1、項目管理師考試重點知識講解-項目管理概述,項目管理-概述,2,內(nèi) 容,引言 項目管理的兩個基本概念 項目生命周期 項目干系人 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 項目管理過程,項目管理-概述,3,項目管理的兩個基本概念,項目的概念 PMI對項目的定義 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 項目是為了生產(chǎn)某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性工作,項目管理-概述,4,項目管理的兩個基本概念,項目的概念（續(xù)） 臨時性 項目有明確的起始與截止日期 項目合同的起止日期 當達到項目的目標時即項目的

2、截止日期；或項目被中止/取消的日期 項目的臨時性并不意味著項目所提交的產(chǎn)品或服務也是一次性的（一次性紙杯的生產(chǎn)） 項目所面臨的市場機遇往往也是臨時性的（沒有企業(yè)愿意在2009年生產(chǎn)北京奧運的徽章） 項目組也往往是臨時性的，當項目結(jié)束時，項目組也隨之解散（或釋放）,項目管理-概述,5,項目管理的兩個基本概念,項目的概念（續(xù)） 獨特的產(chǎn)品或服務 項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務是獨一無二的（包括合同的簽訂人、位置等方面的信息） 對于批量生產(chǎn)的商品（例如空調(diào)或冰箱）則不具備獨特性，而例如廣東移動計費項目則具有獨特性 重新美化鋪設廣州東風路的路面也可以看作一個獨特的服務,項目管理-概述,6,項目管理的兩個基本概

3、念,漸進明細是綜合臨時性與獨特性的項目整體特征。由于每個項目的產(chǎn)品都是獨特的，因此區(qū)別產(chǎn)品或服務的特征應該漸進明細地進行闡述。漸進意味著“這是一種分步驟、持續(xù)穩(wěn)定增加的過程”；明細則意味著“工作需要仔細、詳細并需要通盤考慮”。,項目管理-概述,7,項目管理的兩個基本概念,項目管理的概念 通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法 管理是通過計劃、組織、控制和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程 法約耳的管理五要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 項目管理與傳統(tǒng)管理之間的聯(lián)系與區(qū)別 共同特

4、點：由人來做，需要資源，規(guī)劃執(zhí)行和控制 區(qū)別：運營是持續(xù)不斷和重復的，項目是臨時的，獨特的,項目管理-概述,8,項目生命周期,項目階段與項目生命周期 正是因為項目的獨特性，項目在執(zhí)行過程中存在不確定性 為了降低不確定性以階段的方式來執(zhí)行項目 項目生命周期則是項目階段的總和 項目全生命周期概念 不僅僅是交付，包括從立項一直到退役 項目生命周期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系 項目生命周期視為產(chǎn)品生命周期的一部分,項目階段,每個項目階段任務都和創(chuàng)建一定的工作成果相關(guān)聯(lián)，而階段的結(jié)束也以工作成果的完成為標志這樣做有兩個目的： 檢查該階段所完成的工作活動和工作結(jié)果是否符合要求。如果不符合，及時作出糾正措施。這樣可

5、以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。 根據(jù)檢查結(jié)果來決定項目是否進入下一個階段。 這些階段評審常被稱之為階段出口，或者里程碑,項目管理-概述,10,項目生命周期,項目階段的特征 項目階段的標志通常為一個或多個交付物 交付物的例子 可行性報告 詳細設計報告 原型或樣機 測試報告 試運行報告 階段之間的順序關(guān)系是時間的先后關(guān)系,項目管理-概述,11,項目生命周期,項目階段的特征（續(xù)） 在階段結(jié)束時通常進行階段評審 階段評審目的 判斷當前階段是否滿足結(jié)束標準并進入下一個階段 發(fā)現(xiàn)當前階段中存在的問題和錯誤 缺陷放大與缺陷預防 階段評審內(nèi)容 當前階段的交付物 當前階段的項目執(zhí)行情況,項目管理-概述,12,

