1、,講師：黃彩庭,如何發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題,一、界定問題、發(fā)現(xiàn)問題篇 二、分析問題篇 三、解決篇,第一篇界定問題、發(fā)現(xiàn)問題篇,如何界定問題、發(fā)現(xiàn)問題,問題改善能力提升的基本理念,凡事均有可改善的空間 每人均有改善的能力 改善企業(yè)的體質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)展 尊重人性，創(chuàng)造一個有意義、明朗的工作場所 發(fā)揮人的能力，引發(fā)出無限的潛能,問題改善能力提升的要領(lǐng),提升發(fā)現(xiàn)問題的意識 自動自發(fā) 自我啟發(fā) 全員參加 全員發(fā)言 相互啟發(fā) 以改善自己的工作現(xiàn)場，為著眼點,改善活動的目的效果,(1)提高現(xiàn)場品質(zhì)意識、問題意識和改善意識 (2)提高現(xiàn)場士氣，培養(yǎng)團隊精神 (3)建立良好的人際關(guān)系 (4)從工作中發(fā)掘樂

2、趣、意義 (5)達到符合人性需要的自主管理 (6)發(fā)揮智能、啟發(fā)腦力資源 (7)透過科學性的活動可開闊視野 (8)品質(zhì)保證徹底執(zhí)行,改善之歷程(QC Story),如何界定問題、發(fā)現(xiàn)問題,何謂問題點,日常工作的處理過程中，應(yīng)有現(xiàn)象與實際現(xiàn)象間，所產(chǎn)生的偏差或失衡 苦惱的事情、難做的事情即為問題 工作難做、工作很辛苦吃力 不良多、整修多 出現(xiàn)很多客訴、為對策窮忙 浪費多，效率低 缺勤與遲到多 災(zāi)害與事故多,透過比較而產(chǎn)生的差距-就是問題,問題的定義,為何找不到問題點,不想找問題 未發(fā)覺問題 即使發(fā)覺問題也不打算改善,沒有比較就沒有問題 問題在哪里，智慧就在哪里,14個尋找問題的問話,發(fā)生了什么事

3、？ 你的意思是什么？ 我們該從那里做起？ 為什么發(fā)生？ 實際上發(fā)生了什么？ 原因是什么？,我們百分之百確定？ 我們應(yīng)采取何種行動？ 目標是什么？ 有何風險？ 有可能延伸其它問題？ 我們有何措施可預(yù)防問題發(fā)生？ 如果發(fā)生會有何損壞？,問題發(fā)掘的方向- 4M法,活動的重點(細部的主要原因): 1.作業(yè)人員中哪一因素影響到特性(經(jīng)驗、技術(shù)、教育). 2.作業(yè)是否與作業(yè)人員的特性一致(重新配置工作與教育訓練). 3.作業(yè)人員的健康狀態(tài)(休養(yǎng)、飲食、睡眠). 4.作業(yè)人員的品質(zhì)意識(士氣、教育). 5.作業(yè)人員是否按照指示圖作業(yè) 6.作業(yè)人員是否在熟讀指導書以后才開始作業(yè). 7.作業(yè)人員按規(guī)定作業(yè)時,仍

4、然會產(chǎn)生不良產(chǎn)品(必須修改作業(yè)指導書,變更作業(yè)方法). 8.作業(yè)人員的工作態(tài)度(協(xié)調(diào)性、積極性、士氣).,人員(Man),設(shè)備(Machine),活動的重點(細部的主要原因): 1.機械的哪一部份會影響到所謂的特性呢? (如:品質(zhì)、運轉(zhuǎn)率等). 2.開始作業(yè)時和日常處理(檢查、上油). 3.發(fā)現(xiàn)毛閏病以及處理(保全). 4.機械應(yīng)改善的事項(故障率). 5.開始作業(yè)時的整理、整頓(環(huán)境).,材料(Materials),活動的重點(細部的主要原因): 1.材料的哪一部份會影響到特性(原料品質(zhì)不良,性能不足等). 2.被搬入的材料質(zhì)量有差錯(不小心而造成的錯誤、交貨期). 3.作業(yè)中有異常材料混入

5、(不小心而造成的錯誤、環(huán)境). 4.材料的處理(品質(zhì)不良、異常品各種的混入).,作業(yè)方法(Method),活動的重點(細部的主要原因): 1.作業(yè)方法的哪一點會影響到特性(工程品質(zhì)能力、作業(yè)準備). 2.作業(yè)的順序保持現(xiàn)狀好呢?或者按作業(yè)指導書進行(作業(yè)順序、進行方法). 3.是否在沒有使用作業(yè)指導書之下進行作業(yè). 4.對于變更作業(yè)指導書的處置(作業(yè)的進行方法). 5.作業(yè)指示圖是否應(yīng),改善以及是否有不適當之處. 6.作業(yè)人員的安全之確保(安全綱). 7.作業(yè)場所的配置有否缺陷?,問題來源的五大檢查要素:,問題點: 維持與提高品質(zhì) 活動的重點: 1.減少不良的工作減少 離散度 2.減少因疏忽而

6、引起的 不良品 3.減少初期的不良產(chǎn)品 4.減少品質(zhì)的異常 5.減少賠價請求 6.提高品質(zhì) 7.提高品質(zhì)能力,活動的結(jié)果:1.使工程處于安定狀態(tài) 2.防止抱怨的再度發(fā)生 3.確實遵守作業(yè)指導書 4.使管理點明確 5.依照管理圖進行管理 工程 6.標準化 7.提高信賴性 8.使管理制度化,1.品質(zhì)(Quality),2.成本(Cost),問題點: 降低成本 活動的重點: 1.削減經(jīng)費2.節(jié)約材料及零件支出 3.降低單價4.縮短作業(yè)時間5.活用時間,活動的結(jié)果: 1.減少工數(shù) 2.減少修正的次數(shù) 3.裁減人員4.提高材料的利用率 5.提高設(shè)備的轉(zhuǎn)動率.,3.生產(chǎn)量(Output),活動的重點: 1

