1、一級注冊建造師施工項目管理應(yīng)試指導(dǎo)，山東科技大學(xué)土木工程與建筑學(xué)院項目合同管理戴春泉博士，戴春泉：律師、博士、中國房地產(chǎn)專家委員會委員、中國建筑學(xué)會學(xué)術(shù)委員會委員，施工項目管理課程的特點：內(nèi)容多、理論性和應(yīng)用性強(qiáng)、計算量輕、死記硬背、主觀性強(qiáng)，客觀上增加了本課程的難度。2012年考試總結(jié)：難度適中，大部分零散內(nèi)容沒有超出重點范圍。22.在下列工程資料中，以下內(nèi)容可作為承包商向業(yè)主索賠的依據(jù)：(一)合同履行過程中業(yè)主與承包商協(xié)商達(dá)成的協(xié)議；b)承包商和分包商簽署的分包合同；c)承包商安全交底會議記錄；d)承包商技術(shù)交底記錄；教材；(1)索賠的依據(jù)主要包括三個方面：1)合同文件；2)法律法規(guī)；3)

2、工程施工慣例；2)在合同履行過程中，發(fā)包人和承包人之間關(guān)于工程談判和變更的書面協(xié)議或文件應(yīng)視為合同文件的組成部分。5.基本信息。1.試題和分?jǐn)?shù)：單項選擇和多項選擇?？偡?30分：其中，單項70項，每項1分，共70分；有30個選擇題，每題2分，共60分；評分方法：只有當(dāng)選擇的答案正確時，才能對單項進(jìn)行評分；只有當(dāng)選擇的答案與標(biāo)準(zhǔn)答案一致時，多選題才能得滿分；所選答案正確但不多，每個選項按0.5分計算；如果只有一個選擇的答案是錯誤的，這個問題將不會得分。2.資格標(biāo)準(zhǔn)：一般為總分的60%，即13060%=78分。3.考試時間：9月14-15，6。建設(shè)項目管理的內(nèi)涵，從項目開始到項目完成，通過項目計劃

3、和項目控制，從而實現(xiàn)項目的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。“從項目開始到項目完成”是指項目的實施階段。“成本目標(biāo)”是所有者的投資目標(biāo)和建造者的成本目標(biāo)。8、工程項目全過程管理，決策階段管理：開發(fā)管理實施階段管理：項目管理使用階段管理：設(shè)施管理，9、所有項目參與方的項目管理目標(biāo)，1、安全管理；2.成本控制；3.進(jìn)度控制。4.質(zhì)量控制；5.合同管理。6.信息管理；7.組織與協(xié)調(diào)(三管三管一協(xié)調(diào))注：成本控制是指對業(yè)主的投資控制，對施工方和供應(yīng)商的成本控制，對施工項目的設(shè)計方和總承包商的成本控制，以及對所有項目參與方的項目管理任務(wù)。在以下項目管理任務(wù)中，()屬于施工人員的項目管理任務(wù)。A施工質(zhì)量控制b

4、施工成本控制c施工進(jìn)度控制d分包商人員管理e施工安全管理，管理職能分工表，工作任務(wù)分工表，15，通用組織結(jié)構(gòu)模型，關(guān)于項目管理組織結(jié)構(gòu)模型的聲明，更正()2011矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大型組織體系。矩陣式組織系統(tǒng)有兩個橫向和縱向指揮源。職能組織結(jié)構(gòu)在每個工作部門只有一個指揮源。大型線性組織系統(tǒng)中的d命令路徑太長。線性組織系統(tǒng)可以跨部門發(fā)布命令。16.施工任務(wù)委托模式。1.施工總承包。施工總承包管理。平行承包。施工總承包模式，業(yè)主，*注：這是業(yè)主自己承包的部分，其英文名稱為總包商(簡稱總包商)，工程開發(fā)順序為設(shè)計、施工、招標(biāo)、施工開始前有一個明確的合同價格，有利于業(yè)主對總成本的早期控制。但是，如果設(shè)

