1、第七講 跨國公司采購、生產(chǎn)與營銷管理,一、跨國公司采購管理 二、跨國公司生產(chǎn)管理 三、跨國公司營銷管理,一、跨國公司采購管理（教材144）,原材料和零部件的采購是跨國公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中的基本環(huán)節(jié)，對于一個制造業(yè)的典型企業(yè)來說，采購成本通常要占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的50%60%。 跨國公司的采購管理主要致力于在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)采購成本和綜合成本之間的關(guān)系。通過與供應(yīng)商建立優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)來優(yōu)化跨國公司的采購渠道，提高跨國公司的核心競爭力，將會成為采購管理新的重要職能。因此，在恰當(dāng)?shù)臅r間，按規(guī)定的質(zhì)量，以最低的成本，從穩(wěn)定可靠的供貨渠道獲得生產(chǎn)所需的原材料和零部件，是跨國公司采購管理的主要目標(biāo)。,（一）跨國

2、采購管理概述,1、跨國采購管理內(nèi)涵與特點 跨國采購管理是指利用全球的資源，為跨國公司在全球范圍內(nèi)尋求能夠提供質(zhì)量最好、價格最合理的貨物和服務(wù)的供應(yīng)商，以滿足其生產(chǎn)經(jīng)營的需要。,跨國采購的主要特點,第一，在全球范圍內(nèi)追求獲得更低的生產(chǎn)要素成本。 第二，貨源的供應(yīng)具有更大的不確定性，要求采購管理必須更多地考慮供貨時間和空間的協(xié)調(diào)。 第三，由于不同國家地區(qū)運(yùn)輸能力、社會條件、自然環(huán)境、運(yùn)作模式等條件的不同，全球性采購更加復(fù)雜，難度更大。 第四，與國內(nèi)采購管理不同，全球性采購管理涉及到物料跨國流動、資金和匯率管理、風(fēng)險控制、戰(zhàn)略合作等，因此要求有更先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備作為支持手段。,2、跨國采購管理內(nèi)容,

3、（1）交易和采購管理。主要指供貨需求和供應(yīng)商的選擇，包括：采購信息的可預(yù)見性，對進(jìn)口部件、關(guān)鍵部件的支持水平；季節(jié)性采購計劃管理；承運(yùn)人能力和信用評估；供應(yīng)商完成訂單能力，特別是滿足關(guān)鍵部件要求的能力評估；產(chǎn)品的合作設(shè)計；落地成本分析。 （2）訂單管理。指創(chuàng)建和管理訂單的過程，包括：在滿足國際采購條件下從采購系統(tǒng)中建立訂單；訂單接受和確認(rèn)；樣品管理；生產(chǎn)監(jiān)控，確保訂單按計劃執(zhí)行；制定運(yùn)輸計劃，保障交貨期限滿足生產(chǎn)需要。 （3）運(yùn)輸管理。指國際運(yùn)輸、物流控制和第三方聯(lián)絡(luò)的管理過程，包括：運(yùn)輸計劃制定；線路制定與規(guī)劃；承運(yùn)人選擇；運(yùn)費(fèi)測算；單據(jù)管理；通關(guān)手續(xù)。 （4）測算，控制交易風(fēng)險；利率計算和

4、資金管理；外匯管理、外匯結(jié)算、外匯風(fēng)險防范。,關(guān)于“采購經(jīng)理人指數(shù)”,采購經(jīng)理人指數(shù)，通常都是指美國的采購經(jīng)理人指數(shù)，它是衡量美國制造業(yè)的“體檢表”，是衡量制造業(yè)在生產(chǎn)、新訂單、商品價格、存貨、雇員、訂單交貨、新出口訂單和進(jìn)口等八個方面狀況的指數(shù)，是經(jīng)濟(jì)先行指標(biāo)中一項非常重要的附屬指標(biāo)。 采購經(jīng)理人指數(shù)是以百分比來表示，常以50%作為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)弱的分界點：當(dāng)指數(shù)高于50%時，則被解釋為經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的訊號。當(dāng)指數(shù)低于50%，尤其是非常接近40%時，則有經(jīng)濟(jì)蕭條的憂慮。一般在4050之間時，說明制造業(yè)處于衰退，但整體經(jīng)濟(jì)還在擴(kuò)張。,3、跨國采購對供應(yīng)商和產(chǎn)品要求,（1）跨國采購選擇供應(yīng)商原則 質(zhì)量；成本；