7、.增加生產(chǎn)量2.遵守交貨期3.減少庫存4.加強存貨管理5.改善配置6.提高效率,活動的結(jié)果: 1.提高生產(chǎn)力2.縮短作業(yè)時間 3.加強管理 4.改善工具5.提高設(shè)備的運轉(zhuǎn)率,問題點: 量的確保,遵守交貨期限,4.士氣(Morale),活動的重點: 1.美化環(huán)境 2.提高上班率 3.配置請求適當 4.在快樂的氣氛下進行QC5.領(lǐng)域的活動 6.提高每一個人的能力 7.強化品質(zhì)意識,活動的結(jié)果: 1.使改善提案具有彈性2.創(chuàng)造快樂的工作環(huán)境3.使小組工作圓滿成功,問題點: 提高工作場所的氣氛,5.安全(Safety),問題點: 確保安全 活動的重點: 1.確保工作場所的安全 2.確保自己本身的安全

8、3.減少意外事故 活動的結(jié)果: 1.整理及整頓 2.整理環(huán)境 3.加強安全管理,如何界定問題,對問題的描述 他造成了你什么困擾 定義了他的計算方式了嗎 他應(yīng)該的水平基準在哪里,是多少 你想讓他改善到何種程度 有什么客觀環(huán)境的限制,改善前先問一問自己下列問題,你能回答他嗎,如果你不能量測它,你就無法管理它,問題點的現(xiàn)象與真因,現(xiàn)象表示一種結(jié)果,一種問題發(fā)生后的呈現(xiàn),把結(jié)果當問題，不要把原因當問題,把問題想象成一座冰山,現(xiàn)在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,請問下列哪些問題有問題,我的部門人員老是溝

9、通不良,造成管理上許多困擾 我們部門向心力不夠,產(chǎn)能老是提升不上去 我們部門工作上士氣不佳 我們部門報廢情況較嚴重 我們部門品質(zhì)檢查老是不到位,列出問題點,列出工作上問題點 日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題 下工程或顧客經(jīng)常抱怨的問題 上級經(jīng)常要求的問題,列出問題點,舉例 品質(zhì)Q：XX產(chǎn)品不良率高 效率D：XX產(chǎn)品產(chǎn)量低 成本C：XX工程損耗成本高 士氣M：XX班出席率低 安全S：XX設(shè)備傷害件數(shù)高 列出工作上常發(fā)生錯誤的項目,問題的分類,以時間分類 發(fā)生型問題 探索型問題 設(shè)定型問題,以目的分類 問題解決型 課題達成型,過去,現(xiàn)在,未來,原因取向,目標取向,發(fā)生型問題 (己發(fā)生的問題),探索型問題 (

10、欲想更好的問題),設(shè)定型問題 (今后何去何從的問題),脫線問題 未達問題),改善問題 強化問題),開發(fā)問題 回避問題),問題型 V.S. 課達型,問題型,課達型,費 用,減少浪費,進一步降低費用,標 準 費 用,標 準 費 用,目 標,浪 費,浪 費,降低,適用范圍,魅力品質(zhì),當然品質(zhì),將來問題,現(xiàn)狀問題,問題解決型,突破現(xiàn)狀,預(yù)測防止,新規(guī)業(yè)務(wù),魅力品質(zhì),問題型與課達型判定練習,1.創(chuàng)造對訪客溫馨的接待方式 (使顧客更驚奇、體貼的感受) 2.提高A產(chǎn)品市場占有率(甲公司擴充A產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備，將對本公司造成威脅) 3.提升膠管充填機的稼動率 (為滿足業(yè)務(wù)需要，務(wù)必提升機器的作業(yè)時間) 4.縮短印

11、刷電路版測試數(shù)據(jù)開發(fā)時間 (新版檢驗試驗設(shè)備之開發(fā)) 5.縮短乙公司工廠設(shè)備維修工時 (每月維修時間花費太多，應(yīng)予縮短),判定答案,1.魅力品質(zhì) 2.預(yù)測防止 3.突破現(xiàn)狀 4.新規(guī)業(yè)務(wù) 5.問題解決型,問題型 V.S. 課達型,標 準 費 用,標 準 費 用,目 標,浪 費,問題型,課達型,費 用,減少浪費,進一步降低費用,主題選定及團隊形成,執(zhí)行及驗證暫時防堵措施,定義及驗證真因,描述問題及現(xiàn)狀把握,恭賀團隊及未來方向,執(zhí)行永久對策及效果確認,預(yù)防再發(fā)及標準化,問題分析與解決步驟,是否為真因,選定及驗證永久對策,列出可能解決方案,Plan,Do,Check,Act,D1：主題選定及團隊形成

12、,D2：描述問題及現(xiàn)狀把握,D3：執(zhí)行及驗證暫時防堵措施,D7：預(yù)防再發(fā)及標準化,D4：定義及驗證真因,D8：恭賀團隊及未來方向,D5：列出、選定,D6：執(zhí)行永久對策及效果確認,及驗證永久對策,解決問題的QC Story種類,1.課題達成型QC Story: 著重 PDCA 2.問題解決型QC Story: 著重 CA-PDCA 3.8D 及異常一覽表: 著重在于預(yù)防再發(fā),7. 效果的維持,8.反省及今后的計劃,4. 對策的擬定,5. 對策的實施,6. 效果的確認,1. 題目的選定,2. 現(xiàn)況的把握,3. 要因的解析,異常問題解決型QC STORY與PDCA的關(guān)系,7. 效果的維持,8.反省及

13、今后的計劃,3. 方策的擬定,6. 效果的確認,1. 題目的選定,2. 課題的明確化與目標的設(shè)定,5. 最適策的實施,4. 最適策的追究,結(jié)構(gòu)改善型QC STORY與PDCA的關(guān)系,如何分析問題,第二篇分析問題篇,結(jié)果現(xiàn)象,困擾你的問題,一連串的環(huán)境條件因素,導致,一切都是緣,如何開始進行原因的分析,特性要因圖分析 腦力激蕩法分析,何謂特性要因圖,以原因與結(jié)果（問題點）的關(guān)系圖，來探討影響問題點的原因，稱為特性要因圖，又稱魚骨圖。日本石川馨博士（品管圈創(chuàng)始人）第一次將此圖應(yīng)用在品管圈活動，亦稱石川圖。 記住-要分清楚內(nèi)因及外因,特性要因圖的劃法,確定問題特性（加上為何）,為何污點多,主 干,特

