。 給我的教訓：必須將理論上的東西用到實際工作中去，才可學有所成！,自身“會見管理”案例剖析,有效溝通,職業(yè)經理的十項管理技能之三,為什么溝而不通,那些活動屬于溝通 兩個70%,組織溝通與人際溝通,人際溝通 組織溝通,溝通的三個環(huán)節(jié),環(huán)節(jié)表達 環(huán)節(jié)傾聽 環(huán)節(jié)反饋,溝通的環(huán)節(jié)之一表達,應當與誰溝通 正確的溝通對象當事人 正確的溝通對象指揮鏈 正確的溝通對象組織規(guī)定的溝通 （會議、通告）,溝通的環(huán)節(jié)之二傾聽,溝通是傾聽的藝術,傾聽的好處,獲得信息 發(fā)現問題 獲得友誼和信任 防止主觀誤差,影響傾聽的因素,傾聽的技巧,事先約定時間和時限 目光接觸 積極地回應（點頭、手勢、面部表情） 避免

14、分心的舉動或手勢 確認理解（提問） 聽完再澄清 復述,溝通的環(huán)節(jié)之三反饋,沒有習慣 地位的影響 竟爭關系 急于回應,什么影響了反饋？,JOHARI 視 窗,自 我,尋求反饋,了 解,不了解,給予反饋,他 人,了解,不了解,公 開,隱 蔽,盲 點,未 知,積極地“給予反饋”,自 我,尋求反饋,了 解,不了解,給予反饋,他 人,了解,不了解,公 開,隱 蔽,盲 點,未 知,積極地“尋求反饋”,自 我,尋求反饋,了 解,不了解,給予反饋,他 人,了解,不了解,公 開,隱 蔽,盲 點,未 知,積極地“尋求反饋” 積極地“給予反饋”,如何給予反饋,明確、具體 正面、建設性 對事不對人 及時,如何接受反饋

15、,傾聽、不打斷 避免自衛(wèi) 詢問實例、澄清事實 確認理解 理解對方的目的 表達你的態(tài)度或行動,如何與上司溝通,來自上司的障礙 來自自身的障礙,如何與同事溝通（水平溝通）？,自己最重要 失去權力的強制性 組織障礙與意愿障礙 人性的弱點 利益的沖突,水平溝通為什么難？,水平溝通的要點,堅持原則 開誠布公 承認他人的觀點 主動 積極地拒絕,如何與下屬溝通？,下屬做好是應該的 習慣于單向溝通 事事溝通 缺乏行為預期,與下屬溝通的障礙,F（Feature 特性）A（Advantage 優(yōu)勢） B（Benefit 利益）,FAB,如何向下屬推銷建議,推銷建議的方法,處理認同 處理不關心 處理懷疑 處理反對,

16、目標管理,職業(yè)經理的十項管理技能之四,目標管理的好處,統(tǒng)一目標，“勁往一處使” 在各自層面上工作 激發(fā)主動性 明確的考核依據 抓住重點,目標管理的特征,特征一：共同參與 特征二：與高層一致 特征三：可衡量 特征四：關注結果 特征五：輔導和反饋 特征六：與績效考核相關聯(lián),SMART原則,S 明確的 M 可衡量的 A 可接受的 R 現實可行的 T 有時間限定的,設立目標的七個步驟,步驟一：正確理解公司目標 步驟二：制定符合SMART原則的目標 步驟三：檢查目標是否與上司目標一致步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并事先 尋求解決方法 步驟五：列出實現目標所需要的知識和技能步驟六：事先列出為達成目標所

17、需合作的外部 對象和資源，并事先確認 步驟七：確定完成日期，書面化,激 勵,職業(yè)經理的十項管理技能之五,常見的激勵誤區(qū),激勵是公司的事情 重業(yè)務不重激勵 激勵=獎勵 “不就是錢的問題嗎”？ “我的激勵沒問題”,“這小子在想什么”理論,“這小子在想什么”分析方法,分析方法問題清單法 分析方法抱怨分析 分析方法問卷法,職業(yè)經理的“激勵”菜譜,什么是“激勵菜譜” 激勵是需要資源的 激勵的兩套“菜譜”,認可與贊美,為什么很少認可與贊美 認可與贊美的常用語,認可與贊美的前提信任,信任他們 善于發(fā)現優(yōu)點,認可與贊美的環(huán)境寬容,允許犯錯誤 允許與自己不一樣,認可與贊美的要點,要點一：及時 要點二：具體 要點

18、三：認可滿意的部分 要點四：真誠,職業(yè)化的面孔,職業(yè)化面孔所帶來的激勵,改善批評,批評的原則,職業(yè)經理的十項管理技能之六,績效評估,傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別,出發(fā)點 上下關系 目的 績效標準 次數 時間 依據 主導者 針對性 連續(xù)性 績效改進計劃 評估的含義,職業(yè)經理的角色和作用,績效標準設定者 觀察員 績效伙伴，幫助改善績效 顧問 教練,設定績效標準的要點,要點一：需求分析 要點二：事先溝通 要點三：共同確認 要點四：可衡量化,不恰當評分的原因,仁慈或嚴厲 集中趨勢 光環(huán)效應 近期效應 盲目的性格理論,績效面談常見的誤區(qū),不進行績效面談 有了問題才進行績效面談 面談流于形式,面談準備,個人總

