1、寧夏康樹科貿公司營銷渠道建設與管理的探討內容摘要隨著國家醫(yī)療改革的深化和農村合作醫(yī)療的興起，原有的市場發(fā)生巨大變化。從2002年的藥品生產企業(yè)GMP認證，到今天越演越烈的掛網招標陽光采購，都對市場產生巨大作用。我國藥品市場陳舊的營銷觀念、渠道方式和管理手段已經很難適應市場競爭的需要。隨著我國醫(yī)藥市場競爭越來越激烈，如何才能使公司的發(fā)展立于不敗之地呢？答案是必須將企業(yè)營銷渠道建設與管理提升到競爭戰(zhàn)略的層面。也正因此，反觀本公司現(xiàn)狀，在營銷渠道的建立與管理依然存在著諸多的問題。關鍵詞：藥品市場 營銷渠道建設與管理目錄第一章：引言4（一）選題背景4（二）現(xiàn)實意義4第二章：營銷渠道的概述4（一）營銷渠

2、道的含義和功能4（二）營銷渠道的流程4（三）營銷渠道的結構4（四）企業(yè)市場營銷渠道管理的意義4第三章：寧夏康樹科貿公司營銷渠道建設與管理的現(xiàn)狀5（一）本企業(yè)的營銷渠道建設與管理的現(xiàn)狀5（二) 競爭對手渠道建設情況分析6（三）本企業(yè)的營銷渠道建設與管理存在的問題7第四章：對本企業(yè)的營銷渠道建設與管理的建議7（一）本企業(yè)的營銷存在問題的具體解決方法7（二）解決渠道成員管理問題的措施8（三）解決渠道促銷管理問題9（四）必須建立分銷渠道的管理和價值評估9（五）高度重視渠道沖突管理策略13第五章：結束語13第一章 引言（一）選題背景隨著社會和經濟的發(fā)展，人們對藥品消費需求不斷增長，消費理念的不斷更新，醫(yī)

3、藥營銷也成為人們關注的焦點，在西方國家醫(yī)藥市場營銷和營銷渠道在理論上和實踐上都已比較成熟。在加入世貿組織、醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、醫(yī)療保險制度改革、藥品分類管理以及電子商務和生物醫(yī)藥工程等新形勢下，我國藥品市場陳舊的營銷觀念、渠道方式和管理手段已經很難適應市場競爭的需要。我國現(xiàn)有的醫(yī)藥營銷渠道和工商企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)和機遇。（二）現(xiàn)實意義營銷力在企業(yè)的競爭力建設中非常重要，營銷渠道決策又是營銷中的重要決策之一，所謂得渠道者得天下。因此對新形勢下藥品營銷渠道的發(fā)展研究具有重要的實用價值和現(xiàn)實意義。第二章 營銷渠道的概述（一）營銷渠道的含義及其功能營銷渠道就是企業(yè)的產品或服務從制造企業(yè)出發(fā)向消費者轉移過

4、程的具體通道或路徑。營銷渠道承擔著把產品轉移到消費者手里的職能。其具體體現(xiàn)在：研究、促銷、接洽、配合、談判、實體分銷、融資、風險承擔。（二）營銷渠道的流程企業(yè)的營銷渠道的流程最主要包括以下幾種：產品流、所有權流、談判流、促銷流、資金流、風險流、信息流。（三）營銷渠道的結構1、營銷渠道的要素：制造商一批發(fā)商、輔助代理商。2、營銷渠道的長度：指渠道級的級數(shù)，和渠道每一層級中同類中間商的數(shù)量。（四）企業(yè)市場營銷渠道管理的意義1、有效保障企業(yè)的再生產順利完成。2、營銷渠道影響產品決策，和產品決策密不可分。 3、能夠加快企業(yè)產品的流通運轉速度。第三章 寧夏康樹科貿公司營銷渠道建設與管理的現(xiàn)狀（一）本企業(yè)

5、的營銷渠道建設與管理的現(xiàn)狀寧夏康樹科貿公司，位于寧夏銀川市興慶區(qū)利民南街康晨一品公寓1115室，成立于2012年，是一家檢定及研究國家標準物質二級供應單位。公司主要經營中檢所標準物質、對照品、對照藥材、培養(yǎng)基，國家標準物質中心標準物質，USP、BP、EP、JP等進口標準品，美國Sigma 、Fluka、Fisher、德國DAR公司等進口試劑，國內外試劑盒、色譜柱、實驗室儀器及耗材等。公司自成立以來憑著良好的信用、優(yōu)良的服務與諸多國內知名醫(yī)藥企業(yè)建立了長期的合作關系。公司牢牢以市場為先導、以科技為基礎、以誠信為準則、以品牌為核心、以滿足用戶需要為宗旨，服務于客戶、奉獻于社會。主營產品：中檢所標準

