1、本章教學(xué)目的、重點(diǎn)及難點(diǎn),第十講 管理變革概述,一為什么要進(jìn)行管理變革 二管理變革的阻力 三降低阻力的策略 四管理變革的原則 五管理變革的程序 六管理變革的方法 七管理變革的模式,管理,決策,計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),經(jīng)營(yíng)趨勢(shì),管理變革,一為什么要進(jìn)行管理變革,1 外部環(huán)境的變化 從一國(guó)經(jīng)濟(jì)走向全球經(jīng)濟(jì) 信息社會(huì)的到來(lái) 消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源 2 傳統(tǒng)企業(yè)組織功能的局限 組織內(nèi)部的垂直溝通所帶來(lái)的不足 溝通費(fèi)時(shí)間，容易喪失機(jī)會(huì) 容易使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根本無(wú)法了解現(xiàn)場(chǎng)情況 組織信息擁有量極度不均衡，基層員工喪失工 作積極性 重視管理而不重視創(chuàng)新 分工過(guò)細(xì)，既淡化了

2、整體利益，又造成低效率,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源,1 速度/時(shí)間（Speed /Time） 2 靈活性（Flexibility） 3 質(zhì)量/設(shè)計(jì)（Quality/Design） 4 信息技術(shù)（Information Technology） 5 聯(lián)盟/網(wǎng)絡(luò)（Alliances/Network） 6 快速創(chuàng)新改進(jìn)（Fast Innovation Iprovement） 7 技能更新（Skill Upgrading） 8 服務(wù)增值（Service Added） 9 大企業(yè)內(nèi)部的中小業(yè)化（Small Within Big） 10 分包（Subcontracting） 11 全球化（Globalizatin

3、g） James A.F. Stoner等：管理學(xué)（1995）,檢查“組織水腫”的德魯克測(cè)試法,當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，一個(gè)組織就“生病了”： 對(duì)組織的人而言，獲得提升比完成工作更重要 更關(guān)心如何避免出錯(cuò)，而不是關(guān)心如何大膽做事 組織更關(guān)心的是如何中和其成員的缺點(diǎn)，而不是如何去發(fā)揮他們的優(yōu)點(diǎn) 良好的人際關(guān)系比業(yè)績(jī)和成就更重要 “當(dāng)人們開(kāi)始談及貫徹而不是開(kāi)展，談及收尾而不是完成時(shí)，組織就已經(jīng)處于發(fā)燒狀態(tài)了?！?德魯克：未來(lái)的里程碑（1959）,劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比,漸進(jìn)式變革,劇烈式變革,持續(xù)進(jìn)步,維持平衡,影響組織局部,貫穿于正常的結(jié)構(gòu)與管理過(guò)程,新技術(shù),產(chǎn)品改進(jìn),突破框架,打破平衡,轉(zhuǎn)變整

4、個(gè)組織,創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)和過(guò)程,突破性技術(shù),新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng),二管理變革的阻力,可能使人們反對(duì)變革的原因有三個(gè)：不確定性、關(guān)心個(gè)人得失，以及認(rèn)為變革不是為了組織的最佳利益。 變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。組織中的員工對(duì)不確定性有一種厭惡感。例如，在制造廠中引入采用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)模型的質(zhì)量控制方法。往往意味著許多質(zhì)量控制檢驗(yàn)員需要學(xué)習(xí)新的方法。有些檢驗(yàn)員可能擔(dān)心自己學(xué)不會(huì)，由此對(duì)統(tǒng)計(jì)控制方法產(chǎn)生敵意的態(tài)度，并要求他們采用這一方法時(shí)表現(xiàn)出無(wú)效的行為。 反對(duì)變革的第二個(gè)原因是擔(dān)心失去既得利益。變革會(huì)威脅到人們?yōu)槿〉矛F(xiàn)狀所作的投資。人們對(duì)現(xiàn)有體制投入得越多，他們反對(duì)變革的阻力就越大。因?yàn)樗麄儞?dān)心失去現(xiàn)

5、有的地位、收入、權(quán)勢(shì)、友誼、個(gè)人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一個(gè)原因是，有人認(rèn)為變革并不符合組織的目標(biāo)和最佳利益。要是一個(gè)員工相信變革推動(dòng)者所提倡的新操作程序?qū)⒃斐缮a(chǎn)率或產(chǎn)品質(zhì)量下降，那么他就極有可能反對(duì)這項(xiàng)變革。,三降低阻力的策略, 教育與溝通。通過(guò)與員工們進(jìn)行溝通，幫助他們了解變革的理由，會(huì)使阻力得到降低。 參與。一個(gè)人要是參與了變革的決策，他就不容易形成阻力。 促進(jìn)與支持。變革推動(dòng)者可以通過(guò)提供一系列支持性措施減少阻力。 談判。變革推動(dòng)者處理變革潛在阻力的另一方式是，以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力減低。 操縱與合作。操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲事實(shí)而使變革顯得更有吸引

