1、,組織設(shè)計(jì),課程內(nèi)容體系,總論； 組織理論； 職能分解與設(shè)計(jì)； 管理幅度與層次； 集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)； 部門設(shè)計(jì)； 橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)； 高層結(jié)構(gòu)與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 業(yè)務(wù)流程再造 BPR ；,一、組織設(shè)計(jì)的含義,第一章 總論,組織： 由兩個或兩個以上的個人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而協(xié)調(diào)同行動的集合體； 設(shè)計(jì)： 現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì),組織理論與設(shè)計(jì)是深化企業(yè)改革的需要 組織理論與設(shè)計(jì)是組織運(yùn)行成功的關(guān)鍵要素 組織理論與設(shè)計(jì)是進(jìn)一步開展企業(yè)咨詢的需要,二、課程的重要性,三、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容,組 織 設(shè) 計(jì),結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì),運(yùn)行制度設(shè)計(jì),職能設(shè)計(jì),框架設(shè)計(jì),協(xié)調(diào)設(shè)計(jì),人員設(shè)計(jì),規(guī)范設(shè)計(jì),激勵設(shè)計(jì),四、全過程設(shè)計(jì),傳

2、統(tǒng)組織設(shè)計(jì) 全過程設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn) 在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì) 從框架設(shè)計(jì)中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)的結(jié)合 擔(dān)任組織設(shè)計(jì)工作的機(jī)構(gòu),決策層,管理層,作業(yè)層,生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè),貫徹執(zhí)行企業(yè)組織政策,負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計(jì)劃未來的發(fā)展方向,組織理論,古典組織理論,一、泰勒（泰羅） 指導(dǎo)思想: “勞動分工”能夠提高勞動生產(chǎn)率 勞動者的技巧因業(yè)專而日進(jìn) 減少由于變換工作而損失的時間。 有利于創(chuàng)造新工具和改進(jìn)設(shè)備 單獨(dú)設(shè)置職能部門：在工人與管理者之間劃清責(zé)任 主張實(shí)行職能管理制 提出例外原則，實(shí)行權(quán)力下授,二、法約爾 1、從組織管理過程的角度，提出了管理 的五個基本職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)

3、 調(diào)和控制 2、十四項(xiàng)原則組織職能方面的指導(dǎo)原則 等級鏈：管理機(jī)構(gòu)中，最高一級到最低一級建立的關(guān)系明確的職權(quán)等級系列 。 3、提出了“法約爾橋”的思路,三、馬克斯韋伯 1、理想的行政組織體系應(yīng)具有一些特征 2、權(quán)力的類型： 傳統(tǒng)式權(quán)力（慣例、世襲、低效率） 個人崇拜式權(quán)力（非理性） 法理權(quán)力（理性、法律） 3、縱向分工的分層結(jié)構(gòu)模式,四、厄威克 總結(jié)歸納了古典管理學(xué)派組織理論的八項(xiàng)原則 （1）目標(biāo)原則 （2）相符原則 （3）責(zé)任原則 （4）等級原則,（5）管理幅度原則 （6）專業(yè)化原則 （7）協(xié)調(diào)原則 （8）明確性原則,古典組織理論的共性,對人的看法 對組織的看法,現(xiàn)代組織理論,社會系統(tǒng)學(xué)派的

4、組織理論、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論,一、社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論 代表人物：美 巴納德 經(jīng)理人員的職責(zé) 主要觀點(diǎn)： 1、組織是人與人合作的系統(tǒng) 2、權(quán)力接受理論:組織是建立在參與者做出貢獻(xiàn)的意愿之上的 3、誘因和貢獻(xiàn)平衡論： 貢獻(xiàn)誘因組織存續(xù)和發(fā)展組織,兩人以上有意識的協(xié)調(diào)和活動的合作系統(tǒng),4、非正式組織的職能 一些不便通過非正式組織解決的問題，可通過利用非正式組織;有助于維持正式組織的團(tuán)結(jié);有助于提高個人自尊心，縮短人們心里上的距離 5、正式組織的三個要件：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的聯(lián)系。 6、