6、物質、微生物培養(yǎng)基、色譜配件和原料中間體等產品。本公司2012年藥品銷售額達到100萬。2013年銷售額增長到170萬,截止2014年上半年銷售額增長到255萬。2012年到2013年小的代理商銷售額占總銷售額70%，自2013年下半年公司的終端客戶藥廠及科研機構占總銷售50%。（二) 競爭對手渠道建設情況分析 本公司的競爭對手主要是當?shù)厮幤窓z所及小的經銷商，還有零散的用戶；當?shù)厮帣z所采取傳統(tǒng)的營銷渠道模式，具有權威性，用戶有先入為主的觀念，依賴性大。小的經銷商采取的渠道模式，選擇性營銷，以低成本，在全國各地設立辦事處，運輸成本低，占去小部分制藥廠。（三）本企業(yè)的營銷渠道建設與管理存在的問題本

7、公司自成立起，雖然在短短的三年時間里，藥品銷售額取得了巨大的成就，直接渠道也逐漸占據(jù)了市場的主導地位。但隨著我國醫(yī)藥市場競爭越來越激烈，如何才能使公司的發(fā)展立于不敗之地呢？答案是必須將企業(yè)營銷渠道建設與管理提升到競爭戰(zhàn)略的層面。也正因此，反觀本公司現(xiàn)狀，在營銷渠道的建立與管理依然存在著諸多的問題。1、營銷渠道的結構問題渠道結構單一。渠道全國統(tǒng)一規(guī)劃，省以下統(tǒng)一管理，藥品計劃調撥，經濟統(tǒng)一核算，渠道銷售是“三級批發(fā)，一級零售”。渠道結構單一，北京藥檢所-制藥企業(yè)-醫(yī)院/藥店-用戶手中，存在買藥困難。專營型營銷模式，傳統(tǒng)的渠道模式。渠道長度冗長。渠道結構多元化，在原有渠道結構上增加總經銷商-各級二

8、級代理經銷商，選擇性營銷模式，渠道長度的增加。冗長的分銷渠道使得信息傳遞速度放慢，市場反饋遲鈍，低級分銷商跟不上廠家的步伐，無法及時、準確地了解產品的各種信息，而廠家也無法快速地對市場變化作出反應。最終，廠商自然不能方便、快捷、高效地滿足消費者的需求。渠道寬度較窄。渠道結構多元，各成員之間配合密切程度不夠，渠道組織比較松散。容易導致制造商對分銷渠道的控制失效，中間商的分銷渠道控制力過大并加速膨脹?，F(xiàn)實中曾出現(xiàn)經銷商脅迫制造商讓利，跨區(qū)銷售，竟相殺價、過早出現(xiàn)價格戰(zhàn)等現(xiàn)象。2、渠道成員管理問題銷售政策缺乏靈活性。 眾多競爭對手采取的各種更加優(yōu)惠的分銷政策，(如更高的返點，更好的進貨，結款，獎勵等

9、)，而原企業(yè)未能及時調整自己的政策，不少經銷商為追求更高的利潤，分別加入競爭者的陣營。未能將經銷商作為戰(zhàn)略伙伴。 雖然經銷商的本質是為了追求利潤，但生產商不能為其提供經營決策方面的援助，為其提供其他有附加值的服務，經銷商對企業(yè)的依賴性很小，在產品同質化十分普遍的今天，公司經銷商在其他公司出臺更加優(yōu)惠的銷售政策誘惑之下，自然會投奔他方。銷售政策缺乏競爭性。 和主要競爭對手的分銷政策相比。企業(yè)分銷渠道推廣費較少，公司產品廣告投入，少經銷商為追求更高的利潤，分別加入競爭者的陣營，眾多競爭對手采取的各種分銷政策，相對于公司提供的政策優(yōu)越性較明顯。同時，如果產品線較單一，分銷商沒有更多的利潤增長點，這樣