6、力，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受變革等。合作是介于操縱與參與之間的一種形式。它是通過(guò)“收買”反對(duì)派的領(lǐng)袖人物參與變革決策來(lái)降低阻力。 強(qiáng)制?？朔兏镒枇Φ淖詈笠环N策略是強(qiáng)制，即直接對(duì)抵制者使用威脅力和控制力。,變革的動(dòng)力,變革的阻力,市場(chǎng)變化 機(jī)遇與挑戰(zhàn),競(jìng)爭(zhēng)壓力 生存 發(fā)展,技術(shù)進(jìn)步 新知識(shí) 新技術(shù),員工創(chuàng)造力 創(chuàng)新 學(xué)習(xí),精神支持 熱情、興奮 價(jià)值觀,利益驅(qū)動(dòng) 個(gè)人得失 權(quán)力沖突,缺乏了解 對(duì)變革的誤解 對(duì)變革不信任,惰性作用 習(xí)慣勢(shì)力 陳舊觀念,心理壓力 失去自尊與自我 焦慮不安,評(píng)價(jià)差異 持不同意見(jiàn),變革的動(dòng)力與阻力,四管理變革的原則,1 市場(chǎng)是我們一切行動(dòng)背后的推

7、動(dòng)力 2 我們本質(zhì)上是一家質(zhì)量至上的科技公司 3 我們成功的基本標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意度和股東收益 4 我們是官僚組織最少，永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)率的創(chuàng)新型企業(yè) 5 我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 6 我們的思考和行動(dòng)都要有緊迫感 7 緊密團(tuán)結(jié)、共同奮斗，杰出勤奮的員工無(wú)往而不勝 8 我們將關(guān)注所有員工的需要以及所有工作的社會(huì)需求 IBM前CEO郭士納,五管理變革中的錯(cuò)誤及其后果,常見(jiàn)的錯(cuò)誤 *容忍自滿緒不斷滋長(zhǎng) *沒(méi)有建立一個(gè)強(qiáng)大的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì) *低估了遠(yuǎn)大設(shè)想的力量 *傳播設(shè)想的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣 *任由種種障礙阻撓新設(shè)想的實(shí)施 *未能創(chuàng)造短期收益 *過(guò)早宣告成功 *忽略了使改革

8、意識(shí)牢牢扎根于企業(yè)文化之中的重要性,后 果 *新戰(zhàn)略得不到有效地實(shí)施 *企業(yè)兼并后沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同作用 *重新策劃的工作耗時(shí)太長(zhǎng)和費(fèi)用太高 *縮小規(guī)模后并沒(méi)有減少費(fèi)用 *提高質(zhì)量的計(jì)劃沒(méi)有帶來(lái)人們所期望的結(jié)果,造成自滿情緒的根源,企業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成行動(dòng)困難,企業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成行動(dòng)困難,職員們理解這種改革設(shè)想并希望把它變成現(xiàn)實(shí)，但受諸因素的制約：,老板阻止人們把這項(xiàng)新設(shè)想付諸實(shí)施,由于缺乏必要的技能而破壞了改革行動(dòng),人事制度和信息體系造成行動(dòng)困難,六管理變革的程序,1 形成緊迫感 2 建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì) 3 努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)戰(zhàn)略 4 傳播改革設(shè)想 5 授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng) 6 創(chuàng)造短期的收益

9、 7 鞏固成果和深化改革 8 使新方法在企業(yè)文化中形成制度化 科特：為什么改革的努力會(huì)遭失敗（1995）,組織變革成功的8個(gè)步驟,組織變革的8個(gè)步驟,步驟1 無(wú)論是大型私有企業(yè)的高屋主管，還是身處非營(yíng)利組織的基層部門，那些在組織變革中取得成功的人士，都會(huì)在發(fā)動(dòng)變革之前，在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。在小型的組織當(dāng)中，“相關(guān)人員”的人數(shù)可能更接近100而不是5，在大型組織當(dāng)中，這一數(shù)字則會(huì)更接近1000而非50。那些不大成功的變革領(lǐng)導(dǎo)，只會(huì)關(guān)注組織中的一小部分人，卻對(duì)一些彌漫于整個(gè)組織的情緒自滿、恐懼或者憤怒不聞不問(wèn)，但這三種情緒卻會(huì)在很大程度上破壞企業(yè)當(dāng)前正在進(jìn)行的變革。緊迫感，有時(shí)是通過(guò)一些

10、富有創(chuàng)造性的方法形成的，可以使人們立即意識(shí)到，進(jìn)行變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時(shí)為此而采取行動(dòng)。,增加緊迫感的途徑,1 制造危機(jī)：允許出現(xiàn)財(cái)政虧損；通過(guò)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，讓經(jīng)理們了解公司存在著嚴(yán)重的問(wèn)題；允許錯(cuò)誤暴露而不是在錯(cuò)誤出現(xiàn)的最后一分鐘加以糾正。 2 消除明顯的過(guò)分奢侈的行為（如公司擁有自己的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部、寵大的飛行編隊(duì)和供經(jīng)理人員專用的菜肴精美的食堂等）。 3把反映收益、收入、生產(chǎn)率、顧客/客戶滿意率和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品周期情況的指標(biāo)定的高一些，迫使他們改變經(jīng)營(yíng)方式，不然他們就達(dá)不到這些指標(biāo)。 4 不要僅根據(jù)實(shí)現(xiàn)狹隘的職能目標(biāo)的狀況來(lái)考核下屬單位的工作成績(jī)。堅(jiān)持主張讓更多的人受到涉及范圍廣泛的業(yè)績(jī)