5、交付；服務(wù)； 環(huán)保認(rèn)證考核；電子商務(wù)應(yīng)用程度；安全品質(zhì)考核。 只有完成通過上述7項考核標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，跨國公司才能將其評為一級核心供應(yīng)產(chǎn)品企業(yè)，才會將更大訂單給予他們。 （2）跨國采購對產(chǎn)品要求 產(chǎn)品質(zhì)量和價格；產(chǎn)品認(rèn)證；產(chǎn)品設(shè)計與創(chuàng)新,采購對產(chǎn)品要求,案例：采購之透視沃爾瑪?shù)蹏拿孛?2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。在2月1日之后成立全球采購辦公室，并在全世界成立20多個負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務(wù)的秘密何在？,

6、沃爾瑪采購,全球采購的組織 全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。,沃爾瑪采購,全球采購的流程在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。 供應(yīng)商伙伴關(guān)系在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國外的買家，還要在供應(yīng)商

7、的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。,沃爾瑪采購,沃爾瑪產(chǎn)品采購有4個標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)品會不會提高沃爾瑪質(zhì)量； 產(chǎn)品會不會使沃爾瑪價格得以改善； 產(chǎn)品會不會增強(qiáng)沃爾瑪價值； 產(chǎn)品會不會豐富沃爾瑪?shù)姆N類。,沃爾瑪采購,（二）戰(zhàn)略采購,近年來，戰(zhàn)略采購成為全球性采購管理中的一個熱門領(lǐng)域，其關(guān)鍵內(nèi)容是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。 1、戰(zhàn)略采購的原則 （1）側(cè)重整個采購流程的總成本。 （2）側(cè)重建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系。 （3）側(cè)重利用供貨商的優(yōu)勢加強(qiáng)自己的市場地位。,2、戰(zhàn)略采購的主要方式,（1）集中采購。 （2）發(fā)展供應(yīng)商基礎(chǔ)。 （3）優(yōu)化采購流程和方式。對“采購量”和“供應(yīng)商數(shù)量”這兩個影響采購成本的因素進(jìn)行優(yōu)

8、化，并進(jìn)一步通過優(yōu)化管理流程降低成本。,3、戰(zhàn)略采購計劃的實施,跨國公司實施戰(zhàn)略采購計劃，必須做好以下三個方面的工作： 第一，采購戰(zhàn)略和企業(yè)及業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，把為庫存而采購轉(zhuǎn)變成為訂單而采購。 第二，與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系。 第三，將采購重點從降低成本轉(zhuǎn)向提高收入，建立嚴(yán)密的全球采購系統(tǒng)，打破企業(yè)“大而全”、“小而全”的商業(yè)運(yùn)作模式，打破條塊分割、地區(qū)封鎖，側(cè)重自身業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效組織采購活動。,跨國公司在上海設(shè)立采購中心,許多跨國公司設(shè)立專門的采購中心 , 統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，有92%的跨國公司計劃在中國設(shè)立地區(qū)總部，其中25%首選上海。通用電氣、惠普、奧林巴

9、斯、摩托羅拉、戴爾、 IBM 、柯達(dá)等跨國公司近期紛紛宣布在中國設(shè)立采購中心。目前 , 索尼、住友、三洋電機(jī)等多家跨國公司也有類似的意圖。沃爾瑪?shù)娜虿少徶行娜ツ甑讖南愀鄣貐^(qū)搬到深圳；家樂福不僅在上海設(shè)立全球采購中心 , 而且計劃今年內(nèi)再建立 10 個區(qū)域性全球采購中心。 近年來，跨國采購已經(jīng)成為跨國公司全球經(jīng)營范圍的重要組成部分。據(jù)不完全統(tǒng)計，跨國公司2005年在華采購總額超過500億美元，在中國設(shè)立的采購機(jī)構(gòu)達(dá)300家以上。上?？鐕少徢⒄剷e辦四年以來，已經(jīng)成為國內(nèi)具有代表性的逆向采購平臺。,案例：耐克公司戰(zhàn)略大采購,許多跨國公司在操作采購活動中，都采用“業(yè)務(wù)外包”的做法，將采購部門從單

10、純的服務(wù)于生產(chǎn)的職能中解放出來。耐克公司就是一個例子。耐克公司本身沒有工廠 ,7800 多名職員專門負(fù)責(zé)設(shè)計、監(jiān)制和銷售 ，生產(chǎn)由分散在世界的 40 多家合同制造商 , 雇傭 75000 人來完成 , 然后貼上自己的名牌商標(biāo)進(jìn)行銷售。在發(fā)展中國家工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商。 耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在“大采購”戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉儲到市場調(diào)研等等，都是通