14、性要因圖的劃法,列出（4M+1E）大要因,為何污點多,材 料,機 器,人 員,其 他,環(huán) 境,方 法,特性要因圖的劃法,腦力激蕩法分析中、小要因,為何污點多,材 料,機 器,人 員,其 他,環(huán) 境,方 法,中要因,小要因,特性要因圖的功能,現(xiàn)場發(fā)生問題時探討原因的方法 現(xiàn)場在職教育訓練 現(xiàn)場操作標準訂定的參考 現(xiàn)場全員參與討論與共識 表現(xiàn)現(xiàn)場技術(shù)水準的一種方法,人員,材料,方法,設(shè)備,其它,疲勞,睡眠不足,體力,責任心不強,作業(yè)態(tài)度,粗心,新員工,不敬業(yè),技能,混料,未分類擺放,來料 標識錯,相似物料 放在一起,貨架 太少,堆放太高,老機種 到新樓層,新機種 導入,培訓 不夠,未按規(guī)范 操作,

15、1.為何看錯料號,7-1,為何互檢錯誤？,人員,材料,方法,環(huán)境,其它,責任心不夠,不熟悉,新員工,情緒不佳,疲勞,體力,來料 標識錯,混料,不同料混放,自己看 板多,光線不良,噪音大,未合理 安排人員,未按 規(guī)范做,2.,7-2,人員,方法,設(shè)備,材料,其它,新員工,培訓 不力,粗心,聊天,無責任心,原人員 請假,培訓 不力,未按 規(guī)范 操作,培訓,無人 指導,庫位 安排 不當,來料 料號 錯,混料,料號 不清,無堆高車,貨架,太少,太高,噪音,光線,料牌臟,3.為何歸位錯誤,7-3,人員,材料,方法,設(shè)備,其它,Pc新手,Key in 錯誤,BOM錯,新舊料替換,新機種,手寫工單,未按正常

16、 規(guī)范操作,系統(tǒng) 錯誤,計算機 運行不良,光線,噪音,中美時差,4.為何工單錯誤,7-4,腦力激蕩法 (BRAIN STORMING METHOD),定義,腦力激蕩術(shù)(brainstorming)是指一群人或一個人運用腦力，做創(chuàng)造性思考(creative thinking)，在短暫的時間內(nèi)，對某項問題的解決，提出大量構(gòu)想的技巧。,由來,腦力激蕩術(shù)是由美國奧斯朋(Osborn)博士在1938年首先發(fā)明應(yīng)用，其實施的方式有集體思考與個別思考兩種。集體思考式的腦力激蕩術(shù)，形式上與一般會議相似，一組人運用開會方式，由一位主席主椅，兩位秘書將所有提的構(gòu)想書寫呈現(xiàn)在會議人員面前，以期激蕩出創(chuàng)造性問題解決方

17、案，一般所謂的腦力激蕩術(shù)即指集體思考的方式。 Brainstorming最先的涵意是:精神病患者的頭腦錯亂狀態(tài)，如眾所知，精神病患者最大的特征，在言語與肢體行為隨心所欲表現(xiàn)，而無視于他人的存在，此固然不合乎社會行為禮節(jié)的規(guī)范，然而從創(chuàng)造思考源流的啟導與引發(fā)的目標來看，擺脫世俗禮教與舊觀念的束縛，以期望構(gòu)想(idea)能無拘無束的涌現(xiàn)，是有所必要的，此乃腦力激蕩術(shù)精義所在。,用途,腦力激蕩術(shù)可資運用的問題范圜非常廣，大至政治和社會問題的解決，尖端科技的創(chuàng)新，小至家庭或個人瑣碎事疑難的排除，物品改良均可使用腦力激蕩術(shù)策略。事實上，不少的研究顯示腦力激蕩術(shù)訓練可以增進創(chuàng)造思考能力,二大原理與四項規(guī)則

18、,腦力激蕩術(shù)的策略是基于延遲判斷與量中求質(zhì)二項原理， 這二項原理在產(chǎn)生創(chuàng)意構(gòu)想的功效，惱力激蕩術(shù)的四項規(guī)則即由兩項原理演變而來，四項規(guī)則為 （1）禁止批評 （2）歡迎自由運轉(zhuǎn)異想天開 （3）構(gòu)想(idea)越多越好 （4）尋求構(gòu)想(idea)的組合與改進。,四項規(guī)則是腦力激蕩術(shù)的主體，每位與會人員必須嚴格遵守，尤其是禁止批評一項，在開始做腦力激蕩術(shù)會議時，或許是習慣使然，與會人員很容易觸犯此規(guī)則，然而剛?cè)计鸬幕鹈缂磁龅綕怖渌?，火勢將難以旺盛。唯有禁止批評的嚴格執(zhí)行，才能保證構(gòu)想源流不斷的涌現(xiàn)。 事實上，很多看似幼稚的構(gòu)想，卻引發(fā)出成功商品化的產(chǎn)品，有一家食品公司，以蛋糕的改良為題進行腦力激蕩術(shù)

19、會議，有人提出連碗一起吃掉，多滑稽的構(gòu)想，然而此構(gòu)想?yún)s用以成功的開發(fā)出蛋卷冰淇淋新產(chǎn)品。,進行的步驟,小組成員聚在一起，有紙筆、有白板、大海報紙。 圈長先清楚陳述問題，讓每位成員了解。 特定的時間，每人提出任何想到的想法或方案，簡明記下，供后續(xù)討論分析。 討論在限定時間內(nèi)，所提的想法或方案，要讓成員了解。 先將可行的方案予記錄，供進一步評估，而將重復、行不通的想法保留備用。,原則,摒棄批評主義-反對或批判留到以后再談，目前主要在產(chǎn)生觀念。 歡迎發(fā)揮奇特意見-不要顧慮傳統(tǒng)。 觀念越多越好-觀念越多，成功的勝算愈大。 觀念的組合與聯(lián)想-利用一個靈感激發(fā)另外的靈感，把別人的觀念修正組合成更好的意見。