11、衡量尺度的考核。 5 讓更多的雇員多了解一些有關(guān)顧客/客戶滿意率和公司財(cái)務(wù)狀況的數(shù)據(jù)，特別是能體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)中弱勢(shì)的數(shù)據(jù)。 6 堅(jiān)持讓員工定期同不滿意的顧客/客戶、供貨商和股東換意見(jiàn)。 7 利用聘請(qǐng)顧問(wèn)和其它手段迫使管理人員聽(tīng)取更多的相關(guān)的數(shù)據(jù)和更開(kāi)誠(chéng)布公地討論問(wèn)題。 8 無(wú)論在公司的報(bào)紙上還是在高級(jí)管理人員的講話中，都應(yīng)該對(duì)公司的問(wèn)題開(kāi)展更坦率的討論。高級(jí)管理人員停止繼續(xù)發(fā)表不負(fù)責(zé)的“樂(lè)觀言論”。 9 不斷和大量地向人們提供有關(guān)以下方面的信息：未來(lái)的機(jī)遇、抓住這些機(jī)遇將會(huì)帶來(lái)的可觀的收益以及公司目前在哪些方面尚不具備抓住這些機(jī)遇的能力。,行得通的方式 向別人展示一件非常吸引人，并能夠?yàn)槿藗兯鶎?shí)際

12、看到、摸到并感受到的事物，以此使他們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。 向人們展示來(lái)自企業(yè)外部富有戲劇性的證據(jù)，以此來(lái)表明企業(yè)需要進(jìn)行變革。 經(jīng)常尋找一些廉價(jià)而簡(jiǎn)單的方式來(lái)降低組織中的自滿情緒。 永遠(yuǎn)不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒即使在非常優(yōu)秀的組織中也不例外。 行不通的方式 僅僅注重建立一個(gè)“理性”的商業(yè)案例，只追求得到頂級(jí)管理層的批準(zhǔn)，只顧問(wèn)前沖，卻絲毫不考慮企業(yè)內(nèi)部存在可能會(huì)阻礙變革的情緒。 對(duì)緊迫感的必要性認(rèn)識(shí)不足，直接跳到為組織變革確立愿景和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)。 過(guò)于強(qiáng)調(diào)危機(jī)的重要性，相信如果沒(méi)有一次危機(jī)或燃燒的平臺(tái)，組織變革就永遠(yuǎn)無(wú)法取得成功。 總是抱有這樣一種想法，“我不是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)

13、者，我能做的事情非常有限?！?步驟2 有了緊迫感之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)馬上召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威的人員，組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)?yè)?dān)任變革過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有著很強(qiáng)的責(zé)任感，并且能夠得到大家的信任。而那些不大成功的組織，卻會(huì)把所有工作重心都放在一個(gè)人的身上，有的時(shí)候，甚至是依靠復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。當(dāng)從事具體的變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人，缺乏必要的權(quán)威和能力的時(shí)候，整個(gè)變革工作也就變得難以繼續(xù)開(kāi)展了。,建立能夠推動(dòng)改革實(shí)施的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì),尋找合適的成員 *身居要職，知識(shí)淵博并深受信賴 *有領(lǐng)導(dǎo)和管理方面的才干，特別要具備領(lǐng)導(dǎo)才能 建立信任 *通過(guò)組織周密的外出活動(dòng) *多次舉

14、行討論和組織集體活 確立共同的目標(biāo) *是明智的 *是見(jiàn)于吸引力的,行得通的方式 表現(xiàn)出一定的熱情和責(zé)任感（或者是幫助別人表現(xiàn)出這兩種情感），把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到變革領(lǐng)導(dǎo)小組中。 以身作則，表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)協(xié)作中所必需的信任和團(tuán)隊(duì)合作精神。 為指導(dǎo)小組會(huì)議安排合理的結(jié)構(gòu)，最大限度地降低挫折感，并增加團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任。 如果你不能適應(yīng)步驟2挑戰(zhàn)，如果不能吸收到適當(dāng)有人員參加指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的話，我建議你應(yīng)該在步驟1（提高人們的緊迫感）上多加努力。 行不通的方式 以薄弱的任務(wù)小組、單獨(dú)的個(gè)人、復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)或者支離破碎的高級(jí)團(tuán)隊(duì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變革。 不能直接面對(duì)土氣低落和權(quán)力中心分散所帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題。 由于擔(dān)心遇

15、到反對(duì)，所以在開(kāi)展工作的時(shí)候忽視或繞過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)。,步驟3 接下來(lái)，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)為自己的組織變革，確立合理、明確、簡(jiǎn)單而振奮人心的愿景和相關(guān)戰(zhàn)略。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們列出的只是詳細(xì)的計(jì)劃和預(yù)算，這些雖然是進(jìn)行變革的必要條件，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?；蛘咧贫ǖ脑妇安环袭?dāng)今世界及企業(yè)的實(shí)際情況，或者制定的愿景沒(méi)有得到指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。而在另外一些不大成功的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略常常過(guò)于緩慢、過(guò)于謹(jǐn)慎，以至于無(wú)法跟上時(shí)代的步伐。,有效設(shè)想的征,*可想象的：提供了一幅有關(guān)在未來(lái)該是什么樣的畫(huà)卷 *具有吸引力：吸引雇員、客戶、股東和其他與這家企業(yè)有切身利害關(guān)系的人關(guān)注他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 *可行性：所