11、過采購得以實現(xiàn)。,耐克公司創(chuàng)始人菲利普奈特 耐克亞洲最大物流中心在太倉奠基 總面積12萬平,（三）采購?fù)獍?采購?fù)獍褪菍⑷炕虿糠值牟少彉I(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商，采購人員可以通過分析供應(yīng)市場的變化，輔助管理人員進(jìn)行決策。 1、采購?fù)獍膬?yōu)勢 （1）有利于降低成本；（2）有利于獲得跨國經(jīng)營的靈活性；（3）有利于建立核心能力。 2、采購?fù)獍呗缘倪m用范圍 當(dāng)今競爭環(huán)境下，沒有哪一種采購策略適用于所有的產(chǎn)品和服務(wù)。要合理界定采購?fù)獍呗缘倪m用范圍，可以采用供應(yīng)細(xì)分法，即對企業(yè)供應(yīng)的各種產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行分類分析。,3、采購?fù)獍牧鞒坦芾?采購?fù)獍鞒贪韵颅h(huán)節(jié)： 評價采購?fù)獍呗缘闹匾?評估供應(yīng)管理風(fēng)險

12、確定外包業(yè)務(wù)范圍 從各種合作方式中選擇恰當(dāng)?shù)耐獍绞?挑選供應(yīng)商 按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)評估供應(yīng)商 在合約到期時更新合約，更換供應(yīng)商或停止外包。,采購?fù)獍鞒?二、跨國公司生產(chǎn)管理（教材149）,（一）跨國公司生產(chǎn)方式演進(jìn)從福特制、豐田制到溫特制 福特制自動化 福特制是典型的資本主義大工業(yè)生產(chǎn)的組織形式，代表了傳統(tǒng)機(jī)器大工業(yè)生產(chǎn)的最高水平。工業(yè)化時代的主題，就是追求更多的產(chǎn)量，創(chuàng)造更大的市場。對此，泰羅進(jìn)行了理論上的創(chuàng)建，而福特采取了實踐上的行動。1913年，亨利福特運(yùn)用當(dāng)時企業(yè)推廣泰羅制的技術(shù)成果，創(chuàng)建了世界上第一條流水生產(chǎn)線。福特不僅設(shè)計出完善的裝配線和統(tǒng)一精確的通用零部件，還創(chuàng)造出依靠非熟練工人在中

13、心裝配線上使用通用零件的大規(guī)模生產(chǎn)方式。,福特制與福特T型車,亨利福特(1863-1947) 預(yù)計資產(chǎn)543億美元,福特T型車福特汽車公司通過批量生產(chǎn)的新想法，先人一步開辟了一個龐大的新市場，使更多人買得起汽車。福特制成為生產(chǎn)任何高質(zhì)量產(chǎn)品的熟悉比喻說法，它是現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)實踐遵循的方法。, 豐田制精益化,豐田制生產(chǎn)方式理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。 “一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 “兩大支柱”是準(zhǔn)時化與人員自覺化。 “一大基礎(chǔ)”是指改善。,豐田精益生產(chǎn)特點,（1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)：以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點；強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫

14、存，要求上一道工序加工完的零件可以立即進(jìn)入下一道工序；依靠一種稱為看板的形式組織生產(chǎn)線，即由看板傳遞下道工序?qū)ι系拦ば虻男枨笮畔ⅰ?（2）全面質(zhì)量管理 （3）團(tuán)隊工作法 （4）并行工程：在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成任務(wù)。,豐田公司,豐田公司早期以制造紡織機(jī)械為主，創(chuàng)始人豐田喜一郎1933年在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車部，從而開始了豐田汽車公司制造汽車的歷史。1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車公司。二戰(zhàn)之后，通過引進(jìn)歐美技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，大大提高了工廠生產(chǎn)效率和

15、產(chǎn)品汽車在本世紀(jì)60年代末即大量涌入北美市場。, 溫特制模塊化,微軟公司和英特爾公司共同構(gòu)筑的溫特制wintelism平臺，即Windows & Intel，微機(jī)的體系結(jié)構(gòu)由MS-windows操作系統(tǒng)和Intel的CPU組成。微軟和英特爾不僅創(chuàng)造了財富神話，而且創(chuàng)造了財富模式溫特制，使溫特制盛行，并逐漸取代了福特制、豐田制，也使美國企業(yè)扭轉(zhuǎn)了對日本的競爭劣勢。,溫特制的特點,生產(chǎn)模塊化：溫特制的重要基礎(chǔ)是生產(chǎn)模塊化。模塊化就是在勞動分工和知識分工的基礎(chǔ)上，通過模塊分解和模塊集中的過程，把復(fù)雜系統(tǒng)分解為相互獨(dú)立的組成部分，再通過即插即用的接口把各獨(dú)立的部分聯(lián)結(jié)為一個完整的系統(tǒng)。 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化：溫