6、慢開始,快增長,慢結(jié)束,時間,項 目 完 成,項目管理-概述,13,時間,努力程度峰值,努 力 程 度,概念階段,定義 階段,執(zhí)行階段,結(jié)束階段,項目管理-概述,14,項目生命周期,一般來說，各個組織都會對典型的項目制定一些標準化的生命周期模型，這些生命周期模型會跟據(jù)不同的領域而不盡相同 項目管理的活動來說，一般被分成4個階段,概念,計劃,實施,收尾,項目章程 范圍說明,管理計劃 開發(fā)計劃,產(chǎn)品 測試報告,驗收,概念階段,根據(jù)組織戰(zhàn)略選擇項目 確定項目目標 評估和批準項目,組織戰(zhàn)略和項目選擇,制定項目初步范圍說明書,制定項目章程,確定組織 做什么樣的項目,項目的內(nèi)容 是什么,明確項目目標 批準

7、該項目實施,計劃階段,細化項目目標 確定項目目標的開發(fā)計劃（工程活動） 確定項目的管理計劃（管理活動）,范圍目標,質(zhì)量目標,時間目標,成本目標,計劃階段：效果因素,確定項目目標的效果因素,范圍目標,質(zhì)量目標,計劃階段：效率因素,確定項目目標的效率因素,范圍管理過程,質(zhì)量目標,時間目標,成本目標,工作 分解 結(jié)構(gòu),計劃階段：管理計劃,項目的主要活動目標是交付產(chǎn)品，由范圍目標展開的開發(fā)計劃都是圍繞著實施產(chǎn)品構(gòu)造的工程活動。除此之外我們還需要對項目的管理活動進行規(guī)劃 管理計劃活動內(nèi)容： 實現(xiàn)項目核心目標的管理活動，范圍，質(zhì)量，進度和成本 輔助性管理活動，人力資源，溝通，風險和采購,范圍目標,質(zhì)量目標

8、,時間目標,成本目標,范圍管理計劃,質(zhì)量管理計劃,進度管理計劃,成本管理計劃,人力資源管理計劃,溝通管理計劃,風險管理計劃,采購管理計劃,實施階段,實施階段活動： 按照開發(fā)計劃實施工程活動 按照管理計劃實施管理活動 實施管理計劃中的控制活動監(jiān)控實施結(jié)果和計劃的偏差 如果出現(xiàn)偏差或者通過糾正實施措施，或者通過變更計劃來消除,工程活動,開發(fā)計劃,管理計劃,監(jiān)控項目工作,管理的實施活動,整體變更控制,實施階段：控制過程組,控制過程主要目標： 獲得項目的實施績效 實施績效和計劃基準作為比較 偏差糾錯,范圍目標,質(zhì)量目標,時間目標,成本目標,范圍驗證,質(zhì)量控制,進度控制,成本控制,范圍控制,實施活動,績

9、效報告,實施階段：實施過程組,實施過程主要目的是 實施項目管理活動 有利于項目更加有效地進行,項目管理-概述,24,項目生命周期,瀑布模型線性模型（又稱傳統(tǒng)生命周期模型或瀑布模型 ）,幾種典型的生命周期,項目管理-概述,25,項目生命周期,增量模型 時間,幾種典型的生命周期（續(xù)）,項目管理-概述,26,項目生命周期,幾種典型的生命周期（續(xù)）,項目管理-概述,27,項目管理-概述,28,項目管理-概述,29,項目管理-概述,31,螺旋生命周期,項目管理-概述,32,項目生命周期的選擇,1.在前期需求明確的情況下盡量采用瀑布模型或改進型的瀑布模型. 2.在用戶無信息系統(tǒng)使用經(jīng)驗,需求分析人員技能不

10、足情況下一定要借助原型. 3.在不確定性因素很多,很多東西前面無法計劃情況下盡量采用增量迭代和螺旋模型 4.在需求不穩(wěn)定情況下盡量采用增量迭代模型 5.在資金和成本無法一次到位情況下可以采用增量模型,軟件產(chǎn)品分多個版本進行發(fā)布 6.對于完全多個獨立功能開發(fā)可以在需求階段就分功能并行,但每個功能內(nèi)都應該遵循瀑布模型 7.對于全新系統(tǒng)的開發(fā)必須在總體設計完成后再開始增量或并行. 8.對于編碼人員經(jīng)驗較少情況下建議不要采用敏捷或迭代等生命周期模型. 9.增量,迭代和原型可以綜合使用,但每一次增量或迭代都必須有明確的交付和出口準則.,項目管理-概述,33,項目生命周期,與項目生命周期的常見問題： 項目