20、 限時完成-討論的每一個問題最好在5-20分鐘完成。,案例說明,有一組金融業(yè)界干部，以如何讓銀行營業(yè)廳更吸引人為題，進行腦力激蕩術(shù)，個人在短短五分鐘內(nèi)，提出以下二十二個初步構(gòu)想:,如何讓銀行營業(yè)廳更吸引人,1.樹立獨特的招牌 2.服裝整齊(制服) 3.設(shè)置客戶交誼廳 4.燈光照明舒適 5.舉辦微笑小姐選拔 6.定供書報雜志 7.播放服務(wù)項目 8.門的布置讓客人覺得進 門很舒適 9.推行禮貌運動 10.提供Coffee & Tea 11.增加綠色植物,12.專人接待服務(wù) 13.廣告看板藝術(shù)化 14.美麗設(shè)計柜員服裝 15.音響設(shè)備 16.設(shè)置雅座有家的感覺 17.設(shè)大廳女郎 18.綠化的角落和桌

21、面 19.墻壁、地板溝潔 20.每位客人進來即遞上 一杯茶 21.柜臺高低:顧客和柜員 同等高度 22.營業(yè)廳裝潢顏色柔和,構(gòu)想的評估,構(gòu)想評估階段的目的存于使構(gòu)想產(chǎn)生階段所產(chǎn)生的構(gòu)想，能越來越清楚，越具體的在問題解決的目標進行。 要使構(gòu)想趨近實際解決方案的途徑有很多，下列即為KJ法之應(yīng)用，首先將性質(zhì)相近的構(gòu)想集在一起，成為四小組，然后每一小組給一個標題(如設(shè)施的改善，親切的服務(wù)，意境的提升，形象的增強)，如此，在如何讓銀行營業(yè)廳更吸引人的主題上，劃出了清楚的輪廓，依此輪廓再規(guī)劃可實施具體的方法。,A設(shè)施的改善: 1.樹立獨特的招牌 19.墻壁、地板清潔 22.營業(yè)廳裝潢頻色柔和 13.廣告看

22、板藝術(shù)化 11.增加綠色植物 8.門的怖置讓客人覺得進門很舒適 18.綠化的角落和桌面,B意境的提升: 4.燈火照明舒邁 6.提供書報雜志 15.音響設(shè)備 16.設(shè)置雅座有家的感覺 22.柜臺高低:顧客和柜員同等高度,C.親切的服務(wù): 3.設(shè)置宮戶交誼廳 20.每位客人進來即遞上一杯茶 10.提供Coffee & Tea 17.設(shè)大廳女郎 7播放服務(wù)頂目,D形象的增強 2.服裝整齊(制服) 9推行禮貌運動 14.美麗設(shè)計柜員服裝 5.舉辦微笑小姐選拔,成功的腦力激蕩術(shù)條件,主席是整個腦力激蕩術(shù)會議的靈魂人物，腦力激蕩術(shù)會議是否成功，全賴主席的操縱與引導，主席除應(yīng)具備一般會議主持能力外，對于所要

23、解決的問題，要深加研究，這并不是在探討問題的解決的方案，而在于明白尋求問題解決可能的思考方向，屆時，提供與會人員，以發(fā)動與會人員的思想列車。除了適時提供思考方向外，并應(yīng)能運用各種創(chuàng)造思考的技巧，以啟發(fā)興會人員的思考源流。此外，主席須能適時制造嬉笑的聲音，以造輕松的氣氛。,腦力激蕩術(shù)的流程,腦力激蕩術(shù)的功用在于產(chǎn)生解決問題的方案，當問題出現(xiàn)時，經(jīng)過腦力激蕩術(shù)的構(gòu)想產(chǎn)生階段、構(gòu)想評估階段，而能很快得到真正解決問題的方案，此種直線性的過程是眾所期盼的，但往往此線性的過程，很難達到預(yù)期的結(jié)果，而需經(jīng)如上圖之循環(huán)，尤其是產(chǎn)品的開發(fā)，花較長的時間進行腦力激蕩術(shù)的循環(huán)常常是必要的。,常用問題分析流程工具介紹

24、,公司解決問題工具的共同語言,問題解決,問題解決,IEE統(tǒng)計 工具箱,QC7, 新QC7手法,Key Notes Study and Control,SPC Tools,Control Plan,FMEA,CI,APQP,QFD,Business Plan Goal,8-D,腦力激蕩,FTA,知識管理 信息系統(tǒng) 平臺,原文全名 1/2,8-D: Eight-Disciplines of Problem Solvin （8-D 問題解決手法） FMEA: Failure Modes& Effects Analysis （失效模式分析） APQP : Adrvance Product Qualit

25、y Planning （先期產(chǎn)品品質(zhì)計劃） DOE : Design of Experiments（實驗設(shè)計法） EI&PM : Employee Involvement & Participative Management（全員參與管理）,原文全名2/2,FTA : Fault Tree Analysis（失效樹分析) CI : Continuous Improvement(持續(xù)改善） QCC : Quality Control Circles（品管圈） QFD : Quality Function Deployment （品質(zhì)功能展開） SPC : Statistical Process

26、Control （統(tǒng)計過程控制）,品管七大手法,特性要因分析圖、查檢表、柏拉圖、直方圖、層別法、散布法、管制圖 新品管七大手法 : 關(guān)連圖、KJ圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)解析法、PDCA法、箭線圖,找出問題點,現(xiàn)狀的把握及目標的設(shè)定,表示原因及結(jié)果的關(guān)系,要因的解析,柏拉圖,散布圖,直方圖,A,B,C,1,2,3,4,5,查檢圖,管制圖,特性要因圖,QC7 手法的應(yīng)用,D,E,*,*,*,*,*,要因的解析,層別,有相關(guān),有時間的變化,*,*,*,*,*,*,對策的檢討及實施,效果的確認,標準化(制定),效果的維持,A,B,C,D,E,A,B,C,這是期望能使用的方法,這是可以使用的方法,P