16、提出的目標(biāo)務(wù)實(shí)并能夠?qū)崿F(xiàn) *有重點(diǎn)：是不是非常明確，足以在決策過(guò)程發(fā)揮指導(dǎo)作用 *靈活性：是不是非常靈活，可以讓每個(gè)人采取主動(dòng)行動(dòng)并根據(jù)不斷變化的條件作出不同的反應(yīng) *可傳播性：容易傳播嗎：能在5分鐘內(nèi)釋清楚嗎？,努力提出有效的設(shè)想,*初稿：初步的設(shè)想常常是由某一個(gè)人提出的，但它反應(yīng)出了他或她的夢(mèng)想以及市場(chǎng)的真實(shí)需求 *聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)的作用：隨著時(shí)間的推移，第一稿將不斷受到改革指導(dǎo)委員會(huì)或人數(shù)更多的一個(gè)群體的修改 *進(jìn)行協(xié)作的重要性：如果不進(jìn)行任何有效的協(xié)作，這個(gè)委員會(huì)是不會(huì)發(fā)揮任何作用的 *思考和心智的作用：分析性思考同大量的夢(mèng)想相結(jié)合是完成這項(xiàng)工作的關(guān)鍵 *這個(gè)過(guò)程的凌亂性：設(shè)想形成的過(guò)程

17、通無(wú)規(guī)律而言，前進(jìn)了兩步，又退后了一步 *時(shí)間范圍：設(shè)想決不可能在一次會(huì)議上就形成，這基活動(dòng)需要花費(fèi)數(shù)月，有時(shí)甚至是數(shù)年的時(shí)間 *最終結(jié)果：這一過(guò)程的結(jié)果是明確了未來(lái)發(fā)展的方向，而這樣的前景是具有吸引力的、可行的、有側(cè)重點(diǎn)的、靈活的并且能夠在五分鐘或更少的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行有效傳播,行得通的方式 描述可能的未來(lái)圖景。 用簡(jiǎn)單明了的話表達(dá)出明確的愿景。 不斷發(fā)展完善的愿景就像委員會(huì)為人們提供服務(wù)。 用大膽的策略指導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)大膽的愿景。 注意變革的速度。 行不通的方式 認(rèn)為簡(jiǎn)單的計(jì)劃或預(yù)算就足夠指導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)未來(lái)的愿景。 在制定愿景時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析。 過(guò)分降低運(yùn)營(yíng)成本，這會(huì)導(dǎo)致人們心理上的不安和壓抑。,步

18、驟4 接下來(lái)的工作就是將愿景和戰(zhàn)略傳達(dá)給所有的相關(guān)人員，也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者需要把簡(jiǎn)明扼要的信息通過(guò)暢通的渠道傳達(dá)下去。這一步驟的目標(biāo)就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識(shí),建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當(dāng)中大多數(shù)人的能量。過(guò)程當(dāng)中，實(shí)際行動(dòng)的力量通常要大于侃侃而談。人們會(huì)更加注重領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而且這些行為應(yīng)當(dāng)是不斷被重復(fù)的。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者很少能有效地進(jìn)行這種傳達(dá)，或者即使人們聽(tīng)到了命令，也不會(huì)真正地接受它們。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于溝通，但他們卻一直都沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。,有效傳播設(shè)想的關(guān)鍵要素,*簡(jiǎn)潔：必須刪除所有廢話和不明確的技術(shù)用語(yǔ)。 *比喻和類比：用

19、一千個(gè)字加以生動(dòng)的描述。 *多種形式：舉行大小型會(huì)議，草擬備忘錄，在報(bào)紙上撰文，在正式或非正式的場(chǎng)合進(jìn)行交流所有這些對(duì)傳播設(shè)想都是非常有效的。 *反復(fù)強(qiáng)調(diào)：人們只有在多次聽(tīng)說(shuō)過(guò)某種想法后才能牢牢地記住它。 *領(lǐng)導(dǎo)人的楷模作用：如果重要人物的行為同設(shè)想的內(nèi)容不一致，那么不管采取何種交流方式都不會(huì)起任用。 *對(duì)看上去不一致的地方進(jìn)行解釋：如果不解釋清楚那些不一致的地方，就有可能影響傳播設(shè)想的努力。 *雙向交流：提出自己的想法并聽(tīng)取他人的意見(jiàn)歷來(lái)比單向交流更富有成效。,行得通的方式 使溝通的過(guò)程簡(jiǎn)單而真誠(chéng)，不要過(guò)于復(fù)雜，也不要太做作。 在溝通之前一定要做好準(zhǔn)備，尤其是要理解人們的真實(shí)感受。 要注意解

20、決人們心中的焦慮、混亂、憤怒和不信任的情感。 要清除溝通渠道中的障礙性因素，這樣就可以保證重要的信息能夠暢通無(wú)阻。 使用新技術(shù)（比如說(shuō)內(nèi)部網(wǎng)、通信衛(wèi)星等）來(lái)幫助人們看到未來(lái)的愿景。 行不通的方式 溝通不足，這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。 溝通的方式過(guò)于 死板，好像只是單純地傳達(dá)信息。 講話散漫無(wú)序，不自覺(jué)地在人們心中培養(yǎng)了一種懷疑情緒,步驟5 要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進(jìn)行充分授權(quán) (empowerment)。通過(guò)授權(quán)，可以清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動(dòng)的障礙。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點(diǎn)集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)，以及人們心中的盲目自信。這里的問(wèn)題是清除障礙，而非

21、“給予權(quán)力”。權(quán)力不是可以裝在袋子里交給別人的東西。執(zhí)行者們通常沒(méi)有得到必要的權(quán)力，他們束手束腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這當(dāng)然就會(huì)在整個(gè)組織內(nèi)部導(dǎo)致一種挫折情緒，最終使變革無(wú)法進(jìn)行下去。,下放權(quán)力進(jìn)行有效的改革,*向職員們宣傳一項(xiàng)合理的改革設(shè)想：如果職員們有了一個(gè)共同的目標(biāo)，那么為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)行動(dòng)起來(lái)就容易多了 *使體制適應(yīng)改革設(shè)想：不相稱的體制會(huì)阻礙采取必要的行動(dòng) *為職員們提供必要的培訓(xùn)：沒(méi)有適當(dāng)?shù)募寄芎驼_的態(tài)度，人們會(huì)感到被剝奪了權(quán)力 *使信息制度和人事制度適應(yīng)改革設(shè)想：不合理的制度也會(huì)阻礙采取必要的行動(dòng) *解決老板阻礙改革的問(wèn)題：糟糕的老板會(huì)剝奪人們的權(quán)力，而且危害最