5、計在施工過程中發(fā)生變化，可能會發(fā)生索賠。在sched完成后這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在工期緊迫的項目中的應(yīng)用。質(zhì)量控制項目的質(zhì)量在很大程度上取決于施工總承包商的選擇以及施工總承包商的管理和技術(shù)水平。在合同管理中，業(yè)主只需投標(biāo)一次，與承包商簽訂合同，大大減少了投標(biāo)和合同管理的工作量，對業(yè)主有利。在許多工程實踐中，采用“定額招標(biāo)”代替真正的施工總承包，這實際上是一種公開的合同，不利于業(yè)主的合同管理。業(yè)主只負(fù)責(zé)施工總承包商的管理、組織和協(xié)調(diào)，大大減少了工作量，對業(yè)主非常有利。英文名稱為管理承包商(簡稱MC)，意思是管理合同，業(yè)主、單位或聯(lián)合體負(fù)責(zé)整個項目的施工組織和管理。一、施工圖設(shè)計、

6、總體設(shè)計、初步設(shè)計、大規(guī)模定制項目開發(fā)順序、施工、工程承包、大規(guī)模定制單位與分包單位不簽訂合同、第一類和第二類、大規(guī)模定制單位與分包單位簽訂合同、大規(guī)模定制、合同結(jié)構(gòu)、施工總承包管理模式、業(yè)主、施工總承包管理單位、設(shè)計單位、分包商、供應(yīng)商、第一類大規(guī)模定制合同結(jié)構(gòu)、業(yè)主、第二類大規(guī)模定制合同結(jié)構(gòu)、施工總承包管理利弊分析、投資控制、 施工圖的某一部分完成后，業(yè)主或施工總承包管理單位將對該部分工程進(jìn)行投標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價具有良好的基礎(chǔ)。 在施工總承包管理招標(biāo)中，只確定總包管理費，不確定合同總費用，風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)。隨著業(yè)主與分包商簽訂合同，業(yè)主的風(fēng)險增加。進(jìn)度控制總承包管理單位的投標(biāo)不依賴于施工

7、圖設(shè)計，可以提前。分包招標(biāo)(由業(yè)主或施工總承包管理單位進(jìn)行)也提前了，以便提前開工，縮短工期。質(zhì)量控制，分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。對于分包商來說，在質(zhì)量控制上符合“他人控制”的原則，有利于質(zhì)量控制?？偝邪芾韱挝回?fù)責(zé)定義各分包合同的接口，減少了業(yè)主的工作量。施工總承包管理利弊分析(續(xù))，合同管理、投標(biāo)、合同談判和簽訂分包合同由業(yè)主或施工總承包管理單位負(fù)責(zé)。業(yè)主招標(biāo)和合同管理的工作量相對減少，對業(yè)主有利。施工總承包管理單位與分包商簽訂了部分合同，加強(qiáng)了對分包商的管理。分包商項目的付款可分為總包管理單位付款和業(yè)主付款。前者更有利于加強(qiáng)對分包商的管理。施工總承包管理單位負(fù)責(zé)一些分包合

8、同的投標(biāo)和合同談判，但與施工總承包模式相比，業(yè)主的合同管理工作因具體情況而有很大不同。組織協(xié)調(diào)施工總承包管理單位負(fù)責(zé)所有分包單位的管理和組織協(xié)調(diào)，大大減少了業(yè)主的工作量。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。在一定程度上，由業(yè)主直接簽訂分包合同的分包商削弱了施工總承包管理單位對分包商的管理。27、施工總承包管理模式與施工總承包管理模式的比較(1)不同的項目開發(fā)程序(2)不同的合同關(guān)系施工總承包模式：分包與總承包簽訂合同：分包與業(yè)主簽訂合同或業(yè)主授權(quán)與施工總承包管理單位簽訂合同(3)分包商的選擇與認(rèn)可不同的施工總承包模式：由總承包選擇， 業(yè)主認(rèn)可施工總承包管理模式：業(yè)主選擇，總承包管理單位認(rèn)可(4