5、信息交流的原則 7、對經(jīng)理人員的三點(diǎn)要求：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；善于使組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；規(guī)定組織目標(biāo)。,二、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論 梅奧（Elton Mayo），工業(yè)文明和人類問題（1933）；馬斯洛人類動機(jī)理論 1、分工有利于提高效率，但分工過細(xì)又造成單調(diào)，使人厭煩勞動，容易疲勞；分工越細(xì)，協(xié)調(diào)工作量越大， 2、組織設(shè)計(jì)應(yīng)以人為主，必須考慮人的特性,三、管理過程學(xué)派的組織理論 代表人物：美 孔茨 主要觀點(diǎn)：提出健全組織工作的15條基本原則 1、有關(guān)組織工作的目的方面 目標(biāo)一致原則 效率原則 2、有關(guān)組織工作的起因方面 管理幅度原則,3、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面 分權(quán)原則

6、授權(quán)原則 職責(zé)的絕對性原則 職權(quán)和職責(zé)對等的原則 統(tǒng)一指揮的原則 職權(quán)等級的原則,4、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面 分工原則 職能明確性原則 檢查職務(wù)與義務(wù)部門分設(shè)的原則 5、有關(guān)組織工作的過程方面 平衡的原則 靈活性原則 便于領(lǐng)導(dǎo)的原則,四、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論 代表人物：彼得德魯克 斯隆 主要觀點(diǎn)： 1、各學(xué)派各有所長，應(yīng)綜合運(yùn)用 2、歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型 3、提出了目標(biāo)管理的方法(MBO),彼得德魯克(Peter F. Drucker),公司概念 管理實(shí)踐 卓有成效的管理者 管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐 (1909-2005) 創(chuàng)新與企業(yè)家精神 21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn),彼得德魯克

7、(Peter F. Drucker),作為第一個提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很 難找到一個比德魯克更能引領(lǐng)時代的思考者： 1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)； 1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起； 20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng) 濟(jì)滯脹； 1990年代，率先對“知識經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。 2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治W布什宣布彼得德 魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公 民所能獲得的最高榮譽(yù)。,五、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論 代表人物：卡斯特 ， 羅森茨韋克 主要論點(diǎn)： 1、組織是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定 目標(biāo)下組成的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。

8、 2、組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的一體化系統(tǒng)。 3、要求運(yùn)用系統(tǒng)思想考察管理問題，部分服從 整體、局部服從全局、部門目標(biāo)服從組織總目標(biāo)。,六、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論 代表人物：勞倫斯 赫里格爾 主要方法： 研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相 互聯(lián)系，以及組織與它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并 確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管 理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，尋求 最佳的管理模式。,七、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論 代表人物：明茨伯格 組織的結(jié)構(gòu) 亨利明茨伯格是當(dāng)今世界上最 杰出的管理思想家。自上個世紀(jì)七十 年代以來，先后創(chuàng)立了在管理界影響 深遠(yuǎn)的管理角色學(xué)派和實(shí)踐管理教育范式。

9、,他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最具影響力的包括管理工作的本質(zhì)(1973),組織的結(jié)構(gòu)(1979),組織內(nèi)外的權(quán)力斗爭(1983),明茨伯格論管理:我們的奇妙組織世界(1989),戰(zhàn)略過程(1991)，戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄(1994),戰(zhàn)略歷險(xiǎn)(1998) 等。,5,4,1,2,3,1、提出組織結(jié)構(gòu)的5種協(xié)調(diào)機(jī)制,相互調(diào)節(jié),直接監(jiān)督,流程標(biāo)準(zhǔn)化,成果標(biāo)準(zhǔn)化,員工技能標(biāo)準(zhǔn)化,非正式的簡單溝通實(shí)現(xiàn)對工作的協(xié)調(diào) 即可以在簡單組織中使用，也可能在最復(fù)雜的組織中使用，如“奔月計(jì)劃”，主要解決模糊性的問題。,(b)直接監(jiān)督,直接監(jiān)督靠一個人對他人的工作加以負(fù)責(zé)，向他人發(fā)布指令并監(jiān)督其行為，從而

10、實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。,當(dāng)工作內(nèi)容明確或程序化時，工作過程（流程）可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化； 當(dāng)工作的結(jié)果確定時，可以進(jìn)行成果標(biāo)準(zhǔn)化； 如果從事這項(xiàng)工作所需的培訓(xùn)要求非常清楚，就可以對員工技能（和知識）進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。,2 、提出組織結(jié)構(gòu)5個基本組成部分,3、提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng) 正式的權(quán)力系統(tǒng) 規(guī)章制度流程系統(tǒng) 非正式溝通的流程系統(tǒng) 工作群體流程系統(tǒng) 特殊決策流程系統(tǒng),4、提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型 簡單結(jié)構(gòu) 機(jī)械性行政結(jié)構(gòu) 職業(yè)性行政組織 分部式結(jié)構(gòu) 特別小組,美國世界鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu),總裁,制造 副總裁,營銷 副總裁,財(cái)務(wù) 副總裁,制造服務(wù) 副總裁,冶金 副總裁,銷售 副總裁,工業(yè)關(guān)系 副總裁,型鋼 經(jīng)理,