10、較為重要的分銷網絡資源將不同程度流失。3、渠道促銷管理問題渠道促銷針對性不強、目的不明確公司在進行渠道促銷的時候，不能“深入了解經銷商的基本狀況甚至是每一個經銷商的特性”的基礎上給出有針對性強、目的性強的渠道促銷。渠道促銷方法欠缺，手段單一渠道促銷的最終目的一定是為了銷售，這是毋庸置疑的。但是達成這個目的的手段可以豐富多樣，當然豐富多樣性不是渠道促銷追求的根本，而公司面對問題不能具體分析，不能提出不同的改進建議，提出具體的渠道促銷方法。渠道促銷的可操作性較差雖然發(fā)現(xiàn)了市場或渠道上面臨的問題，也提出了針對性的解決辦法，很多時候渠道促銷方案可操作性一般，規(guī)則過于復雜（經銷商理解不了，或理解了不易執(zhí)

11、行），返利輕松易得，規(guī)則的可信度較差。 總之，本企業(yè)市場營銷渠道管理過程中仍然存在著這樣那樣的問題，制約著企業(yè)市場的開拓和長遠發(fā)展，制約著企業(yè)市場空間的擴大和利潤的增加。第四章 對本企業(yè)的營銷渠道建設與管理的建議（一）本企業(yè)的營銷存在問題的具體解決方法1、營銷渠道結構問題的解決對策縮短渠道長度?？s短渠道長度主要是通過減少渠道層級和對專用品種加強直銷實現(xiàn)的，具體為:（1）為了保護各分銷商的利益，嚴格實行地域代理制，嚴厲打擊跨區(qū)銷售和低價競爭。同時為了加強對分銷網絡的控制，盡量對二級分銷商實行直接管理。（2）不斷增加公司與消費用戶的直接銷售比例，對重要的專用品種，明確直接通過公司直銷，不允許經銷。

12、（3）引入顧客會員制，與直接用戶建立長期合作關系。與直接用戶建立伙伴關系，不但提高對終端的控制能力，還可以減少渠道層級，促使渠道扁平化。企業(yè)應根據(jù)產品用戶集中度、產品的特點來選擇寬度結構，但各地區(qū)有用戶特點、經銷商數(shù)量和區(qū)域特征的差異，選擇合理的渠道寬度所要考慮的因素:（1）對于一般市場的需求大，零售和庫存量大，市場規(guī)范，可以選擇密集分銷，但為了避免惡性競爭，應限制經銷商數(shù)量并逐步過渡到選擇性分銷，由于用戶集中度低，堅持選擇性分銷，經銷商數(shù)量最好不超過兩家。（2）對特殊專用品種銷售，則采用直銷和選擇性分銷，盡量避免采取獨家分銷，以適應用戶的不同需要。渠道結構及管理改進。針對組織結構松散等的問題

13、，渠道組織系統(tǒng)管理由柔性的契約型向管理型轉變，具體包括:（1）對部門重新權力配置，減少程序和優(yōu)化流程，增加服務內容。具體為:管理重心下移，集中統(tǒng)一管理的實體分配權下移到地區(qū)駐外銷售部，公司總部主要負責價格管理和信息收集，訂貨職能下放到地區(qū)駐外銷售部，其職能重點做好行業(yè)大用戶的管理和服務。（2）加大對外部渠道組織管理的范圍和內容。在過去只對一級經銷商協(xié)議執(zhí)行管理的基礎上，增加對經銷商的庫存、經營、流向、終端價格等方面的監(jiān)控管理。制定統(tǒng)一的營銷策略，渠道成員統(tǒng)一行動、統(tǒng)一市場價格、統(tǒng)一對外促銷等，防止市場價格混亂，共同維護市場秩序的穩(wěn)定，同時也維護了渠道成員的利益，降低經營風險。（二）解決渠道成員

14、管理問題的措施1、渠道政策與市場信息的支持與分銷渠道成員建立戰(zhàn)略伙伴關系，及時溝通，獲得市場的最新動態(tài)，公司要給子分銷渠道成員良好的政策，合理優(yōu)惠的返利組合與靈活的返利時間，給商家經營管理提供合理建議，幫助建立營銷團隊，所服務區(qū)域客戶關系管理信息，提供及時的市場信息。2、增進雙方共同利益的合作企業(yè)應對所在行業(yè)的行業(yè)前景做出清晰的分析描述，對其發(fā)展的軌跡進行科學量化的預測。包括資金實力，區(qū)域覆蓋，營業(yè)模式，商業(yè)信譽等指標。公司應實事求是地分析市場，通過各種有效的媒體廣告，公關活動，促銷活動來影響觸動終端客戶，培育原始的消費動機，從整體上幫助分銷渠道打開出路。3、培育渠道成員信任度渠道關系是建立在