27、lan 1:渾沌事項的整理及問題的設(shè)定,過去的QC手法,Plan 2:手段展開,Plan 3:手段以時序列的 配列實行計劃作成,親和圖法 (感情的),關(guān)連圖法 (邏輯的),系統(tǒng)圖法 (對目的或多段目的作 系列性的手段展開),矩陣圖法 (目的及手段的 關(guān)連能知道),PDPC法 (有不確定要素,所以在 推行過程中,可隨時加入 時點情報,并作最適計劃),箭圖法 (主要是使確定事象 系列的計劃初期效率化),統(tǒng)計的方法,實驗計劃法,矩陣數(shù)據(jù) 解析法,魚骨圖,QC七大手法,柏拉圖 查檢表 直方圖 散布圖 管制圖 推移圖,多變量解析法,用于重大事故的預(yù)測,在有很多數(shù)量性數(shù)據(jù)時,而 數(shù)量很渾沌時作為整理用 可

28、以在Plan或是Do的階段 使用,Do,新QC7手法在改善所占的角色,8D：8 DISCIPLINES,8 Disciplines of Problem Solving解決問題的8個步驟,8D：8 DISCIPLINES,8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法 比改善行動報告 (Corrective Action Report) 更加地嚴謹,8D 的本質(zhì): 問題解決程序,對 策,衡量、追蹤及控制改善成效,例如： 人員出勤率93%,現(xiàn) 象,問 題,原 因,當我們觀察到 或發(fā)現(xiàn)時,確認并定義問題 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WH

29、Y, HOW, HOW MUCH,這現(xiàn)象是否正常 ? 跟標準或目標比較的差 異（偏離程度）? 其差異是否不該在 ?,人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往數(shù)據(jù)判斷差異過大為異常狀況。,請假人數(shù)太多,為什么會發(fā)生異常 ?,設(shè)定改善目標 并形成解決方案,如何改善異常 ? 如何控制發(fā)生異常的 原因 ?,處置：問題發(fā)生立即采 公布人員出勤狀況取的措施,分析原因 WHY,治標：解決問題的手段強化請假管制,治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法,G8D 步驟,成立改善小組,暫時性的對策實施及確認,描述問題,D1,D2,D3,原因分析及證實,D4,D5,永久改善行動效果確認,D6,永

30、久改善行動的對策實施及確認,D7,避免再發(fā)生/ 系統(tǒng)性預(yù)防建議,D8,完成,征兆/ 緊急反應(yīng)措施,D0,8D的掌握“問題”要領(lǐng),1)什么是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap). 2)什么是問題的型態(tài)? 1.異常性問題 (s 太大)（向下沉淪） 2.結(jié)構(gòu)性問題 (Xbar 太低)（向上提升） 3)如何發(fā)掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關(guān)連圖法.),先提升制程水準 (Xbar )還是降低異常 (s ),變異很小, 但卻不準確,準確, 但變異卻很大,Cpk=0.816,把問題想象成一座冰山,現(xiàn)在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次

31、因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,5 Why 1H 工具,豐田生產(chǎn)方式: “反復提出五次為什么” 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但復雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why?最后要加 1H,How to fix it.,5 Why 范例: 為何停機,問1:為什么機器停了?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了,5 Why 范例: 為何停機,問1:為什么機器停了? 問2:為什么機

32、器會超載?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足,5 Why 范例: 為何停機,問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載? 問3:為什么軸承會潤滑不足?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了,5 Why 范例: 為何停機,問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載? 問3:為什么軸承會潤滑不足? 問4: 為什么潤滑幫浦會失靈?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了 答4: 因為幫浦的輪軸耗損了,5 Why 范例: 為何停機,問1:為什么機器停了? 問2

33、:為什么機器會超載? 問3:為什么軸承會潤滑不足? 問4: 為什么潤滑幫浦會失靈? 問5: 為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了 答4: 因為幫浦的輪軸耗損了 答5: 因為雜質(zhì)跑到里面去了,5 Why 的分布層次,現(xiàn)在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,改善行動,防呆設(shè)計,為什么機器停了?,為什么機器會超載?,為什么軸承會潤滑不足?,為什么潤滑幫浦會失靈?,為什么潤滑幫浦的 輪軸會耗損?,8D(TOPS)簡介,D0

34、: Symptom(s),Symptom(s) 征兆 將客戶端所發(fā)生抱怨的征兆加以定性及定量化 針對此征兆決定是否使用 G8D 及G8D應(yīng)該處理及預(yù)防的范疇 用以確認 Symptom(s) 的工具圖表 Trend Charts/ Pareto,D0: Emergency Response Action,Emergency Response Action (ERA) 緊急反應(yīng)措施 為何要有 D0 Symptoms? 指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式, 除了重大異常以外, 通常都是N/A 產(chǎn)品緊急處理方式通常是 Hold 或退回制造廠處理,D0 與 D3 的比較,D1: ESTABLISH THE T

35、EAM (成立小組),1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題 2.G8D 要求要有成員的職稱及聯(lián)絡(luò)分機 3.所有成員共同承擔責任及后果, 但不要單兵作業(yè), 也不要寫 Paperwork,成員包括:,最高指導員(CHAMPION) 一般為主管階層,對小組的進度有 監(jiān)督, 支持及決策決定權(quán)力. 指導員(LEADER)- 負責協(xié)調(diào),活動進行的引導,匯整小組的意見及決策并呈報,盡量不要深入某部份細節(jié),以免迷失方向. 一般成員(MEMBERS)- 各部門相關(guān)人員,對被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相關(guān)人員) 小組人數(shù)以4-10人為佳.,Def