16、特制的核心內(nèi)容是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的確立與推廣。 業(yè)務(wù)外包化：業(yè)務(wù)外包是溫特制經(jīng)營采取的主要形式。,摩爾定律,摩爾定律是由英特爾公司合作創(chuàng)始人之一的戈登摩爾于1965年發(fā)現(xiàn)并提出的，是指芯片上晶體管的密度每兩年翻一番，計算能力相應(yīng)提升一倍。 摩爾定律并不是自然規(guī)律，它反映的是人的創(chuàng)造性。,摩爾定律之父戈登.摩爾,（二） 跨國生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化,在實行全球戰(zhàn)略的公司中，產(chǎn)品及其生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高全球生產(chǎn)效率的最基本條件。所謂標(biāo)準(zhǔn)，是對重復(fù)性事物和概念所作的統(tǒng)一規(guī)定。生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化是指在產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)中推行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的活動，包括產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)流程和產(chǎn)品質(zhì)量檢驗方法的標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品的包裝、維

17、護(hù)、儲運(yùn)規(guī)范化等內(nèi)容。,標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略,國際化標(biāo)準(zhǔn)組織（ISO）對于標(biāo)準(zhǔn)的定義是：“一種或一系列具有強(qiáng)制性要求或指導(dǎo)性功能，內(nèi)容含有細(xì)節(jié)性技術(shù)要求和有關(guān)技術(shù)方案的文件，其目的是讓相關(guān)的產(chǎn)品或者服務(wù)達(dá)到一定的安全標(biāo)準(zhǔn)或者進(jìn)入市場的要求?！倍鴺?biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略則是近年來出現(xiàn)的新名詞，一般認(rèn)為它是一種圍繞技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而制定的使企業(yè)在競爭中處于有利地位的總體謀劃，即國家或企業(yè)從自身的發(fā)展出發(fā)，利用技術(shù)這一武器，在技術(shù)競爭與市場競爭中謀求利益最大化的方略。,歐、美、日標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略特色,1、跨國生產(chǎn)中推行標(biāo)準(zhǔn)化的作用,（1）降低設(shè)計費(fèi)用，縮短建設(shè)時間。 （2）加強(qiáng)生產(chǎn)的專門化，促進(jìn)生產(chǎn)資源的合理配置。 （3）降低技術(shù)

18、復(fù)雜性，從而減少技術(shù)培訓(xùn)的需求，方便技術(shù)的調(diào)整和更新。 （4）便于公司總部的統(tǒng)一控制與協(xié)調(diào)。,2、標(biāo)準(zhǔn)化與母公司生產(chǎn)系統(tǒng),跨國生產(chǎn)中的標(biāo)準(zhǔn)化，往往從母公司的生產(chǎn)系統(tǒng)開始。母公司生產(chǎn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化可以為國外子公司的標(biāo)準(zhǔn)化提供模式或樣板。母公司生產(chǎn)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化對跨國經(jīng)營的影響主要表現(xiàn)在三個方面： （1）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。 （2）生產(chǎn)過程和方法的標(biāo)準(zhǔn)化。 （3）生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計和機(jī)器設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化。,3、跨國生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的障礙,首先，因文化背景、消費(fèi)習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)收入的差異，各國消費(fèi)者的偏好往往并不相同。 其次，政治因素尤其是東道國政府實施的當(dāng)?shù)鼗撸焕谏a(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的推行。 第三，推行產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化通常需要采用資

19、本密集型的自動化生產(chǎn)線。,（三）跨國生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗?在以實行多國戰(zhàn)略為主的企業(yè)中，戰(zhàn)略重點是強(qiáng)調(diào)各國的差異性和對各國當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)能力。推行生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗?，降低產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度，是有效實施這種戰(zhàn)略的前提。 跨國生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗紫缺憩F(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)上。 強(qiáng)調(diào)技術(shù)的適用性是生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗牡诙N表現(xiàn)。 生產(chǎn)系統(tǒng)相對獨(dú)立是生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗牡谌N表現(xiàn)。,（四）工廠設(shè)計,工廠設(shè)計是跨國生產(chǎn)活動中的一項重要內(nèi)容，它包括廠址選擇、工廠規(guī)模、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計等方面內(nèi)容。,1、廠址選擇,（1）影響廠址選擇的因素 氣候條件 基礎(chǔ)設(shè)施 勞動、資本和土地等生產(chǎn)要素的成本 原材料、零部件的可供量 人力資源可供量 接近市場的程度 當(dāng)?shù)?/p>