11、板材 經(jīng)理,優(yōu)鋼 經(jīng)理,鑄件 經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理：業(yè)務(wù)計(jì)劃、設(shè)定產(chǎn)品成本、庫存、發(fā)運(yùn)日期、毛利潤方面的目標(biāo) 職能副總裁：專業(yè)技術(shù)決策，跟蹤專業(yè)領(lǐng)域最新技術(shù)動態(tài)，人員技術(shù)培訓(xùn)、各 產(chǎn)品線的技術(shù)革新,現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的重要特征是什么？優(yōu)點(diǎn)有哪些 ? 韋伯、厄威克組織理論要點(diǎn)是什么?,謝謝！,第3章 職能設(shè)計(jì),河南工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院 陳曉霞,本章內(nèi)容,概述-基本定義,1,企業(yè)職能分類,職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容,基本職能設(shè)計(jì)：企業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮的基本作用和功能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)：對完成企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)起到關(guān)鍵性作用的職能 職能分解：將各類職能細(xì)分為二級職能、三級職能等。 職能調(diào)整 ：增加、弱化、改變、重疊和脫節(jié)的調(diào)整

12、,基本職能設(shè)計(jì),制造企業(yè),研究和發(fā)展,工程,財(cái)務(wù),采購,市場,工業(yè)關(guān)系,生產(chǎn),2,基本職能設(shè)計(jì)和調(diào)整,強(qiáng)化經(jīng)營決策職能 健全并強(qiáng)化人力資源管理職能 強(qiáng)化技術(shù)情報(bào)職能,強(qiáng)化涉外經(jīng)營職能 強(qiáng)化與其他企業(yè)橫向協(xié)作職能 強(qiáng)化技術(shù)開發(fā)職能,企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整,3,企 業(yè),企業(yè)一二三線的構(gòu)成和比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整,1、企業(yè)的一、二、三線,企 業(yè),企業(yè),一線 （生產(chǎn)經(jīng)營部門）,二線 （技術(shù)后方）,三線 （后勤部 門）,2、 比例結(jié)構(gòu) 全能型:經(jīng)濟(jì)效益低下; 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散 ;包袱重，競爭力低 3、改革的原則和途徑,企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整,技術(shù)開發(fā) 制造 營銷,橄欖型,啞鈴型,產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例

13、結(jié)構(gòu)的調(diào)整,1、資本經(jīng)營的產(chǎn)生： 資本經(jīng)營是對資本的謀劃、籌措和管理使之升值的過程 2、資本經(jīng)營的內(nèi)容：,資產(chǎn)經(jīng)營,控股持股,證券投資,銀行投資,企業(yè)上市,兼并,租賃、承包,委托經(jīng)營,資金經(jīng)營,3 、產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營分配的兩種形態(tài) 混合型-混合型的控股公司 單一資本經(jīng)營型,關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì),什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求 確定企業(yè)的關(guān)鍵職能 放關(guān)鍵職能部門于組織中心地位 關(guān)鍵職能部門具有更大的權(quán)力和責(zé)任 資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜 關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo),4,決策權(quán) 指揮權(quán) 否決權(quán),關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的意義 成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用 “ 任何一

14、家卓有成效的公司，都總是把關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心地位。” 德魯克 區(qū)別不同管理模式的主要標(biāo)志,實(shí)踐中的關(guān)鍵職能,以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能,以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能,以市場營銷為關(guān)鍵職能,以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能,以成本管理為關(guān)鍵職能,以原料管理為關(guān)鍵職能,關(guān)鍵職能,關(guān)鍵職能,以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),關(guān)鍵職能,以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),以成本管理為關(guān)鍵職能 以原料管理為關(guān)鍵職能,思考,關(guān)鍵職能決定性因素是什么 ？ 關(guān)鍵職能確定以后還會不會變呢？,職能分解,職能分解表的劃分 一級職能是部門應(yīng)該承擔(dān)的主要職能，通常只用一句話概括。 二級職能是完成一級職能所需要做的最重要的幾項(xiàng)工作。