36、ine a Problem,處理問題最重要的? 不是馬上處理問題 而是認清楚問題本身是不是問題? 看清楚問題的本質(zhì)是什么? (異常與結(jié)構(gòu)) 分清楚什么是現(xiàn)象? 什么是真因? (冰山) 這兩者之間有何差別?,認清是結(jié)構(gòu)問題或者是異常,結(jié)構(gòu) 抱怨正方形的房屋為何不是圓的 三班作業(yè)都會發(fā)生的問題 異常 在不良水平突然跳躍起來的那一點 只有某一班會發(fā)生, 某一人有問題 因為兩者解決問題的手法不一樣?,D2:DESCRIBE THE PROBLEM,G8D 要求要有 Problem Statement. 以真實,可計算的數(shù)據(jù)詳細描述問題. WHAT(事,物):發(fā)生問題的事及物. WHERE(地): 事物

37、發(fā)生的地點(第一次發(fā)生,其它發(fā)生地點,持續(xù)發(fā)生的地點). 事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(里面,外面,上面或下面),WHEN(時): 第一次發(fā)生及隨后再出現(xiàn)的時間. WHO(誰): 發(fā)現(xiàn)部門或人員 How Big/ How Much: 問題發(fā)生的影響程度. 例:尺寸,數(shù)目, MAGNITUDE 比例,趨勢, YIELD LOSS,D3,D5,D7 對應(yīng)到真因?qū)哟?現(xiàn)在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,D3,D5,D7,改善行動,防呆設(shè)計,D6 ?,D3:Develop Containment Actio

38、n (暫時改善措施),以 P-D-C-A 循環(huán)的方法暫時, 避免問題再發(fā)生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退. 5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落實執(zhí)行 G8D: 執(zhí)行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK, YIELD顯著提升),為何要有 D3?,客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的 不能提供暫時管制措施,就得將產(chǎn)品 Hold住或停止生產(chǎn) D3 必需在連續(xù)24小時內(nèi)提供給客戶 (含例假日) 常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數(shù),當站或檢驗站100%全檢,D4: Define and Verify th

39、e Root Cause (原因分析及證實),G8D 要求要去除干擾因素后, 驗證原因是否會造成相同結(jié)果 以魚骨圖為架構(gòu),用腦力激蕩的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES) 以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE) 盡可能以實際仿真的方式+數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因.,魚骨圖,問題的 果,MATERIAL(因 1),因 2,ENVIRON- MENT(因 1),因 2,MAN(因 1),MACHINE(因 1),METHOD(因 1),因 2,因 2,因 2,因 2,因 3,因 3,因 3,因 4,5Why + 關(guān)連圖,ON HOLD LOT 太多,

40、工程師未 作處置,Hold Yield 太高不合理,客戶Release good Hold reject,待客戶 新程序,客戶一直 未回復,客戶要求作 工程分析,工程師太忙 沒時間處理,PC/MFG滿載 排不上線測試,工程師待 客戶指示,產(chǎn)品待重測,L/B,P/C,Tester Hander 問題,工程師出差 受訓或請假,工程師不知 有Hold Lot,工程師忘記 有Hold Lot,工程師未 被通知,系統(tǒng)通知到 別的工程師,層別法,例:降低異常工時,要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化),品質(zhì),待料,整修,早班,中班,品質(zhì),待料,以統(tǒng)計手法解析之,品質(zhì)問題偵測流程,現(xiàn)象,期望 v.s結(jié)果

41、 差距,作業(yè)指示書,問題成立,指示書合宜?,指示書清晰?,OP訓練合格,環(huán)境干擾?,OP提出改善措施,主管關(guān)懷 主管巡視,建立標準作業(yè)程序(SOP) 及作業(yè)指示書(OI),修訂,修訂,施行訓練及合格認證,排除,NO,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,YES,YES,YES,屬性分析,比較應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)有狀 應(yīng)有狀態(tài) : 規(guī)格 現(xiàn)有狀態(tài) : 問題點,比較結(jié)果有顯著差距,檢討有無規(guī)范作業(yè)文件,檢討作業(yè)指示內(nèi)容規(guī)范是否合宜? 應(yīng)否UPDATE?,作業(yè)指示內(nèi)各布驟 參數(shù)的規(guī)范 是否詳細清楚?,依作業(yè)指示對OP施予訓練并 通過合格認證,進一步評估其它環(huán)境因素溫濕度, 清潔度,噪音,E

42、SD等周遭雜亂,作業(yè)人員提出改善行動,清晰 使用SPC者是否全然了解?輔以圖片為佳. 合宜 REQUIREMENT與客戶要求或INTERNTIONAL STANDARD比應(yīng)做的重要動作/檢查是否規(guī)定在SPEC做完重要動作之記錄.記錄之保存與應(yīng)用上級VERIFICATION.,D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action,永久改善行動的對策擬定及確認 對策擬定的步驟有: 1. 說明思考解決的問題. 2. 決定思考完成的時間:決定一期間完成. 3. 提出改善的構(gòu)想:應(yīng)用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HO

43、W,HOW MUCH),4. 整理改善對策方案,詳細考慮各方案優(yōu)缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案. 5. 以上對策方案,直呈請主管核定后據(jù)以實施.,D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action,永久改善行動的對策實施與效果確認 *請勿以此步確認 D3 的有效性 具體實施方案完成后, 即須按決定的方案去實施每項改善案,并盡量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成.,在每一項的對策展開中, 還是要依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn), 須收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài), 確認每一對策的效果, 假如效果不佳時,亦可修定對策, 再重新執(zhí)行. 將之標準

44、化, 并納入FMEA.,效果確認需比較改善前后,方法有: 1. 推移圖 2. 柏拉圖 3. 管制圖 4. 雷達圖 以統(tǒng)計方法驗證效果的顯著與不顯著,以統(tǒng)計手法驗證之,過程較簡易. EG.1.SHOTDOWN. 2.暫時加強檢驗水準.,P,過程較復雜 . (模擬+中長期追蹤確認) 例:規(guī)范SOP .,P,D3和D6 的PDCA的差異,D7: Prevent Actions(避免再發(fā)生),指文件更新, 要有以下兩種文件 1.實際作業(yè)規(guī)范. 程序及制程來避免此問題及其它相關(guān)問再發(fā)生, 2.并將之納入品質(zhì)作業(yè)操作系統(tǒng)及推 廣, 如: FMEA 或 General Rule 文件,D7: Systema