20、政府的補(bǔ)貼或其他優(yōu)惠政策,（2）規(guī)定適當(dāng)權(quán)數(shù),不同因素對廠址選擇的影響程度不同；不同公司，因其生產(chǎn)的特點，對不同因素的考慮也不同。例如，生產(chǎn)食品的企業(yè)通常對氣候條件要求較高，而生產(chǎn)工業(yè)品的企業(yè)則更注重投入要素的可供性；實行多國戰(zhàn)略的公司希望廠址選擇在接近當(dāng)?shù)刂饕袌龅牡胤?，而實行全球?zhàn)略的公司則可能傾向于在便于進(jìn)出口貿(mào)易和運(yùn)輸?shù)母劭诔鞘性O(shè)立工廠。因此，權(quán)數(shù)的確定因公司而異。 例如，IBM公司在選址時，對不同因素設(shè)計了不同權(quán)數(shù).,IBM選址不同因素不同權(quán)數(shù),（3）比較和選擇,對可供選擇的廠址進(jìn)行加權(quán)評分后，通常選取得分最高的地點建廠。除了自然條件。外，廠址的選擇在很大程度上取決于談判的結(jié)果。談判

21、的對象包括備選廠址所在地的當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)、供貨商或合資伙伴。尤其對于采用合資經(jīng)營方式的跨國公司，最終廠址的確定很可能取決于在哪兒可以找到合適的合資伙伴。因此，廠址的選擇可能是一個動態(tài)過程，通過多輪談判、對比、優(yōu)惠條件的獲得來確定。,2、工廠規(guī)模,決定工廠規(guī)模因素有多種，主要包括： （1）市場潛力 （2）市場結(jié)構(gòu) （3）行業(yè)特征 （4）投資力度 （5）生產(chǎn)活動的一體化程度,豐田公司生產(chǎn)管理,豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大汽車公司，創(chuàng)立于1933年。早期豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。豐田公司的三個橢圓的標(biāo)志是從1990年初開始使用的。標(biāo)志中的

22、大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心。,豐田公司,豐田公司早期以制造紡織機(jī)械為主，創(chuàng)始人豐田喜一郎1933年在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車部，從而開始了豐田汽車公司制造汽車的歷史。1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車公司。二戰(zhàn)之后，通過引進(jìn)歐美技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，大大提高了工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車在本世紀(jì)60年代末即大量涌入北美市場。,豐田精益生產(chǎn)特點,（1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn) 以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點； 強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件可以立即進(jìn)入下一

23、道工序； 依靠一種稱為看板的形式組織生產(chǎn)線，即由看板傳遞下道工序?qū)ι系拦ば虻男枨笮畔ⅲ?生產(chǎn)節(jié)拍可由人工干預(yù)和控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡； 由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。,豐田精益生產(chǎn)特點,（2）全面質(zhì)量管理 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量； 在生產(chǎn)過程中，每一道工序都對質(zhì)量進(jìn)行檢驗與控制。重在培養(yǎng)每位員工質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題； 如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至問題解決

24、，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工； 對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。,豐田精益生產(chǎn)特點,（3）團(tuán)隊工作法 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用； 組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)系來劃分； 團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)、順利地進(jìn)行； 團(tuán)隊工作基本氛圍是信任，以一種長期監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，以提高工作效率。 團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同事物建立不同的團(tuán)隊，同一個人可以屬于不同的團(tuán)隊。,豐田精益生產(chǎn)特點,（4

25、）并行工程 在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成任務(wù)； 各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進(jìn)程中，小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息，并協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題； 采用適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，對整個項目的過程進(jìn)行反饋與協(xié)調(diào)。,豐田公司,豐田凱美瑞 豐田雷克薩斯概念車,豐田公司,豐田總裁渡邊捷昭,三、跨國公司營銷管理,跨國公司營銷管理是指國際市場營銷與企業(yè)所在國市場營銷的總和。其目的在于，通過用企業(yè)資源滿足在地域上分散的多國購買者的需要，來實現(xiàn)企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。,（一）跨國公司營銷方式演變,跨國公司的發(fā)展一