22、大,行得通的方式 找到一些有變革經(jīng)歷的人，他們可以提高人們的自信心。 建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，鼓勵(lì)和提高人們的樂(lè)觀心理，并進(jìn)而在他們心目中建立必要的自信。 收集那些能夠幫助人們做出更好表現(xiàn)，而且與愿景相關(guān)的反饋。通過(guò)調(diào)換工作崗位的方式（從而讓他們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性）來(lái)“改變” 那些消極的經(jīng)理。 行不通的方式 忽視（或試圖繞過(guò)）那些不肯賦予下屬權(quán)力式來(lái)解決老板問(wèn)題（這樣會(huì)使他們感到恐懼或發(fā)瘋）。 試圖一次掃除所有的障礙。 在悲觀和恐懼面前放棄努力。,步驟6 在進(jìn)行授權(quán)之后，那些在組織變革中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)設(shè)法幫助組織取得一些短期成效。這是非常關(guān)鍵的。因?yàn)樗鼈兛梢詾檎麄€(gè)組織變革工作提供強(qiáng)有力

23、的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，變革的成效通常會(huì)來(lái)得更慢、更不明顯，而且也不大能引起人們的興趣，事實(shí)上，在很多情況下，人們會(huì)懷疑這種“成效”是否真的意味著成功。如果沒(méi)有一個(gè)管理良好的流程、精心選擇的初期項(xiàng)目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會(huì)讓所有的變革工作功虧一簣。,領(lǐng)導(dǎo)、管理、短期收益與改革成功的關(guān)系,2,1 領(lǐng) 導(dǎo),0,1,2,管 理,行得通的方式 能夠很快實(shí)現(xiàn)的時(shí)期成效。 能夠讓盡可能多的人看到成效。 能夠憑借足夠的確定性，來(lái)打破人們的情感防線的成效。 能夠?qū)ζ渌擞幸饬x的成效越有意義越好。 能夠爭(zhēng)取到有權(quán)力的人的支持的成效

24、。 能夠以廉價(jià)而簡(jiǎn)便的方式實(shí)現(xiàn)的成效，即使它看起來(lái)可能并不那么宏大。 行不通方式 一次啟動(dòng)50個(gè)項(xiàng)目。 不能以足夠快的速度取得第一個(gè)成功。 夸大事實(shí)。,步驟7 取得一些短期成效后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者絕不會(huì)放松努力。因?yàn)樵谶@種情況下，整個(gè)組織的信心都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，早期的一些變革措施也開(kāi)始得到理解和認(rèn)可。這時(shí)，人們就會(huì)精明地選擇以后的行動(dòng)，并不斷地將變革推向前進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的愿景。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，人們總是容易犯性急病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當(dāng)如何保持人們的情緒，這樣，就會(huì)使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。,*變化更多而不是更少：聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)利用短期收益提高人們對(duì)改革的

25、信任程度這個(gè)大好時(shí)機(jī)來(lái)實(shí)施更多和更大的改革計(jì)劃 *更多的幫助：招收、晉升、培訓(xùn)更多的人來(lái)幫助實(shí)施所有這些改革 *高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)：高級(jí)管理人員應(yīng)集中精力保持整個(gè)改革計(jì)劃有一個(gè)共同的、明確的目的并使人們保持高度的緊迫感 *下放對(duì)改革計(jì)劃的管理和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)：企業(yè)的最低層既領(lǐng)導(dǎo)具體的改革計(jì)劃，同時(shí)也管理這些計(jì)劃 *減少不必要的相互依賴關(guān)系：為了使短期和長(zhǎng)期的改革更容易進(jìn)行下去，經(jīng)理們要找出并排除這些不必要的相互依賴關(guān)系,重大改革計(jì)劃要獲得成功，第七階段應(yīng)有何種表現(xiàn),行得通的方式 減少那些使你不堪重負(fù)的工作包括那些在以前是必要的，而現(xiàn)在則是多余的工作，以及那些你完全可以交托給別人的工作。 不斷通過(guò)某種方式

26、來(lái)保持整個(gè)組織的緊迫感。 最大限度地利用新的環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)遇，及時(shí)發(fā)動(dòng)新一輪的變革。 讓大家不斷看到組織變革的階段性成果。 行不通方式 制定一份僵硬的四年計(jì)劃（要學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變）。 在沒(méi)有完成任務(wù)的時(shí)候使自己相信愿景已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。 使自己相信，“我完全在避免直接面對(duì)官僚和政治行為的情況下實(shí)現(xiàn)自己的愿景”。 超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)度，以至于在肉體上和情感上都陷入崩潰狀態(tài)（或者徹底犧牲掉自己工作以外的生活）。,步驟8 最后，在那些取得成功的組織當(dāng)中，整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)通過(guò)培育一種新的企業(yè)文化來(lái)把所有的變革成果固定下來(lái)。一種新的企業(yè)文化包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價(jià)值觀念的建立需要相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間，而且在