9、)對分包商的付款不同的施工總承包模式：總承包管理模式：業(yè)主付款或總承包管理單位授權(quán)付款； 28.施工總承包的特點，關(guān)于工程施工總承包模式的特點的說法是正確的()。a、工程質(zhì)量在很大程度上取決于總承包商的管理水平和技術(shù)水平；b、開工日期不能太早，工期會很長；c、不利于投資控制；d、與平行承包模式相比，組織協(xié)調(diào)工作量大；e、業(yè)主選擇的承包商范圍小；29、動態(tài)控制原理，動態(tài)控制的工作程序：分解目標(biāo)，確定目標(biāo)控制的計劃值；收集項目目標(biāo)的實際值；定期將目標(biāo)計劃值與實際值進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施糾正偏差；如有必要，調(diào)整項目目標(biāo)。30、動態(tài)控制原則，當(dāng)用動態(tài)控制原則來控制施工項目進(jìn)度時，第一步是()

10、。a、收集項目進(jìn)度b的實際值，調(diào)整進(jìn)度目標(biāo)c，比較項目進(jìn)度d的計劃值和實際值，分解項目目標(biāo)，確定目標(biāo)控制的計劃值；31、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾正措施；1、組織措施：組織理論與人有關(guān)；2、管理措施：包括合同措施；3、經(jīng)濟(jì)措施；4、技術(shù)措施：設(shè)計方案、材料和機(jī)械；32、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾正措施，以下項目目標(biāo)的動態(tài)控制2011試題甲調(diào)整項目管理工作流程組織乙調(diào)整進(jìn)度控制的方法和手段丙改進(jìn)施工方法丁選擇高效施工設(shè)備戊調(diào)整項目管理任務(wù)分工，33、項目經(jīng)理的權(quán)限，參與項目招投標(biāo)和合同簽訂；參與項目管理部門的建立；主持項目經(jīng)理部工作；決定授權(quán)范圍內(nèi)項目資金的投資和使用；制定內(nèi)部薪酬方法；參與合格分包商的選擇

11、和使用；參與材料供應(yīng)單位的選擇；協(xié)調(diào)授權(quán)范圍內(nèi)與項目相關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系；法定代表人授予的其他權(quán)力。兩個原則：1。項目經(jīng)理是一個工薪階層；2、低調(diào)原則，34、項目經(jīng)理的權(quán)限，根據(jù)建筑工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)(GB/T50326-2006)，項目經(jīng)理應(yīng)有的權(quán)限包括()?！?011試題】甲主持項目管理部，乙代表企業(yè)與業(yè)主簽訂合同，丙制定項目管理部內(nèi)部薪酬辦法，丁參與材料供應(yīng)單位的選擇，戊負(fù)責(zé)項目管理部的組建，我將在這個教室里通過面對面的教學(xué)向大家講解項目管理。溝通過程的五要素，溝通過程的分析，業(yè)主想要什么，由建筑師設(shè)計，由施工單位建造，以業(yè)主和建筑師之間的溝通過程為例，施工風(fēng)險的類型，1。組織風(fēng)險：組織理論、

12、人因2、經(jīng)濟(jì)和管理風(fēng)險3、工程環(huán)境風(fēng)險4、技術(shù)風(fēng)險：設(shè)計、方案和材料1Z202000、40、施工成本計劃的類型、競爭性成本計劃、工程投標(biāo)和簽訂合同、指導(dǎo)成本計劃、選擇項目經(jīng)理、實施成本計劃、施工準(zhǔn)備、41、施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的差異、基于不同施工預(yù)算的編制基于預(yù)算定額的施工圖預(yù)算編制適用范圍不同的施工預(yù)算適用于施工企業(yè)的內(nèi)部施工圖預(yù)算，任何單位都有不同的作用42.工程造價控制的步驟。比較2。工程造價控制工作的核心分析3。預(yù)測4。糾正偏差最重要的步驟。檢查43。工程造價控制的步驟，是工程造價控制所有工作步驟中的核心。a分析B預(yù)測C比較D修正2011試題，44，掙值法，三個基本參數(shù)：已完成工作預(yù)算

