1、第二章 供應(yīng)鏈管理,在今天的消費市場中，顧客需求多樣化、個性化的特征，要求每個企業(yè)都能對這些變化做出及時快速的反應(yīng)。這是企業(yè)在市場立足與發(fā)展的必要條件，并且市場對企業(yè)的影響力逐漸加大。經(jīng)濟(jì)全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進(jìn)步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式潛移默化的轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須以有效的供應(yīng)鏈管理做出快速反應(yīng)，從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。,美國的零售業(yè)龍頭沃爾瑪公司（Wal-Mart）經(jīng)營數(shù)千家超級市場，年營業(yè)收入高達(dá)2000多億美元。當(dāng)你走進(jìn)該公司的某家超市購買洗發(fā)精時，你就成了該公司巨大供應(yīng)鏈上的一部分，這家超市也成了該公司巨大供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)。在擺上貨架之前，你所

2、中意的洗發(fā)精可能就儲存在沃爾瑪?shù)膫}庫或第三方配送中心?；厮莸焦?yīng)鏈上游，是產(chǎn)品的生產(chǎn)商保潔公司（P&G）。保潔公司從供應(yīng)商得到原材料（例如包裝材料來自Tenneco公司），在位于廣州或者是美國東部的工廠進(jìn)行生產(chǎn)，再運送到世界各地。這是沃爾馬公司的物流情況。同時，沃爾瑪也向顧客提供產(chǎn)品價格、存貨等信息，顧客當(dāng)然也把相應(yīng)的資金轉(zhuǎn)移給了沃爾馬。沃爾瑪再用這些資金從配送中心獲得相應(yīng)的產(chǎn)品庫存。需要多少庫存訂貨也是由顧客購買信息和現(xiàn)有庫存水平?jīng)Q定的。沃爾瑪公司把資金注入配送中心，同時也得到產(chǎn)品定價、交貨數(shù)量、質(zhì)量和時間等等信息。當(dāng)然，類似的物流、信息流和資金流也在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的其他環(huán)節(jié)上同時進(jìn)行著。,沃爾

3、瑪公司的供應(yīng)鏈,第一節(jié) 供應(yīng)鏈概述,一、供應(yīng)鏈的演變,一是，對一個已經(jīng)正常運作了若干年的企業(yè)來說，某一天突然發(fā)現(xiàn)“生產(chǎn)什么?生產(chǎn)多少?何時生產(chǎn)?”這個以前完全不成為問題的問題經(jīng)常擺在面前，使企業(yè)決策層無所適從； 二是，投資在什么項目上?投資多少?何時投資?過去我們做項目可行性研究報告，可以較為準(zhǔn)確地預(yù)測投資項目回報率，預(yù)測的基礎(chǔ)是對項目投產(chǎn)后的銷售額和利潤額預(yù)計。,但不確定的市場帶來的問題是：在項目籌建之初欣欣向榮的市場在項目投產(chǎn)之時已如昔日黃花，好景不再，項目投產(chǎn)后的銷售額和利潤額預(yù)計成為無法實現(xiàn)的空想，給企業(yè)投資帶來不可避免的損失。,不確定性給企業(yè)帶來了嚴(yán)重的困擾:,企業(yè)面對一個變化迅速且

4、無法預(yù)測的買方市場，為了提高競爭力，采取了許多先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法。如物料需求計劃(Material Requirements Planning，簡稱MRP)、制造資源計劃(Manufacturing Resources Planning，簡稱MRPII)、準(zhǔn)時生產(chǎn)(Just in Time，JIT)及精細(xì)生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。這些新的制造技術(shù)和管理方法確實提高了企業(yè)整體效益和競爭能力。然而這些新的制造技術(shù)和管理方法都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。這種指導(dǎo)思想在即將進(jìn)入21世紀(jì)的市場環(huán)境顯得有些不適應(yīng)，因為在當(dāng)前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速

5、響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。,過去，企業(yè)出于管理和控制上的目的，普遍采用“縱向一體化”管理模式，即某核心企業(yè)與其他企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系?？倧S以下設(shè)分廠，分廠以下是車間，除了核心生產(chǎn)企業(yè)和輔助生產(chǎn)企業(yè)以外，還有勞動服務(wù)分公司負(fù)責(zé)飯?zhí)茫\輸公司負(fù)責(zé)職工接送、貨物運輸，為了職工子女教育還有子弟小學(xué)、子弟中學(xué)，大到汽車發(fā)動機小到螺絲墊片全部自己生產(chǎn)，企業(yè)追求“大而全”、“小而全”，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套設(shè)備、設(shè)施、人員及組織機構(gòu)。推行“縱向一體化”，核心企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制力強，適合在市