27、這段時(shí)間里，整個(gè)組織還需要不斷取得新的成功，以證實(shí)變革措施的有效性。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)，以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例當(dāng)中，組織所進(jìn)行的變革往往流于表面。在非常短的時(shí)間內(nèi)，變革過(guò)程中的很多努力都會(huì)被 傳統(tǒng)之風(fēng)一吹而散。,將改革制度化使其成為文化的一部分,*最后實(shí)現(xiàn)而非最先實(shí)現(xiàn)：行為規(guī)范和共有的價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，大多數(shù)都發(fā)生在改過(guò)程結(jié)束時(shí) *取決于效益：通常只有在新的工作方法行之有效且明顯比舊的工作方法優(yōu)越時(shí)，這些新的工作方法才能成為文化的一部分 *需要大量的宣傳：如果沒(méi)有口頭上的教育和支持，人們常常不愿承認(rèn)新的

28、工作方法是切實(shí)可行的 *可能需要大換血：有時(shí)改變文化的唯一方式就是撤換關(guān)鍵人物 *重視接班人問(wèn)題：如果接班人制度沒(méi)有根據(jù)新的工作方法做出相應(yīng)調(diào)整，舊的文化就會(huì)重新表現(xiàn)出來(lái),行得通的方式 不要在步驟7之后止步在變革成果鞏固下來(lái)之前，一切都還沒(méi)有結(jié)束。 用新的職員指導(dǎo)素材告訴新職員，組織真正關(guān)心的是什么。 用提升機(jī)制將那些按新標(biāo)準(zhǔn)行事的人安置到顯眼、有影響力的職位上。 反復(fù)用生動(dòng)的故事，說(shuō)明變革后的新組織如何動(dòng)作，為何會(huì)成功。 確保行動(dòng)和結(jié)果連續(xù)性，加速發(fā)展新的公司文化。 行不通方式 單純依靠老板、報(bào)酬機(jī)制或其他東西而不是文化來(lái)鞏固變革成果。 試圖在變革的一開(kāi)始就改變公司文化。,六管理變革的方法,

29、1 管理變革的方法 結(jié)構(gòu)變革改變組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他的結(jié)構(gòu)因素 技術(shù)變革工作過(guò)程所使用方法和設(shè)備的改變 人員變革員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變 2 管理變革的新問(wèn)題 組織文化變革 推行全面質(zhì)量管理 處理員工壓力,管理變革的模式,1目睹 在變革流程的某一階段，人們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)這樣的問(wèn)題很多員工都過(guò)于自滿，他們當(dāng)中，幾乎沒(méi)有人制定一份合理的戰(zhàn)略，而且很多人甚至在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之前就開(kāi)始放棄。因此就需要制造一些富有戲劇性，并且引人注意的情景，從而幫助人們看到問(wèn)題，并找出相應(yīng)的解決方案。 2感受 看到問(wèn)題之后，人們就會(huì)產(chǎn)生一種積極的、有助于解決問(wèn)題的情緒。緊迫感、樂(lè)觀或信任

30、等情緒開(kāi)始增強(qiáng)，憤怒、自滿、懷疑或恐懼等心理開(kāi)始下降。 3變革 新的情緒的出現(xiàn)開(kāi)始改變?cè)械男袨榛蛘邚?qiáng)化新的行為規(guī)范。人們工作時(shí)的自滿心理開(kāi)始大大減少。他們會(huì)更加努力地將一個(gè)愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在完成工作之前，他們絕不會(huì)放棄，即使這條道路看起來(lái)非常漫長(zhǎng)。,如何在8步驟當(dāng)中的每一步改變?nèi)藗兊男袨?Eastman Chemicals的品質(zhì)提升,Eastman Chemicals以前為 Eastman kodak 的一個(gè)部門，為1990年代的成功故事之一。從1991年起，其全面地重整和改造了它的營(yíng)運(yùn)，并以產(chǎn)品品質(zhì)和顧客回應(yīng)為其主要目標(biāo)。由于其在1993年追求品質(zhì)提升的成功，使其贏得 Malcolm Bal

31、dridge 國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。Eastman 的經(jīng)理們?nèi)绾文芡瓿蛇@樣的變革？ 第一，高階經(jīng)理人決定將其又老又集權(quán)、產(chǎn)品導(dǎo)向的部門結(jié)構(gòu)，改變?yōu)橐粋€(gè)更植基于顧客的需求的結(jié)構(gòu)。重整之前，經(jīng)理們認(rèn)為他們的工作為創(chuàng)造新的化學(xué)品，而隨后才關(guān)心賣給誰(shuí)。變革后，他們所關(guān)心的永遠(yuǎn)是顧客的需求，他們認(rèn)為他們的事業(yè)為發(fā)現(xiàn)顧客所需，然后安排組織的資源創(chuàng)造新產(chǎn)品以滿足該需求。 第二，在他們以顧客為導(dǎo)向的新結(jié)構(gòu)就緒后，高階經(jīng)理人改造他們的產(chǎn)品創(chuàng)新程序。以前，各部門各自為政，其間極少溝通。每一部門以功能別組成，對(duì)產(chǎn)品發(fā)展只有各自的貢獻(xiàn)。如此造成產(chǎn)品發(fā)展需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且其重點(diǎn)是在產(chǎn)品而非顧客。高階經(jīng)理人決定改變工作的方式，而