15、三級職能是為了完成二級職能要做的一些具體業(yè)務(wù)工作,5,一級職能,二級職能,三級職能,R作業(yè)人員：4096 管理人員：1365（16層） 管理人員：585（14層）,1 2 3 4 5 6 7,1 2 3 4 5,二、管理幅度設(shè)計(jì)-設(shè)計(jì)思想,管理幅度的大小 -英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員不應(yīng)超過56人。 -早期關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的思想特點(diǎn) （1）主管人員應(yīng)該知道管理幅度是有限度的； （2）管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)(56人），應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計(jì)中推而廣之,管理幅度與上下級關(guān)系數(shù)量之間的關(guān)系 - 法國管理咨詢專家格

16、拉丘納斯（V.A.Graicunas）認(rèn)為，上下級關(guān) 系可以分為三個基本類型： 1）直接的單個關(guān)系，如上級S和下級A之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生聯(lián)系； 2）直接的組合關(guān)系，如S和A談話時B在場； 3）交叉關(guān)系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián) 系。 各類相互關(guān)系的總和為，N=n2n-1+(n-1),n為下屬人員數(shù)。 當(dāng)n=2，C=6；n=3，C=18；n=8，C=1080 -管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進(jìn)行了觀察和驗(yàn)證，如對銷售主任進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究中發(fā)現(xiàn),管理幅度是趨向于擴(kuò)大的，在下列情況下尤為明顯:主管人員有助手；下屬人員在同一地點(diǎn)工作；管理

17、的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下屬人員有經(jīng)驗(yàn).,管理幅度設(shè)計(jì)-應(yīng)考慮的因素,決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個標(biāo)志： 1、關(guān)系的數(shù)量； 2、相互接觸的頻率； 3、相互接觸所需的時間。,影響管理幅度的因素,管理工作的性質(zhì) 人員素質(zhì)狀況 下級人員職權(quán)合理與明確的程度 計(jì)劃和控制的明確性及難易程度 組織溝通渠道的狀況:效率和效果 組織變革的速度 下級人員和單位空間分布的相近性,管理幅度設(shè)計(jì)-方法,經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法： 參考各企業(yè)實(shí)際管理幅度，通過抽樣統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)確定 美國的管理學(xué)家E戴爾的調(diào)查研究,管理幅度設(shè)計(jì)-方法,變量測定法 1、確定影響管理幅度的主要變量;,2、確

18、定各變量對主管人員工作負(fù)荷的影響程度,3、確定各變量對管理幅度總的影響程度 根據(jù)助手情況和工作內(nèi)容修正總權(quán)數(shù)時，系數(shù)為01之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有1為助理系數(shù)為0.9，2位助手系數(shù)為0.8等 。 4、確定具體的管理幅度,三、管理層次設(shè)計(jì),1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次 2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次 3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 4、按照組織不同部分的特點(diǎn)，對管理層次做局部調(diào)整,（一）基本步驟,基本管理層次,品種多樣化、市場變化較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為

19、3個基本管理層次。,集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次,推算具體的管理層次,假設(shè)某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為58人，基層是1015人，據(jù)此推算管理層次,按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 按照組織不同部分的特點(diǎn)，對管理層次做局部調(diào)整,管理層次多的結(jié)構(gòu)被稱為高聳(tall)結(jié)構(gòu)，管理層次少的結(jié)構(gòu)被稱為扁平(flat)結(jié)構(gòu)。 高聳（錐形）結(jié)構(gòu):管理幅度較小，管理層次較多 扁平結(jié)構(gòu)：幅度較大、管理層次較少,（二）高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu),高聳式組織結(jié)構(gòu)的評價 -優(yōu)點(diǎn) 高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)； 不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確； 集體規(guī)模小，

20、易于團(tuán)結(jié)，便于決策； 各級主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會多； -缺點(diǎn) 需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用； 信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解； 計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜； 最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀； 集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任。,扁平式組織結(jié)構(gòu)的評價 -優(yōu)點(diǎn)： 信息傳遞速度快、失真少； 節(jié)省管理費(fèi)用； 便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況； 有利于解決較復(fù)雜的問題； 下屬獲得充分的鍛煉。 -缺點(diǎn)： 領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對下級進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)； 對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高； 主管領(lǐng)導(dǎo)下屬多，協(xié)調(diào)困難。,為了減少管理層次，美國通用電器公司曾經(jīng)實(shí)行了“零管理層”的改革。在一個擁有8000多工人的發(fā)動機(jī)