6、場環(huán)境相對穩(wěn)定，競爭不那么激烈，客戶需求變化小的條件下采用。,傳統(tǒng)企業(yè)的表現(xiàn)形式,“縱向一體化”戰(zhàn)略就像一艘航空母艦，航空母艦式的“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無法快速敏捷地響應(yīng)市場機會的薄弱之處，具體體現(xiàn)在； (1)投資過大，建設(shè)周期長，帶來極大的投資風(fēng)險： (2)管理業(yè)務(wù)復(fù)雜，主業(yè)不突出，“撿了芝麻丟了西瓜”； (3)全方位面對競爭，顧此失彼； (4)對顧客和市場需求變化反應(yīng)周期長，無法滿足顧客個性化需要 (5)行業(yè)不景氣造成的連鎖反應(yīng)會導(dǎo)致整個企業(yè)的崩潰。,航母的尷尬,因此，“縱向一體化”戰(zhàn)略在當(dāng)今市場競爭條件下已經(jīng)不具有優(yōu)勢。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借

7、助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”的思維方式。全球制造鏈及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。在全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮中，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有聯(lián)合行業(yè)中上下游企業(yè)，建立一條業(yè)務(wù)關(guān)系緊密，合作共贏的產(chǎn)業(yè)協(xié)作鏈，才能夠達(dá)到減少投資風(fēng)險，突出企業(yè)特點優(yōu)勢，靈活面對市場需求變化的目的。一些跨國公司首先摒棄了過去那種從設(shè)計、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。這就是全球供應(yīng)鏈的雛形。,供應(yīng)鏈的基本形成,二、供應(yīng)鏈的

8、概念,中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)(GBT183542001)物流術(shù)語中將供應(yīng)鏈的概念定義為“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。,供應(yīng)鏈不但是一條聯(lián)結(jié)供應(yīng)商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈。物料在供應(yīng)鏈上因加工、運輸?shù)冗^程而增加其價值。這條鏈并不是簡單的流水線，而是一個圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型清楚地表明了供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)及成員間的相互關(guān)系：供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)(可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè))，節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(生產(chǎn)、分銷、零售等)，以資金流、物流和服

9、務(wù)流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。,圖21供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型,按不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，我們可以將供應(yīng)鏈分為以下類型： 1. 按供應(yīng)鏈所涉及的范圍劃分 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈 產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈或動態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈 全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈 2. 根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分 穩(wěn)定的供應(yīng)鏈 動態(tài)的供應(yīng)鏈,三、供應(yīng)鏈的類型,3. 根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系劃分 平衡的供應(yīng)鏈 傾斜的供應(yīng)鏈 4. 根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式(物理功能和市場中介功能)劃分 有效性供應(yīng)鏈(Efficient Supply Chain) 反應(yīng)性供應(yīng)鏈(Responsive Supply Chain),四、供應(yīng)鏈的特征 從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€

10、網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，一個企業(yè)是一個節(jié)節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)關(guān)系。供應(yīng)鏈主要具有以下特征： 復(fù)雜性。 動態(tài)性。 面向用戶需求。 交叉性。,設(shè)計供應(yīng)鏈?zhǔn)菍嵤┕?yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。良好的供應(yīng)鏈設(shè)計可以提高企業(yè)的用戶服務(wù)水平，達(dá)到成本與服務(wù)之間的有效平衡，提高企業(yè)競爭力，從而提高企業(yè)的盈利水平，并為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。 供應(yīng)鏈的設(shè)計必須從用戶出發(fā)，研究用戶的需求，包括潛在的需求，這些需求包括對產(chǎn)品功能的需求、服務(wù)和配送的需求等。通過對用戶需求的研究設(shè)計出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈。,良好供應(yīng)鏈的作用,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容,、供應(yīng)鏈管理的涵義,1. 供應(yīng)鏈管理的概念 所謂供應(yīng)鏈管理是指利用計

11、算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流等，并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。,因為供應(yīng)鏈管理是對整個物流運作系統(tǒng)的管理，因此它是一種集成的管理思想和方法，是建立在合作信念上的業(yè)務(wù)活動，實施對整個供應(yīng)鏈上的物流、商流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務(wù)流、合作伙伴等各個因素的綜合管理，是一個一體化的動態(tài)管理過程。,實行供應(yīng)鏈管理： 就是要提高必要的客戶服務(wù)水平； 協(xié)調(diào)供求關(guān)系； 降低鏈上存貨資金； 實現(xiàn)鏈的整體優(yōu)化服務(wù)。,2. 實施供應(yīng)鏈管理的重要作用,實現(xiàn)：無縫連接的一體化過程,二、供應(yīng)鏈管理主要內(nèi)容,供應(yīng)鏈管理涉及到四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)(Supply)、生產(chǎn)計劃(Schedule Plan)、

12、物流(Logistics)、需求(Demand)。供應(yīng)鏈管理是以供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)的分散生產(chǎn)計劃同步化、集成化為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以InternetIntranet為依托，圍繞生產(chǎn)的全過程需求來實施的。供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容是對供應(yīng)鏈中的商流、物流、資金流、信息流進(jìn)行統(tǒng)一,的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制并達(dá)到高服務(wù)水平和低庫存投資之間的平衡。如圖22所示,圖22 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容,供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容 可細(xì)分為職能領(lǐng)域和輔助領(lǐng)域。 職能領(lǐng)域主要包括：產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制，庫存控制、倉儲管理、分銷管理。 輔助領(lǐng)域主要包括：客戶服務(wù)、制造、設(shè)計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。