26、般要經(jīng)歷國內(nèi)、國際、多國、全球、跨國5個階段，在其發(fā)展過程中，采取的營銷方式一般遵循以下次序： 國內(nèi)營銷：國內(nèi)營銷指目標(biāo)在且僅在本國市場上的營銷活動。 出口營銷：出口營銷是指跨出國門尋找外部市場機(jī)會的第一步。出口營銷者對國外的目標(biāo)市場進(jìn)行選擇，并依賴國內(nèi)生產(chǎn)供貨。 國際營銷：國際營銷者較少依賴中介商而更傾向于設(shè)立直接的業(yè)務(wù)代表來組織目標(biāo)市場中的營銷活動。更進(jìn)一步，國際營銷者可以通過在某國設(shè)立公司的分支機(jī)構(gòu)而建立起能在該國內(nèi)充分發(fā)揮公司的產(chǎn)品和能力的本地化組織。 多國營銷 ：使公司的營銷適應(yīng)東道國顧客的獨(dú)特口味。為東道國市場創(chuàng)建專門的宣傳與廣告方案的多國營銷組織在此階段應(yīng)運(yùn)而生。 全球（跨國）營

27、銷：其重點是在全球范圍內(nèi)充分利用公司的資產(chǎn)、經(jīng)驗和產(chǎn)品并且真正做到與各國的獨(dú)特情況相融合。它既注意到普遍的文化特征，也注意到市場之間的特別差異。該方式適用于全球、跨國階段。 就跨國公司來說，以上五種營銷方式是一個循序漸進(jìn)的過程，其中最低級形式是國內(nèi)營銷，最高級是跨國營銷。,（二）跨國公司產(chǎn)品策略,1、國際性產(chǎn)品的特征 （1）文化差異：國家之間文化差異最重要方面也許是傳統(tǒng)的影響力，傳統(tǒng)的影響在食品和飲料業(yè)中尤其突出。 （2）經(jīng)濟(jì)差異：經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差異和文化差異同樣重要，消費(fèi)行為在很大程度上要受到一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響。 （3）產(chǎn)品和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),（二）跨國公司產(chǎn)品策略,一個跨國公司的產(chǎn)品策略主要

28、在中心市場和分散發(fā)展之間作出選擇，此外還需在營銷組合標(biāo)準(zhǔn)化和組合調(diào)整之間作出選擇。以下圖標(biāo)可以看到5種總結(jié)出關(guān)于產(chǎn)品特性的策略，這些策略提供了跨國公司如何進(jìn)行產(chǎn)品策略的選擇。,國際產(chǎn)品策略組合：策略方案,三個關(guān)鍵因素,在國際市場營銷活動中，對以上5種產(chǎn)品策略作出選擇，需要考慮下面三個關(guān)鍵因素： 第一，產(chǎn)品在特定市場上所要滿足的需求和應(yīng)當(dāng)具有的功能； 第二，產(chǎn)品使用的市場條件，包括顧客偏好和消費(fèi)者對產(chǎn)品的購買能力； 第三，企業(yè)在競爭中地位以及企業(yè)在采取相應(yīng)戰(zhàn)略和制造中的相對成本。,案例：向強(qiáng)者挑戰(zhàn)百事可樂的市場競爭策略,百事可樂公司是美國最大的軟性飲料公司之一。資產(chǎn)總額約 151億美元，職工26

29、多萬人。公司總部設(shè)在紐約市。公司附屬機(jī)構(gòu)近百個，主要有百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司（快餐館）、啤咂餐館(供應(yīng)意大利式烘餡餅等）、北美運(yùn)輸公司和威爾遜體育用品公司等。該公司子公司分布很廣，國內(nèi)涉及48個州，國外涉及100多個國家和地區(qū)。 1、新可樂挑戰(zhàn)老可樂： 百事可樂問世比可口可樂晚了12年，向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)，價格便宜一半。 2、百事可樂一代： 二戰(zhàn)后可口可樂以5:1壓倒百事可樂，百事可樂改變廣告策略，把可口可樂當(dāng)作傳統(tǒng)形象，把百事可樂描繪成年輕人的飲料，“百事可樂新一代”口號正式面市，并一直沿用了20多年。 3、從真空地帶著手：百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空

30、地帶”，當(dāng)時公司的董事長唐納德?肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。 4、多元化：由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風(fēng)險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經(jīng)營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂。從1977年開始，百事可樂進(jìn)軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司、必勝客意大利比薩餅和特柯貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當(dāng)勞公司?？系禄?、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼并前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內(nèi)略有優(yōu)勢。百事可樂兼并它們之后，立即提出：目標(biāo)和對手“不應(yīng)