45、tic Prevent Recommendations,修正管理系統(tǒng) 針對現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)做修正 另尋解決對策所替換的系統(tǒng),8D 如何納入知識管理體系,8D,FMEA,Positrol Plan OCAP TCM Form,Process Control,TECN: Containment Action,ECN: Permanent Action,D3,D7,D6,Q.C.C v.s 8D,D2:問題描述 (PROBLEM DESCRIPTION),D4:要因分析及確認 (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE),D5:永久改善行動的擬定 (CHOOSE AND VERIFY

46、 PERMANENT CORRECTIVE ACTION),D1:成立小組 (USE TEAM APPROACH),D3:暫時性防堵對策(DEVELOP INTERIM CONTAINMENT ACTIONS),6.目標設(shè)定,9.對策實施,10.效果確認,11.標準化,12.工作檢討,D7:避免再發(fā)生 (PREVENT RECURRENCE),D8:完成 (RECOGNIZE TEAM & INDIVUAL CONTRIBUTION),1.圈的組成,2.主題選定,3.活動計劃,5.現(xiàn)狀把握,4.工作分配,8.對策擬定,7.要因分析,D6:永久改善行動的實施及確認 (IMPLEMENT & VA

47、LIDATE PERMANENT CORRECTIVE ACTION),流程分析法六步驟,前 言,因循生產(chǎn)技術(shù)與控制方法的不斷進步,由品質(zhì)占主導的市場競爭模式,逐漸被品質(zhì)與成本并重的市場策略所取代,經(jīng)驗的持續(xù)積累,加上不斷的改善及創(chuàng)新,無疑會增強公司的實力與信心,人做為生產(chǎn)力變革的主體,其價值觀念,邏輯的思考能力,科學的工作方法,勢必對改善的效果與投入的成本帶來重要的影響,為此,請你秉承積極,認真的心態(tài)理解下面的內(nèi)容,并思考行動的步驟!,流程分析法,工作流程 完成工作經(jīng)過之手續(xù)與操作步驟. 流程分析法之目的：驅(qū)除不必要的手續(xù)與操作,降低制造成本,提高工作效率,流程分析法實施六步驟,選擇,記錄,

48、分析,建立,實施,維持,主管的熱心支持與合作,主管的時時關(guān)心與追查成果,全體的了解與合作,一.選擇：在日常工作中選取需要研究的工作. 1.經(jīng)濟的考慮. A.改善最需要改善的工作. B.改善需要由淺入深，由粗到細. C.改善后的經(jīng)濟價值及對整個作業(yè)的影響. D.改善可先改生產(chǎn)瓶頸，距離太長之搬運. 2.技術(shù)考慮 3.人的反應(yīng).尋求大家都有意愿改善的工作.,流程分析法實施六步驟1,二.記錄：以直接觀察法記錄現(xiàn)行方法的全部有關(guān)事實. 1.記錄的符號,流程分析法實施六步驟2,DELTA Power Supply Manufacturing Flow Chart,Parts Issue,Preform

49、ing,Case Assy,Auto Insert,Hand Insert,Wave Solder,Packing,Touch Up,Final Assy,ICT,Ware House,ATS2,ATS1,Burn In,Hi Pot,Tapping,Visual Inspection,Visual Inspection,Visual Inspection,Repair Station,FQC,PASS,PASS,PASS,PASS,PASS,PASS,PASS,PASS,NG,NG,NG,NG,NG,NG,Rework for Rej. item,Rej.,三.分析：應(yīng)用最合適的技術(shù),嚴格而

50、有系統(tǒng)的分析已記 錄的事實. 1.分析時依動作的優(yōu)先順序進行. A.準備動作,做動作前的動作都是準備動作. B.做的動作,流程中對工作目的最有價值,最有貢獻的動作. C.拿開動作,做的動作后之放下,移開清理動作.,流程分析法實施六步驟-3,2.分析用的五大疑問.,流程分析法實施六步驟-3,3.分析注意事項. A.首先分析做的動作,以打入問題的中心. B.必須依據(jù)有系統(tǒng)的5大疑問,依次認真發(fā)問,以便 獲得完整的改善意見. C.記錄所有的改善意見.,流程分析法實施六步驟-3,四.建立：在分析中所獲得的意見,發(fā)展成為最使用.經(jīng) 濟而有效的新方法. 1.建立改善的方向.依據(jù)分析中的意見,劃分入不同的小

51、組,每 小組定出標題,此為方向. 2.建立新方法的四大要點. A 剔除B 合并 C 重排D 簡化,流程分析法實施六步驟-4,A.剔除： 凡經(jīng)完成了什么？是否必要？及為什么？ 等問題一問.而不能有滿意答復者,即非必要,予以 剔除。(首先針對方向進行分析淘汰,再對選定的 方向,檢討其每一意見,進行淘汰) B.合并：凡確實無法剔除而屬必要者, 試于合并。 C.重排：經(jīng)過剔除.合并后,所剩必要意 見,依何人?何處?何時?進行 排列. D.簡化：對必要的工作,用簡單的方法 及設(shè)備來完成.,流程分析法實施六步驟-4,何事,如何,安全,經(jīng)濟,實用,流程分析法實施六步驟,五.實施：采取步驟實施新方法,并標準化