11、論證環(huán)節(jié)薄弱：范圍、原型等 關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏評審和質(zhì)量把關(guān) 項目收尾,項目管理-概述,34,項目干系人,項目干系人的定義 會對項目產(chǎn)生影響的個人或組織以及項目的結(jié)果會影響的個人或組織 項目干系人更多地以利益影響的方式來區(qū)分 以利益驅(qū)動的方式來促成項目的成功,項目管理-概述,35,項目干系人,項目干系人通常包括 項目經(jīng)理 客戶 客戶與最終用戶。會使用項目產(chǎn)品的組織或個人。顧客會有若干層次。例如，一個新醫(yī)藥產(chǎn)品的顧客包括開處方的醫(yī)生、吃藥的病人和付錢的保險公司。在一些應用領域，顧客和用戶的意思是一樣的。而在其他領域，顧客是指采購產(chǎn)品的實體，用戶是指真正使用項目產(chǎn)品的人。 項目組成員、執(zhí)行組織、高級項目

12、經(jīng)理 出資人（發(fā)起人sponspor)：以現(xiàn)金或?qū)嵨镄问綖轫椖刻峁┙?jīng)濟資源的組織或個人。 項目管理辦公室（PMO）：如果在執(zhí)行組織中存在，并對項目的結(jié)果負有直接或間接的責任，項目管理辦公室可能也是項目干系人之一。 內(nèi)部和外部干系人，業(yè)主和投資商，合作方、銷售商和分包商 其它：政府管理部門、媒體等,項目管理-概述,36,項目干系人,取得項目干系人的支持 與項目干系人溝通的重要性 例會或定期報告制度 項目干系人之間利益折衷 項目干系人對項目往往存在不同的期望，且這些期望之間存在較大的差異 以客戶為中心的思想,項目管理-概述,37,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,項目隸屬于組織 項目往往隸屬于組織，所以不可避

13、免地受到組織結(jié)構(gòu)的影響 影響項目的組織結(jié)構(gòu)類型 職能式組織結(jié)構(gòu)類型 項目型組織結(jié)構(gòu)類型 矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型,項目組織結(jié)構(gòu),項目存在于組織當中，需要動用組織的資源來完成項目目標。組織資源的組織形式對項目有著至關(guān)重要的影響 資源有兩種組織形式： 職能導向，相同功能的資源集中在一起 任務導向，相同任務目標的資源集中在一起 按照對資源掌控程度分為若干組織類型,職能導向,任務導向,職能型組織,項目型組織,平衡型矩陣組織,強矩陣型組織,弱矩陣型組織,項目管理-概述,39,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,職能式組織結(jié)構(gòu)類型 溝通渠道必須通過部門經(jīng)理 （紅色為項目組成員）,項目管理-概述,40,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,職

14、能式組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)） 每個項目組成員有一個明確的上司 成員根據(jù)工作職能的不同劃分在不同的部門 部門之間的依賴關(guān)系較弱,項目管理-概述,41,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,項目式組織結(jié)構(gòu)類型 以項目的方式來組織人員（紅色為項目組成員）,甲,乙,丙,項目經(jīng)理,1,己,戊,丁,項目經(jīng)理,2,壬,辛,更,項目經(jīng)理,3,高層經(jīng)理,項目管理-概述,42,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,矩陣式組織結(jié)構(gòu),甲,乙,丙,部門經(jīng)理,1,己,戊,丁,部門經(jīng)理,2,壬,辛,更,部門經(jīng)理,3,高層經(jīng)理,項目經(jīng)理,強矩陣型,平衡型,項目協(xié)調(diào),弱矩陣型,項目協(xié)調(diào),項目管理-概述,46,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,項目管理-概述,47,項目管理過程,項目過程 項目管理過程 適用于絕大部分項目的管理過程，例如時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、風險管理等具有普遍的適用性 產(chǎn)品過程 根據(jù)所適用的領域而有所差異,項目管理-概述,48,項目管理過程,項目過程組 項目管理過程可以分為5個過程組 啟動過程 批準項目或階段的開始 計劃過程 定義項目或階段的目標及其所需的資源 執(zhí)行過程 根據(jù)計劃來執(zhí)行任務 控制過程 通過定期來監(jiān)督和測量項目的進展來判斷項目實際的執(zhí)行情況與計劃的差異，如果需要，還應該采取糾正措施 結(jié)束過程 確定項目或階段可以正式結(jié)束,項目管理