31、再是城里另一家炸雞店、餡餅店，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞！”于是，百事可樂又在快餐業(yè)向強(qiáng)手發(fā)起了挑戰(zhàn),（2）,（三）跨國公司營銷策略,1、跨國公司全球營銷策略 在經(jīng)濟(jì)全球化下，企業(yè)獲取和配置資源、參與競爭的方式已經(jīng)打破地理區(qū)域和行業(yè)限制，營銷日益成為一種全球性的企業(yè)行為，全球營銷成為一種新的營銷趨勢。 這種全球營銷不是簡單地跨國營銷。它是一種思維，要求將全球看成一個統(tǒng)一的大市場，在全球范圍內(nèi)尋求競爭優(yōu)勢和最佳市場，強(qiáng)調(diào)在營銷策略上淡化國家和地區(qū)的界限，通過標(biāo)準(zhǔn)化的營銷策略（包括營銷過程的標(biāo)準(zhǔn)化和營銷內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化）服務(wù)于全球目標(biāo)顧客。,全球營銷策略內(nèi)涵,（1）追求全球性傳播效果 （2）全球范圍內(nèi)配置資源

32、 （3）開發(fā)世界性產(chǎn)品 （4）營銷標(biāo)準(zhǔn)化 （5）競爭行動的整合,2、國際市場的營銷決策,開拓國際市場，進(jìn)行國際市場的營銷決策，一般按照以下3個步驟：市場細(xì)分化，市場目標(biāo)化，市場（產(chǎn)品）定位。,（1）國際市場細(xì)分策略,國際市場細(xì)分具有兩個層次上的含義： 第一，世界上眾多的國家，跨國公司究竟進(jìn)入哪個市場最有利？這就需要根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)（如經(jīng)濟(jì)、文化、地理等），把整個世界市場分為若干個子市場。每個子市場具有相同的營銷環(huán)境，跨國公司可以選擇某一個國外市場或某幾個國外市場作為目標(biāo)市場。這種含義上的國際市場細(xì)分稱為宏觀細(xì)分。 第二，跨國公司進(jìn)入某一個國外市場后，將發(fā)現(xiàn)該國的顧客需求也是千差萬別，跨國公司不可能

33、滿足該國所有顧客的需求，而只能將其分為若干子市場，滿足一個或幾個子市場的需求，這種含義上的國際市場細(xì)分稱為微觀細(xì)分，也叫一國之內(nèi)的細(xì)分。,國際市場宏觀細(xì)分的過程,確定劃分世界市場的方法（確定細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)） 按照分類標(biāo)準(zhǔn)，將具有共同特點的國家劃分為一組，構(gòu)成一個子市場 了解要滿足每組需求，對企業(yè)的資源有哪些要求 根據(jù)本企業(yè)的特點，看看那本企業(yè)滿足哪個子市場最有優(yōu)勢最適宜 根據(jù)理論分析，若要滿足目標(biāo)市場的需求，應(yīng)采取的措施 把理論上的策略和方法根據(jù)實際情況加以修正,國際市場宏觀細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)：,對國際市場進(jìn)行宏觀細(xì)分的基本問題，就是按什么標(biāo)準(zhǔn)來劃分世界市場。以地理位置作為標(biāo)準(zhǔn)，可將整個世界市場劃分為北美市

34、場、南美市場、非洲市場、中東市場、西歐市場、東歐市場以及亞洲市場；以經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度為標(biāo)準(zhǔn)，可分為發(fā)達(dá)國家市場和發(fā)展中國家市場；以政治制度為標(biāo)準(zhǔn)，可分為社會主義國家市場和資本主義國家市場；以文化為標(biāo)準(zhǔn)，可分為東方文化社會市場和西方社會市場等等。,微觀細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)：,國際營銷中微觀市場細(xì)分的方法與國內(nèi)營銷中細(xì)分的方法基本相同，因為都是在一國之內(nèi)進(jìn)行的，以下僅以消費(fèi)品市場和工業(yè)品市場為例，對微觀細(xì)分方法作簡單介紹。 （1）消費(fèi)品市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn) （2）工業(yè)品市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn),微觀細(xì)分的要求,可衡量性 子市場的規(guī)模和購買了可以被衡量的程度 可接近性 企業(yè)可以達(dá)到并且服務(wù)于該市場的程度 足量性 子市場的規(guī)模應(yīng)該