52、。 1.在適當?shù)臅r機提出建議. 2.說服并訓練相關(guān)人員共同實施改進. 3.照顧各相關(guān)人員利益. 六.維持：以正規(guī)而經(jīng)常的檢查,維持標準的執(zhí)行. 1.時常檢查. 2.注意結(jié)果. 3.保證新工人接受正確的工作方法訓練后再工作.,流程分析法實施六步驟-5&6,解決問題對 策 的 提 出,第三篇解決問題篇,對策思考三類別,如何降低嚴重程度 如何降低發(fā)生機率 如何增加可偵測性,降低問題發(fā)生風險的三個原則,針對外因下對策 針對內(nèi)因作輔導,改善對策實施計劃表,對策評價： A?本身能力能夠?qū)嵤?B?自己努力外，尚須別單位協(xié)助 C?自己沒有辦法，須別單位協(xié)助,改善對策思考之原則,應(yīng)用愚巧法 愚巧法的意義：為使再

53、愚鈍的人來操作或作業(yè)中稍有不注 意，也不會發(fā)生錯誤，而考究出來的一種方法。 愚巧法要點 用形狀、味道、顏色、聲音等官能直覺 用治具、輔助工具、限度樣本 作業(yè)順序排列 舉例說明 電器的保險絲 瓦斯的臭氣 高速公路、鐵路平交道之凹凸路面 CIVIC車門聲響,143,愚巧法（防呆法）介紹,1.意義 愚巧法又稱防呆法,其義為防止愚笨的人做錯事.也就是說,連愚笨的人也不會做錯事的設(shè)計方法. 狹義: 如何設(shè)計一個東西(一套方法),使錯誤絕不會發(fā)生. 廣義: 如何設(shè)計一個東西(一套方法),而使錯誤發(fā)生的機會減至 最低的程度. 因此,更具體的說”防呆法”是: 1. 具有即使有人為疏忽也不會發(fā)生錯誤的構(gòu)造不需要

54、注意力. 2. 具有外行人來做也不會做錯的構(gòu)造 不需要經(jīng)驗與直覺. 3. 具有不管是誰或在何時工作能不出差錯的構(gòu)造 不需要專門知識與高度的技能.,144,愚巧法（防呆法）介紹,2.功用 1. 積極: 使任何的錯誤,絕不會發(fā)生. 2. 消極: 使錯誤發(fā)生的機會減至最低程度. 3.應(yīng)用范圍 任何工作無論是在機械操作、產(chǎn)品使用上,以及文書處理等皆可應(yīng)用到. 4.基本原則 在進行”防呆法”時,有以下四原則可供參考: 1. 使作業(yè)的動作輕松 2. 使作業(yè)不要技能與直覺 3. 使作業(yè)不會有危險 4. 使作業(yè)不依賴感官 EXL: 在連續(xù)幾個測試站間加檔板,防止未測品流至下一站.,145,愚巧法（防呆法）介紹

55、,5.基本原理 1. 排除化: 剔除會造成錯誤的原因. 2. 替代化: 利用更確實的方法來代替. 3. 容易化: 使作業(yè)變得更容易、更合適、更獨特,或共同性以減 低失敗.適合化、共同化、集中化、特殊/個別化. 4. 異常檢出: 雖然已經(jīng)有不良或錯誤現(xiàn)象,但在下一制程中,能 將之檢出,以減少或剔除其危害性. 5. 緩和影響: 作業(yè)失敗的影響在其波及的過程中,用方法使其緩 和或吸收.,6.應(yīng)用原理 1. 斷根原理: 將會造成錯誤的原因從根本上排除掉,使絕不發(fā)生錯誤. 2. 保險原理: 采用二個以上的動作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作. 3. 自動原理: 以各種光學、電學、力學、機構(gòu)學、化學等原理來

56、限制 某些動作的執(zhí)行或不執(zhí)行,以避免錯誤之發(fā)生.目前這些 自動開關(guān)非常普遍,非常簡易的“自動化”之應(yīng)用. 4. 相符原理: 藉用檢核是否相符合的動作,來防止錯誤的發(fā)生. 5. 順序原理: 避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號順序排列,可 以減少或避免錯誤的發(fā)生. 6. 隔離原理: 藉分隔不同區(qū)域的方式,來達到保護某些地區(qū),使不能造 成危險或錯誤的現(xiàn)象發(fā)生.隔離原理亦稱保護原理. 7. 復制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“復制”方式來達 成,省時又不錯誤. 8. 層別原理: 為避免將不同工作做錯,而設(shè)法加以區(qū)別出來.,147,9. 警告原理: 如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生,能以聲光或其它

57、方式顯示出各種“警告” 的訊號,以避免錯誤即將發(fā)生. 10. 緩和原理: 以藉各種方法來減少錯誤發(fā)生后所造成的損害,雖然不能完全 排除錯誤的發(fā)生,但是可以降低其損害的程度. EXL: 1.雞蛋之隔層裝運盒減少搬運途中的損傷.(緩和原理) 2.設(shè)立多層之檢查方法,考試后檢查一次看看,有沒有犯錯的地方.(保險原理) 3.自動消防灑水系統(tǒng),火災(zāi)發(fā)生了開始自動灑水滅火.(警告原理) 4.汽車之安全帶,騎機車戴安全帽.(保險原理) 5.加保利龍或紙板以減少產(chǎn)品在搬運中之碰傷.(緩和原理) 6.原子筆放在桌上老是給別人不經(jīng)意中拿走,怎么辦呢?貼上姓名條或加條繩子 固定在桌上.(隔離原理、警告原理、緩和原理),下面是兩篇很有意思的案例(愚巧法案例說明） 第一篇大概是說日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨買來的肥皂盒里面是空的,于是他們?yōu)榱祟A(yù)防生產(chǎn)線再次發(fā)生這樣的事情,工程師便很“努力辛苦”的發(fā)明了一臺X-光監(jiān)視器去透視每一臺出貨的肥皂盒, 而同樣的問題發(fā)生在另一家小公司,他們的解決方法是買一臺強力工業(yè)用電扇去吹每個肥皂盒,被吹走的便是沒放肥皂的空盒.夠簡單吧! 第二篇是說美國太空總署NASA發(fā)現(xiàn)在外層空間低溫無重力的狀況下航天員無法用墨水筆寫字,于是他們花了一大筆錢研發(fā)出一種能在低溫無重