19、結中的問題 面談準備的五個方面,績效面談的步驟,步驟：陳述面談目的 步驟：下屬自我評估 步驟：向下屬告知評估結果 步驟：商討下屬不同意的方面 步驟：共同制定績效改進計劃,領 導,職業(yè)經理的十項管理技能之七,對權力的分析,什么是權力 權力的好處,權力的三個特點,強制性 潛在性 與職位相聯(lián)系,權力戒律,戒律一：權力不能用來激勵 戒律二：權力不能使人自覺 戒律三：權力不能產生認同 戒律四：權力對下屬影響有限 戒律五：權力不能濫用,權力的濫用,僅僅因為擁有一定的權力，就憑主觀意識，憑 個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵 的行為 為了個人用途私自動用組織資源 以授權的名義將個人職責推給下屬 在工作

20、決策時，不讓他人參與，不征求下屬建 議就武斷采取措施,權力的濫用,主要依據權力（懲罰或獎賞），而不是運 用影響力去改變下屬的行為 給與自己關系好的下屬額外的好處，給與 自己關系不好的下屬額外懲罰 運用權力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為,什么是影響力,影響力是一種追隨 影響力是一種自覺 影響力是一種認同 影響力是非制度化的,權力與影響力的差異,項目 職務權力 影響力,來源 法定職位，由組織帶來和規(guī)定,完全依靠個人的素質、品德、業(yè)績和魅力而來,范圍 受時空限制、受權限的限制,不受時空限制，可以超越權限，甚至超越組織的局限,大小 確定1-0，不因人而異,不確定，因人而異，同一職位上的經理，有的人有影響力，

21、有的人沒有,方式 以行政命令的方式實現，是一 種外在的作用,自覺接受、是一種內在的影響,效果 服從、敬畏、也可以調職、離 職的方式逃避,追隨、信賴、愛戴,性質 強制性地影響,自然地影響,建立影響力的準則,準則一：要有一顆“公心” 準則二：成為業(yè)務的“領頭羊” 準則三：言必行、行必果 準則四：預見性 準則五：煸動性 準則六：堅持 準則七：親和力 準則八：關心下屬,領導風格（）,多種多樣的領導風格 下屬發(fā)展的層次 工作能力 工作意愿 下屬發(fā)展的四個階段,四種領導風格,支持性行為,指揮性行為,領導風格（）,怎樣運用指揮型的領導風格,運用命令的指揮行為 運用規(guī)定的指揮行為,相同的人采用不同的領導風格,

22、第一階段的領導風格 第二階段的領導風格 第三階段的領導風格 第四階段的領導風格,不同的人采用不同的領導風格,高能力、低熱情人員的領導風格 低能力、高熱情人員的領導風格,職業(yè)經理的十項管理技能之八,教 練,哈佛研究月刊報告,四種培訓的效果評估,（1）反應型 （2）傳統(tǒng)學校教育模式 （3）技巧訓練 （4）改變行為習性，達到預期目標,企業(yè)學習是昂貴奢侈的，需要付出許多金錢和機會成本。哈佛曲線表明有，經理人 學習的最好方式是改變行為習慣，達成預定目標 高績效的中層管理完全按照這一理念和方法設計，滿足中層經理改變行，提升績 效的需要。,人們會去做受到獎勵的事情，而不是會做你所希望的事情。,世界上最偉大的

23、管理原則,行為強化,強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產生積極或令人滿意結果的行為，以后會經常得到重復，即得到強化。反之，那些產生消極或令人不快結果的行為，以后重新產生的可能性很小，即沒有得到強化。,強化行為的四種方式,正強化 負強化 消退 懲罰,四種強化方式,正強化,行為更可能發(fā)生,懲 罰,消 退,行為更不可能發(fā)生,行為更不可能發(fā)生,行為更可能發(fā)生,所希望的事件,所不希望的事件,事件出現,事件不出現,負強化,用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，使其重復出現和得到加強。,正 強 化,獎勵 認可 贊美 增加地位,正強化的要點,要

24、點一：強化物要恰當，是其想要的 要點二：強化要有明確的目的性和針對性， 必須按所希望的行為出現而實施 要點三：反應與強化的順序，必須確保激 發(fā)所希望的行為再度出現,負 強 化,當某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現和增加。,負強化要點,要點一：事先必須確有不利的刺激存在 要點二：通過去除不利刺激來鼓勵某一有 利行為，要待這一行為出現時再 去除方能奏效，以便受強化者明 確行為與后果的聯(lián)結關系,消退（一）,方法一：對某種行為不予理解，以表示對該 行為的輕視或否定，使其自然消退 方法二：對原來用正強化建立起來的，認為 是好的

25、行為，由于疏忽或情況改變， 不再給予正強化，使其出現的可能 性下降，最終完全消失,消退（二）,消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。,例：對員工積極行為不認可、不鼓勵，本身就 是不表態(tài)的表態(tài) 例：原來訂的獎勵制度不再兌現 例：背后議論人,懲 罰,用強制、威脅性的結果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。,懲罰與消退不同,消退中撤消獎勵是針對某種過去認為是好的且用正強化建立起來的行為，懲罰中撤消獎勵，則是為了消除某種不好的行為，這種行為從來沒有跟這種獎勵聯(lián)系過。,例：背后議論人,三個辦法：,不理他，讓他自討沒趣（消退） 訓練（懲罰） 不許他再擔任主管（撤消獎勵）,對四種強化方式的分析,正強化是影響行為發(fā)生最有力的工具 負強化可能適得其反 懲罰和消退只能使其員工知道不該做 什么，但是并沒有先說員工該做什么,C5教練法,第一步：激發(fā)意愿 第二步：確定行為改變的關鍵點 第三步：制定行動計劃 第四步：應用與行動 第五步：評估、認可,授 權,職業(yè)經理的十項管理技能之九,授權是什么,通過別人來完成工作目標 只是授予權力 適當的權限 授予決策權,授權的四種類型,必須授權的工作 應該授權的工作 可以授權的工作 不應授權的工作,必須授權的工作特征,特征一：授權風險低 特征二：經常重復 特征三：