32、以部門間的合作、加速產(chǎn)品發(fā)展和提升產(chǎn)品品質(zhì)及顧客回應(yīng)的功能為目標(biāo)。因此管理階層在水平方向改造組織，而非垂直的方向。 第三，各部門內(nèi)，去掉老功能別組織，而以來(lái)自所有相關(guān)部門的人，組成新的跨功能產(chǎn)品小組，并授與提供新產(chǎn)品的責(zé)任。為了更了解顧客的需求，Eastman Chemicals要求他們的主要顧客指定一專案經(jīng)理與每一小組合作。最重要的是，每一小組皆被授權(quán)承擔(dān)該專案決策和全盤管理責(zé)任。,第四，高階經(jīng)理人決定改變獎(jiǎng)酬系統(tǒng)，引進(jìn)員工股票持有計(jì)劃。高價(jià)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，如此改變的結(jié)果是，創(chuàng)新的增加、更快的溝通和協(xié)調(diào)、更重要的是品創(chuàng)新速率的提升。 第五，高階經(jīng)理人也改造部門關(guān)系以促進(jìn)創(chuàng)新，并以來(lái)自于各部門的經(jīng)

33、理組成跨部門小組。高階經(jīng)理人更仔細(xì)地監(jiān)視合作的程度和部門間新的專案數(shù)，并以部門和部門間兩層次評(píng)估績(jī)效。事實(shí)上，此一新的分權(quán)決策方式，公司經(jīng)理人看見(jiàn)他們?cè)谑聵I(yè)部間孕育整合時(shí)所扮演的角色，如同事業(yè)部的經(jīng)理人看見(jiàn)自己在自己的部門里，在跨功能團(tuán)隊(duì)間扮演催化劑的角色。 Eastman Chemicals的策略結(jié)構(gòu)戲劇性的改變并非輕易地達(dá)到的。很多部門經(jīng)理人對(duì)高階經(jīng)理人的努力感到懷疑，如同各部門經(jīng)理人在各自的部門里也曾被感到懷疑。在各階層里都有相當(dāng)抗拒；那些看見(jiàn)工作和責(zé)任移轉(zhuǎn)的經(jīng)理人害怕變革怕帶來(lái)的影響。然而，高階經(jīng)理人強(qiáng)制執(zhí)行變革一段時(shí)間后，當(dāng)正面的效果出現(xiàn)（顧客滿意人數(shù)增加、較高的利潤(rùn)及加薪、股票的增

34、值）為整個(gè)公司帶來(lái)新的人生觀。 Eastman Chemicals的績(jī)效在90年代始終很高。,光明乳業(yè)的變革之路,“我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型，到少可以說(shuō)已經(jīng)取得了階段性的成功?！痹诠饷魅闃I(yè)股份有限公司上市前夕，光明乳董事長(zhǎng)王佳芬這樣總結(jié)過(guò)去的十年變革之路。 1992年，王佳芬赴上海牛奶公司（光明乳業(yè)的前身）擔(dān)任總經(jīng)理，面對(duì)的是一個(gè)經(jīng)營(yíng)情況尚可的企業(yè)：年銷售收入5億元，2千余萬(wàn)的年利潤(rùn)；產(chǎn)品供不應(yīng)求，上海市政府把解決“市民喝奶難”作為“實(shí)事工程”之一。這差不多是一企業(yè)家所能夢(mèng)想的最佳市場(chǎng)環(huán)境了。然而，王佳芬并不滿足于此，并由此開(kāi)始了主動(dòng)求變之路?，F(xiàn)在，光明乳業(yè)已經(jīng)從一個(gè)地方性乳業(yè)公司發(fā)展為行業(yè)領(lǐng)先者，20

35、01年的銷售額已超過(guò)了35億元，年利潤(rùn)超過(guò)1.6億元。,創(chuàng)造危機(jī)意識(shí),1992年，對(duì)乳業(yè)尚一無(wú)所知的王佳芬從上海市農(nóng)場(chǎng)局工業(yè)外經(jīng)處處長(zhǎng)調(diào)任上海牛奶公司總經(jīng)理。同年6月，王佳芬去法國(guó)達(dá)能公司考察。在達(dá)能，她看到了幾十倍于國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，種類繁多的產(chǎn)品線。達(dá)能一個(gè)工廠就能生產(chǎn)10萬(wàn)噸酸能，而整個(gè)上海牛奶公司下屬所有的乳品廠加在一起只有兩三千噸的規(guī)模。 技術(shù)上的差距是巨大的，管理水平上的差距則更遠(yuǎn)。王佳芬坦言，“在達(dá)能，我第一次看到人家還有市場(chǎng)部，當(dāng)時(shí)我們都不知道市部究竟是干什么的，只知道它很重要。”從達(dá)能回來(lái)以后，王佳芬馬上召集公司中層以上經(jīng)理開(kāi)會(huì)，尋找差距，并派遣經(jīng)理層分批去達(dá)能等國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)

36、學(xué)習(xí)。 通常情況下，日復(fù)一日，年復(fù)一年的日常工作往往讓領(lǐng)導(dǎo)者目光局限于眼前的事務(wù)，看不到未來(lái)，也看不到危機(jī)。光明乳業(yè)公司卻通過(guò)不斷向國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)看齊，創(chuàng)造居安思危的意識(shí)。在另一個(gè)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)美國(guó)家庭用品公司（AHP）總部考察時(shí)，王佳芬發(fā)現(xiàn)那兒“沒(méi)有工廠，卻有150名律師和100名財(cái)務(wù)人員在掌管世界的業(yè)務(wù)和維護(hù)品牌資產(chǎn)”。人家已經(jīng)在實(shí)施“輕資產(chǎn)”（Light Asset）戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)的企業(yè)卻還停留在大搞基本建設(shè)的階段。這又一次給光明人新的啟發(fā)，促使他們確定了新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。,構(gòu)建并廣泛溝通企業(yè)遠(yuǎn)景,企業(yè)遠(yuǎn)景幫助每個(gè)員工，每個(gè)部門明確企業(yè)前進(jìn)的方向。在光明乳業(yè)，企業(yè)遠(yuǎn)景還有更多的意義，它能幫助