13、供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下8項主要內(nèi)容：,1. 戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理； 2. 供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃； 3. 供應(yīng)鏈的設(shè)計(全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位)； 4. 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理； 5. 基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理生產(chǎn)集成化計劃控制， 6. 基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流(運輸、庫存、包裝等)管理； 7. 企業(yè)間資金流管理(匯率、成本等問題)， 8. 基于InternetIntranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。,三、供應(yīng)鏈管理實施步驟,(一)制訂

14、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實施計劃 1將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的價值。 2. 同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢，建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)；規(guī)劃 3. 制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件；制定計劃，再評估 4. 根據(jù)計劃安排優(yōu)先次序，并且承諾相應(yīng)的資源。即根據(jù)實施計劃，首先定義初期的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在與正確的客戶和供應(yīng)商建立的正確的供應(yīng)鏈中，處于正確的位置；然后重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流；最后在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域如庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。,

15、(二)構(gòu)建供應(yīng)鏈 企業(yè)可以采取如下主要措施建立供應(yīng)鏈： 1明確自己在供應(yīng)鏈中的定位 供應(yīng)鏈由原料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、物流與配送商及消費者組成。一條富于競爭力的供應(yīng)鏈要求組成供應(yīng)鏈的各成員都有較強的競爭力，不管每個成員為整個供應(yīng)鏈作什么，都應(yīng)該是專業(yè)化的，而專業(yè)化就是優(yōu)勢。 2建立物流、配送網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)的產(chǎn)品能否通過供應(yīng)鏈快速地分銷到目標(biāo)市場上，取決于供應(yīng)鏈上物流、配送網(wǎng)絡(luò)的健全程度及市場開發(fā)狀況等。物流、配送網(wǎng)絡(luò)是供應(yīng)鏈存在的基礎(chǔ)，一個供應(yīng)鏈組建物流、配送網(wǎng)絡(luò)時應(yīng)該最大限度地謀求專業(yè)化。 3采用信息技術(shù) 從市場營銷方式上看，少數(shù)生產(chǎn)企業(yè)處在生產(chǎn)引導(dǎo)消費的階段，大量的生產(chǎn)企業(yè)則處于由消

16、費引導(dǎo)生產(chǎn)的階段。無論哪種情況，都應(yīng)該盡可能全面地收集市場信息，如零售店鋪的POS系統(tǒng)可以集中收集一部分消費者信息，物流、配送環(huán)節(jié)的信息就比較難于集中，應(yīng)該通過應(yīng)用條碼及其他一些自動數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)進(jìn)行采集。供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該倡導(dǎo)建立整個供應(yīng)鏈管理的信息系統(tǒng)。,1根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群（4個及時） 根據(jù)客戶的狀況和需求情況，如供貨時間、數(shù)量、地點和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)，決定服務(wù)方式和水平。及時掌握市場的需求信息。及時監(jiān)測整個供應(yīng)鏈的銷售和營運，及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期信號，及時根據(jù)不同客戶需求安排和調(diào)整計劃。 2控制時間延遲 由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產(chǎn)

17、品和服務(wù)的時間越早，需求預(yù)測就越不準(zhǔn)確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。在實施大規(guī)模定制化生產(chǎn)的時候，應(yīng)運用柔性化生產(chǎn)技術(shù)合理確定客戶訂單分離點，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品主體加工結(jié)束，然后在接近最終零售點或消費地完成最終的裝配、包裝等作業(yè)。 3與供應(yīng)商建立雙贏合作策略 傳統(tǒng)交易合作中，供應(yīng)商之間相互壓價固然有利于單個企業(yè)的成本控制，但合作則可以降低整個供應(yīng)鏈的成本。合作在很大程度取決于信息溝通，在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)使企業(yè)與供應(yīng)鏈成員的合作形成有效的途徑，合作的持續(xù)還要通過激勵機制來保證，激勵的重要措施是建立整個供應(yīng)鏈的績效考核指標(biāo)，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈有效性的最終檢驗標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度。,(三)確定供應(yīng)鏈協(xié)作安排,企業(yè)供應(yīng)鏈改造首先要考慮的是應(yīng)在那部分進(jìn)行改造，企業(yè)供應(yīng)鏈流程改造其本上是從使命導(dǎo)向，或問題導(dǎo)向來衡量的。使命導(dǎo)向追求差異化，改造的重點是確立關(guān)鍵流程與整合；問題導(dǎo)向追求效率，重點則是流程分析與原因確認(rèn)。 對于供應(yīng)鏈管理績效的評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤獨地評價某一供應(yīng)商的運營情況。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)該是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)。對于供應(yīng)商的指標(biāo)應(yīng)該有循環(huán)期、準(zhǔn)時交貨、產(chǎn)品質(zhì)量等：制造商的指標(biāo)應(yīng)該有循環(huán)