15、信任基礎上，信賴可以減少渠道成員疑慮。隨著市場觀念由“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉移，客戶關系成為競爭的焦點，為了提高渠道成員信任度，企業(yè)不但要提高自己的核心競爭力，實施誠信營銷，還要幫助經銷商提高其商譽和服務水平等競爭力，同時提高在市場的反應速度，如渠道最關心的價格、供貨資源和時間等。（三）解決渠道促銷管理問題1、適時使用返利組合與靈活返利時間。不一定非要在年底才給與經銷商現(xiàn)金返利，對分銷商不僅給子物質方而的獎勵而且還給與旅游度假，培訓晉升分銷商級別等精神方而的激勵。2、淡季促銷采取的方式有正常比例的返利。返利活動如抽獎，強化鋪貨等，使分銷渠道在利益的刺激下持續(xù)進貨，有效利用分銷渠道的

16、資金，同時也要開展消費者的促銷，以協(xié)助分銷渠道中產品的順暢通道。當然，淡季促銷的力度不能太大，因為銷售增長有一定限度，防止分銷渠道積壓大量的產品，會阻礙后期的推廣，重點還是在于市場基礎建設和客戶關系鞏固。3、市場基礎和客戶關系的鞏固。利用淡季充足的時間，彌補市場推廣中的薄弱環(huán)節(jié)，加強自身的競爭力。主要工作有維持一定的市場鋪貨率，使產品保持較高的注意力，以鞏固品牌記憶;繼續(xù)鞏固零售終端的陳列和包裝，維持與客戶的關系，培訓銷售人員，為旺季打好基礎。同時要鞏固客戶關系，可以采取的方式有正常比例的返利、抽獎，強化鋪貨等，使分銷渠道在利益的刺激下持續(xù)進貨，有效利用分銷渠道的資金，開展消費者的促銷，以協(xié)助

17、分銷渠道中產品的順暢通道。4、銷售旺季是促進銷售增長的最好機會。此時的推廣重點除了提高銷量，還需要在擴展市場空間，拓寬銷售網絡，強化分銷渠道關系等方而下功夫。此時針對分銷渠道促銷最好的方式還是返利，并運用返利組合。據(jù)跟蹤調查，發(fā)現(xiàn)在銷售旺季前實施返利政策效果最佳。這個階段的返利可以采取實物返利或現(xiàn)金返利，促進產品更廣泛的滲透，刺激經銷商，批發(fā)商大量進貨，趁勢擴展市場規(guī)模。返利策略不宜時間太長，否則易引起產品積壓，應該將重點放在零售終端。5、強化市場基礎，靈活的促銷策略。將推廣重點放在市場基礎工作的建設上，通過市場根基的加強來促使銷售自然的增長，市場基礎建設主要包括擴人鋪貨率，建立立體化的銷售網

18、絡，活化零售終端，加強終端包裝，完善產品的陳列，增加終端的促銷活動，這樣可以借銷售旺季之際，提升銷量。（四）必須建立分銷渠道的管理和價值評估在選擇了分銷渠道模式和確定了具體的中間商以后，本企業(yè)還需對分銷渠道進行管理，即企業(yè)應規(guī)定中間商的權利和義務，對中間商經常予以評估、檢查和鼓勵，必要時還需對分銷渠道進行調整。1、明確渠道對象的權利和義務 第一價格策略為了鼓勵中間商進貨，或者為了保證企業(yè)出售足夠數(shù)量的商品，本企業(yè)可制訂一張價格表，對于不同類型的中間商，給予不同的回扣；或者對于不同的進貨數(shù)量，給予不同的折扣。但企業(yè)一定要十分慎重，中間商對于商品的價格以及各種折扣、回扣都十分敏感。第二買賣條件對于