37、全體員工切身感受差距、危機(jī)和壓力。其實(shí)，1992年以前的上海牛奶公司也有自己的企業(yè)目標(biāo)。那就是“不為滿足上海市民日益增長(zhǎng)的喝奶需求”。這聽(tīng)起來(lái)更像個(gè)公益性組織的宣傳口號(hào)。現(xiàn)在，光明乳業(yè)上上下下所有的員工都非常楚自己企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)是“進(jìn)入世界乳業(yè)十強(qiáng)”。 世界乳業(yè)十強(qiáng)對(duì)于光明乳業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)什么概念呢？戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)陳延武解釋說(shuō)，光明乳業(yè)公司的目標(biāo)是2006年銷售額達(dá)到20億美元，大約會(huì)在排名世界乳業(yè)第23位左右；再用10至15年時(shí)間，銷售額超過(guò)40億美元，就可以躋身世界乳業(yè)十強(qiáng)。而1992年光明乳業(yè)的年銷售額只不過(guò)幾千萬(wàn)美元而已。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，光明乳業(yè)就必須在產(chǎn)生、創(chuàng)新、技術(shù)、營(yíng)銷、信息、人力

38、資源、資金管理等各個(gè)方面都要把目前國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)作為借鑒的基準(zhǔn)（Benchmark）。哈佛商學(xué)院教授John P. Kotter 曾說(shuō)過(guò)，如果公司員工不能在五分鐘內(nèi)把變革的遠(yuǎn)景說(shuō)清楚，那么這場(chǎng)企業(yè)變革就注定要失敗。在光明乳業(yè)公司，筆者采訪過(guò)的所有員工都毫不遲疑地在一分鐘內(nèi)完成了這個(gè)任務(wù)，并且很清楚本部門距離這個(gè)遠(yuǎn)景還有多遠(yuǎn)，大約需要多少年能夠?qū)崿F(xiàn)這一遠(yuǎn)景。,組建強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì),變革最大的阻力總是來(lái)自于內(nèi)部。在一個(gè)經(jīng)營(yíng)情況不錯(cuò)的企業(yè)里，幾乎所有的人都會(huì)下意識(shí)地害怕和抗拒改變。王佳芬上任之初，就辭退了公司的一位高層主管。這名主管很不服氣，說(shuō)我一沒(méi)犯錯(cuò)誤，二沒(méi)到年齡，憑什么辭退我？王佳芬說(shuō)，你的確

39、沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，那是因?yàn)槟闫綍r(shí)不敢承擔(dān)責(zé)任。你不肯承擔(dān)責(zé)任，自然就不能再做領(lǐng)導(dǎo)！ 從1992年起，王佳芬從公司內(nèi)部大膽提拔了一批員工加入她的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。而從1999年起，光明乳業(yè)開(kāi)始大規(guī)模地從外部，特別是外企引進(jìn)管理人才。王佳芬認(rèn)為，從外面引進(jìn)的管理人員能夠以新的視角看待企業(yè)，更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。 1999年，光明乳業(yè)面向全國(guó)招聘了一大批銷售經(jīng)理，然而，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間以后，其中絕大部分人都離開(kāi)了。王佳芬坦誠(chéng)地反思原因，“這批人都不是直接歸我管理，而是歸區(qū)域經(jīng)理管。我認(rèn)為企業(yè)需要這些人，但區(qū)域經(jīng)理們認(rèn)為不需要。”她決定從總監(jiān)這個(gè)級(jí)別上引進(jìn)人才，自上而下地推動(dòng)變革。招聘來(lái)的第一個(gè)是市場(chǎng)總監(jiān)，王佳芬介紹說(shuō)，這位

40、總監(jiān)“非常敢講”，每次開(kāi)會(huì)都提很多意見(jiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)升任公司的副總經(jīng)理?，F(xiàn)在，王佳芬麾下既有光明乳業(yè)工作了幾十年的老員工，也有留學(xué)歸來(lái)的“海歸”，還有外籍經(jīng)理人，他們的共同點(diǎn)是：心態(tài)開(kāi)放、熱愛(ài)學(xué)習(xí)，敢于承擔(dān)責(zé)任，能夠領(lǐng)導(dǎo)變革。 光明乳業(yè)的變革力量不僅來(lái)自于管理人員，還來(lái)自股東。2000年，光明乳業(yè)引入了大眾交通，上海國(guó)資公司、達(dá)能亞洲、東方希望四個(gè)戰(zhàn)略股東。王佳芬解釋說(shuō)，多元化的股東結(jié)構(gòu)能給光明乳業(yè)帶來(lái)更多思想的火花和撞擊，給光明乳業(yè)更多的壓力和挑戰(zhàn)。例如，在公司董事會(huì)上，來(lái)自達(dá)能的董事曾經(jīng)批評(píng)光明乳業(yè)的利潤(rùn)率增長(zhǎng)速度跟不上銷售的增長(zhǎng)；還有股東質(zhì)疑“建設(shè)一流工廠”的提法，希望管理屋更多關(guān)注投資回報(bào)率等，這些都有力地推動(dòng)了企