13、成本(BCWP)已完成工作預(yù)算單價計劃工作預(yù)算成本(BCWS)計劃工作預(yù)算單價已完成工作實際成本(ACWP)已完成工作實際單價四個評價指標(biāo)：成本偏差(CV)已完成工作預(yù)算成本BCWP已完成工作實際成本ACWP CV0，CV0，表示進(jìn)度提前；SV0，表示進(jìn)度落后，45，掙值法，成本績效系數(shù)(CPI)=BCWP，ACWP，CPI 1，表示成本節(jié)約；CPI1，表示進(jìn)度提前；SPI的意思是好與壞。47、掙值法，一項土方工程計劃總工程量為4800m3，預(yù)算單價為580元/m3，計劃在6個月內(nèi)均衡完成，開工后實際單價為600元/m3。施工第三個月結(jié)束時，累計實際完成工程量為3000m3。如果使用掙值法進(jìn)行

14、分析。第三個月底的成本偏差為()萬元。a、34.8 B、6 C、6 D、34.8、48三種形式的比較方法，將實際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行比較來檢查目標(biāo)完成情況，將本期實際指標(biāo)與前期實際指標(biāo)進(jìn)行比較來反映施工管理水平與行業(yè)平均水平和先進(jìn)水平的提高程度，并反映它們之間的差距。某項目商品混凝土目標(biāo)產(chǎn)量為500m3。單價為720元/m3，損失率為4%。實際產(chǎn)量為550m3，單價為730元/m3，損失率為3%。甲、43160；b、37440；c、5720；d、5200；目標(biāo)=500 * 720 * (10.04)=374，400第一次替代與消費=550 * 720 * (10.04)=411，840第二次替代

15、與單價=550 * 730 * (10.04)=417，560第三次替代與損失率=550首先是絕對值，然后是相對值。add=417560-411840=5720，1Z203000施工項目進(jìn)度控制，項目體系：系統(tǒng)化，多參與者，多階段，進(jìn)度體系，51，交叉圖進(jìn)度中存在的問題，1。過程之間的邏輯關(guān)系可以用努力來表達(dá)，但很難表達(dá)清楚；2.它適用于手工規(guī)劃；3.沒有嚴(yán)格的進(jìn)度時間參數(shù)計算，無法確定計劃的關(guān)鍵工作、關(guān)鍵路線和時差；4.計劃調(diào)整只能手工進(jìn)行，工作量大；5.很難適應(yīng)大的日程系統(tǒng)。52，雙代碼網(wǎng)絡(luò)圖，53，標(biāo)記六個時間參數(shù)，54，標(biāo)記六個時間參數(shù)的雙代碼網(wǎng)絡(luò)圖。在某工程網(wǎng)絡(luò)計劃中，已知工作M的總時差和自由時差分別為7天和4天。當(dāng)工程師檢查實際進(jìn)度時，他發(fā)現(xiàn)工程的持續(xù)時間已經(jīng)延長了5天，這表明此時工程M的實際進(jìn)度已經(jīng)延遲了其下一項工作的最早開始時間()。A5天，但不影響總工期B1天，但不影響總工期C5天，并將總工期延長1天D4天和2天?；卮穑築，一些真實的問題：1。一個項目網(wǎng)絡(luò)共計劃10個工作崗位，其中甲方為起始工作崗位，乙方為直接工作崗位，乙方為直接工作崗位，分別持續(xù)3天、4天和4天，