19、提早付款或按時付款的中間商，根據(jù)其付款的時間，企業(yè)可給不同的折扣，這可刺激中間商，同時對于企業(yè)的生產經營是十分有利的。企業(yè)對次品處理或價格調整向中間商提出某些保證，也可鼓勵中間商放手進貨，解除了中間商的后顧之憂。第三中間商的地區(qū)權利企業(yè)對于中間商的地區(qū)權利，要相應明確。企業(yè)可能在許多地區(qū)有特許代營人，特別是在鄰近地區(qū)或同一地區(qū)有多少特許代營人，有多大的特許權，中間商對此都十分關注，因為中間商總喜歡把自己銷售地區(qū)的所有交易都歸于自己。同時，企業(yè)在鄰近地區(qū)或同一地區(qū)特許代營人的多少以及企業(yè)特許代營人的特許權的允諾，均會影響中間商的銷路，這也就在很大程度上影響中間商的積極性。因此，企業(yè)對此一定要在意

20、，要相應的給中間商一定的地區(qū)權利。第四雙方應提供的特定服務內容包括：廣告宣傳、資金幫助、人員培訓等。對于雙方應提供的特定服務內容可以用條約的形式固定下來。條約規(guī)定的服務內容應使中間商滿意，覺得有利可圖，愿意花力氣推銷企業(yè)生產的產品，當然要以企業(yè)的擔負能力為限。 2、激勵渠道成員生產者不僅要選擇中間商，而且要經常激勵中間商使其盡職盡責。促使經銷商進入渠道的因素和條件已經構成部分激勵因素，但生產者還要注意對中間商的批評，批評應設身處地為別人著想，而不僅從自己的觀點出發(fā)。同時生產者必須盡量避免激勵過分和激勵不足兩種情況。向經銷商提供最新產品、定期的私人接觸、定期的信息交流、經常磋商、對經銷商的困難表

21、示理解、經常交換意見、一起進行計劃工作、承擔長期責任、安排經銷商會議、提供銷售人員以加強銷售隊伍、提供廣告和促銷方面的支出、培訓其推銷人員。 3、評估渠道成員生產者除了選擇渠道和激勵渠道成員外，還必須定期地、客觀地評估他們的績效。如果某一渠道成員的績效過分低于既定標準，則需找出主要原因，同時還要考慮可能的補救方法。當放棄或更換中間商將導致更壞的結果時，生產者只好容忍這種令人不滿的局面；當不至于出現(xiàn)更壞的結果時，生產者應要求工作成績欠佳的中間商在一定的時期內有所改進，否則就要取消他的資格。（五）高度重視渠道沖突管理策略渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的

22、目標，從而發(fā)生種種的矛盾和糾紛。沖突是渠道運行的常態(tài)。從某一方面來說，渠道沖突體現(xiàn)了一種推動力量，可以迫使渠道成員不斷主動地檢討和提高，以解決出現(xiàn)的問題。因此，運營商應對渠道沖突給予充分的重視，建立健全公開透明的評價機制和協(xié)調解決機制，以避免重大惡性沖突的發(fā)生。1.科學決策，預防重大沖突。2.2.定期審計，及時發(fā)現(xiàn)沖突。3.3666666透明公開，主動正視沖突。4.獎懲分明，有效解決沖突。解決辦法：目標管理、溝通、協(xié)商談判、訴訟、退出。 隨著經濟全球化浪潮和規(guī)模經濟的出現(xiàn)，渠道建設的意義已經提升為企業(yè)競爭力的核心，但是不管對渠道進行怎樣煎好的設計和管理，渠道之間和沖突始終客觀存在著。分銷渠道的

23、管理的重要內容就體現(xiàn)在對現(xiàn)有分銷渠道的評估、改進、重建以及加強渠道合作以此來提高分銷渠道的績效，增強分銷渠道的活力不斷促其健康、持續(xù)發(fā)展。從而也促進我國經濟社會的可持續(xù)和協(xié)調發(fā)展！具體策略是：1、自我發(fā)展擴大規(guī)模 主要利用自身優(yōu)勢不斷發(fā)展壯大。此種途徑相對成長較慢，但發(fā)展穩(wěn)定。寧夏康樹科貿有限公司自2012年成立至今，走過了一條自我高速發(fā)展的道路，終端各大制藥企業(yè)以初具規(guī)模，公司內部結構調整完善，藥品人才已上升30%，科研及學校、醫(yī)院客戶穩(wěn)定，從西北地區(qū)已發(fā)展到全國各地。2、橫向一體化發(fā)展橫向一體化發(fā)展是企業(yè)快速發(fā)展擴大經營規(guī)模的主要途徑。目前的形勢下，對藥品經營企業(yè)來說是最好的擴張方法。許多