35、足夠大，企業(yè)服務(wù)子市場可以獲得足夠的利潤 可實施性 企業(yè)有效地吸引并服務(wù)于子市場的可行程度,（2）目標(biāo)市場策略,選擇目標(biāo)市場應(yīng)考慮的因素 企業(yè)規(guī)模 產(chǎn)品的同質(zhì)性 國際市場差異性 產(chǎn)品生命周期 競爭對手策略,三種目標(biāo)市場策略,在選定目標(biāo)市場后，企業(yè)常有3種目標(biāo)市場策略。,（3）國際市場定位策略,什么是國際市場定位 所謂市場定位,就是根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置,針對消費(fèi)者對該種產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?塑造本企業(yè)產(chǎn)品的個性或形象,并把這種形象傳遞給顧客,從而使該產(chǎn)品在市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢?,市場定位決定競爭策略,企業(yè)產(chǎn)品在國際市場上的定位，決定著企業(yè)在市場上扮演的角色；角色的不同決定

36、了企業(yè)采用的競爭策略亦有所差別。 市場領(lǐng)導(dǎo)者策略 拓展細(xì)分市場，需要在市場調(diào)研基礎(chǔ)上做試驗性營銷寶潔的案例 市場挑戰(zhàn)者策略 市場滲透價格，選擇推廣對象，發(fā)展新產(chǎn)品 市場追隨者策略,國際市場的產(chǎn)品策略,1、出口產(chǎn)品的改變策略 （1）強(qiáng)制性的適應(yīng)性改變 （2）物理環(huán)境的適應(yīng)性改變 （3）市場環(huán)境適應(yīng)性改變,產(chǎn)品生命周期在國際市場的改變和運(yùn)用,（1）產(chǎn)品生命周期不同階段的營銷策略新內(nèi)容 （2）通過市場轉(zhuǎn)換，使產(chǎn)品生命周期得以延長,產(chǎn)品組合策略,企業(yè)可以選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合方式，有如下一些基本類型： （1）全線全面型 （2）市場專業(yè)型 （3）產(chǎn)品線專業(yè)型 （4）有限產(chǎn)品線專業(yè)型 （5）特殊產(chǎn)品專業(yè)型,產(chǎn)

37、品線延伸策略,產(chǎn)品線延伸，是企業(yè)把產(chǎn)品線延長、使其超出目前范圍的一種策略。產(chǎn)品線延伸的原因一般是為了開拓新的市場，增加顧客；或者是為了適應(yīng)顧客需求的改變，配齊原產(chǎn)品線的所有規(guī)格和品種的產(chǎn)品，使其成為完全的產(chǎn)品線。產(chǎn)品線延伸有三種形式。 （1）向下延伸 （2）向上延伸 （3）雙向延伸,3、跨國公司本土營銷策略,所謂本土營銷策略，指從各個國家和地區(qū)消費(fèi)者的需求差異性出發(fā)，通過營銷策略的差異化和本地化來滿足目標(biāo)消費(fèi)者的多樣化的需要。,本土營銷的內(nèi)涵,（1）重新細(xì)分市場和定位 （2）產(chǎn)品的本土化 （3）渠道的本土化 （4）促銷的本土化 （5）人員的本土化,3、跨國公司營銷策略選擇,（四）國際市場銷售渠

38、道策略,1、國際銷售渠道概念與類型 （1）國際銷售渠道概念 銷售渠道指產(chǎn)品由生產(chǎn)者向消費(fèi)者或用戶移動過程中所經(jīng)過的環(huán)節(jié)。生產(chǎn)者出售產(chǎn)品是渠道的起點，消費(fèi)者或用戶購進(jìn)商品是渠道的終點。在生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的、參與或幫助產(chǎn)品國際銷售活動的企業(yè)和個人稱為中間商。,國際銷售渠道同國內(nèi)銷售渠道的主要區(qū)別：,生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間有國別、民族、文化差異，生產(chǎn)、消費(fèi)之間信息溝通存在語言文化的障礙； 從生產(chǎn)到消費(fèi)空間距離較遠(yuǎn)，時間間隔較長，增加了經(jīng)營的難度、復(fù)雜性和風(fēng)險； 存在國別渠道的差異、傳統(tǒng)和國際貿(mào)易慣例。,（2）國際銷售渠道類型, 企業(yè)直銷渠道:出口企業(yè)最終顧客型 戴爾直達(dá)模式:,國際銷售渠道類型, 通過國外零售店銷售渠道:出口企業(yè)國外零售商最終顧客型。 通過國外批發(fā)商銷售渠道它屬于出口企業(yè)國外批發(fā)商國外零售商最終顧