24、大型經營企業(yè)正在通過兼并或者收購、參股等形式來重組其他經營企業(yè)來擴大規(guī)模。3、縱向一體化發(fā)展為整合產業(yè)價值鏈，發(fā)揮上下游的協(xié)同作用，以提高核心競爭力，有實力的企業(yè)可以考慮采取縱向一體化，包括制藥企業(yè)的前向一體化和經營企業(yè)的后向一體化。企業(yè)應該聯(lián)合下游小的經銷商合作，以寧夏為中心，向全國擴散，發(fā)展各省規(guī)模終端制藥企業(yè)，解決全程時限問題，加快藥品流轉，降低運輸成本。4、成立商業(yè)聯(lián)盟或渠道聯(lián)盟商業(yè)聯(lián)盟是經營企業(yè)間結成的松散型的商業(yè)聯(lián)合體，一般對于沒有能力大規(guī)模擴張的中型經營企業(yè)是比較現(xiàn)實的應對嚴峻形勢的方法，也就是抱團取暖。渠道聯(lián)盟是制藥企業(yè)與經營企業(yè)間結成的松散型的工商聯(lián)合體。A聯(lián)盟構建了打通制藥

25、企業(yè)、渠道、終端整個產業(yè)鏈的立體營銷模式，力圖完成省級間的橫向聯(lián)合，對接省級區(qū)域內的縱向一體運作，從而構建縱橫交錯、點面結合的立體營銷網絡，并實現(xiàn)與上游供應鏈體系的無縫對接，打通產業(yè)鏈，實現(xiàn)工商價值一體化。對制藥企業(yè)來說，這種模式將使產業(yè)鏈以更高的效率完成整個流程，降低企業(yè)經營成本，提升企業(yè)的運營效率。5、改變經營模式生產企業(yè)自銷 藥品在流通中不經過藥品批發(fā)企業(yè)這個環(huán)節(jié)，具體分為兩種模式，一種是生產企業(yè)通過自建藥店向消費者銷售。此種模式由生產企業(yè)直接掌控終端，渠道層次少，對渠道控制以及市場終端的控制度最高，市場風險較小，利潤回報率較高。但是需要自建推廣隊伍，前期投入大，回報周期較長（1一3年）

26、，切入市場難度較大。一般對于實力雄厚的企業(yè)適用。經營企業(yè)分銷 生產企業(yè)將產品銷售給藥品經營企業(yè)，由藥品經營企業(yè)供應給下級分銷商，或者直接供應給醫(yī)院和藥店，市場推廣、終端維護等工作由經營企業(yè)負責。一般對藥品經營企業(yè)的數(shù)量沒有限制。這是常用的一種渠道形式。此種模式可以充分利用分銷商的渠道資源以最快速度、最大限度占領市場，渠道效率較高，生產企業(yè)人員資金投入相對較少。但是生產企業(yè)對渠道的控制難度加大，往往受制于商業(yè)企業(yè)，渠道沖突時有發(fā)生。此種模式一般適用于所有生產企業(yè)。代理十經營企業(yè)分銷 生產企業(yè)在某一特定的地域或范圍內，選擇合適的代理商（藥品經營企業(yè)），雙方在平等互利的基礎上，通過契約或合同方式，由

27、代理商全權經銷藥品生產企業(yè)產品。代理商分銷給次級分銷商，再由次級分銷商進行分銷。代理形式又分為全國總代理、區(qū)域獨家代理或者區(qū)域多家代理等幾種。此種模式可以充分利用代理商的分銷渠道資源，有利于快速占領市場，生產企業(yè)投入少。但是渠道較長，生產企業(yè)對渠道的控制較弱，對代理商的依賴性較強，對市場變化信息了解不及時，不利于企業(yè)建立長期穩(wěn)定有效地渠道系統(tǒng)，另外生產企業(yè)利潤回報率較低。此種模式一般適用于中小企業(yè)或者品牌知名度高的非處方藥產品。6、提高從業(yè)人員專業(yè)素質 企業(yè)營銷人員專業(yè)素質普遍不高，同時，高素質的科研人員，物流人員，管理人員是必不可少的。是否具有整體高水平的醫(yī)藥服務將是醫(yī)藥流通競爭的根本。我國醫(yī)藥企業(yè)要注重人員的專