21、總裝廠，原來從董事長到基層員工一共有24-26個層次。實(shí)行“零管理層”后，只有廠長和工人，除此之外不存在其它任何層級，生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時性的工作，如招聘新員工，由老員工臨時抽調(diào)完成。 實(shí)行“零管理層”的前提條件是什么？,可能的前提條件 企業(yè)人員素質(zhì)高 管理工作不太復(fù)雜，許多可以標(biāo)準(zhǔn)化 生產(chǎn)有較高的機(jī)械化、自動化水平 廠長的能力、精力等都很優(yōu)秀 信息技術(shù)水平高 分權(quán)、團(tuán)隊(duì) 不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織，高聳結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對待高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。,四、

22、領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì),副職過多的弊端 ： 機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事；多頭指揮，責(zé)任不清；分工過細(xì)，協(xié)調(diào)工作增加 ；不利于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)提高 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義 在組織設(shè)計(jì)時，各級領(lǐng)導(dǎo)只設(shè)置一個崗位，少設(shè)或不設(shè)副職。 其中高層應(yīng)少設(shè)副職，中基層則盡量不設(shè)副職。,推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的措施 剝離非生產(chǎn)主體職能，取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位 簡化橫向分工 實(shí)行助理制，用助理代替副職 對下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策 加強(qiáng)培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì),第五章 集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì),一 、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則,集權(quán)與分權(quán)的含義 集權(quán)，是指把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織。 分權(quán)，是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層

23、組織中去。,集權(quán)的優(yōu)點(diǎn),集權(quán)有利于資源的合理分配 避免內(nèi)耗，有利于增強(qiáng)對外競爭實(shí)力,分權(quán)的優(yōu)點(diǎn),有利于調(diào)動下級的積極性，發(fā)揮各單位的主動性和創(chuàng)造性。 對市場的變化反應(yīng)靈敏 利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則,任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)。 一個永恒的管理困境！,決策的數(shù)量 決策的范圍 決策問題的重要程度 決策審批手續(xù)的簡繁,集權(quán)和分權(quán)程度的衡量,集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)的制約因素,二 、三種基本的管理體制規(guī)范名稱和含義,企業(yè)的二級單位按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工,國際標(biāo)準(zhǔn)代號,事業(yè)部制,型結(jié)構(gòu)-控股結(jié)構(gòu)Holding company,子公司和母公司有資產(chǎn)上

24、的聯(lián)系，但其本身是獨(dú)立企業(yè),含義,企業(yè)的二級單位按職能進(jìn)行分工,職能制,子公司制,型結(jié)構(gòu)-統(tǒng)一結(jié)構(gòu)unity,型結(jié)構(gòu) -多部門結(jié)構(gòu)Multidivisional,公司法規(guī)范名稱,分公司制,母子公司制,分廠制,一級單位和二級單位的關(guān)系,總廠和分廠，或總部和分部,總公司和分公司,母公司和子公司,基本管理體制,基本管理體制的特點(diǎn),委托法人(原則上非法人，但經(jīng)總公司授權(quán)，對外經(jīng)營),集分權(quán)形式,事業(yè)部制,分權(quán)形式 ,自主經(jīng)營權(quán)。,獨(dú)立法人,法律地位（二級）,非法人,職能制,子公司制,集權(quán)形式 權(quán)力小，內(nèi)部管理權(quán),分權(quán)形式。 內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán),經(jīng)濟(jì)責(zé)任,利潤責(zé)任中心,銷售額大于成本,投資責(zé)任中心,

25、對母公司的投資保值和增殖 。,成本責(zé)任中心，對總部下達(dá)的成本指標(biāo)保證完成。,核算方式,統(tǒng)一核算 統(tǒng)負(fù)盈虧,內(nèi)部核算 自計(jì)盈虧,分別核算 自負(fù)盈虧,基本管理體制,三、基本管理體制的三種變形,模擬分權(quán)制 與事業(yè)部制的不同? 適用的情況? 內(nèi)部公司制 獨(dú)資子公司制,兩者的區(qū)別,四、管理體制的選擇,子公司制較事業(yè)部制 的優(yōu)點(diǎn),事業(yè)部制較子公司制 的優(yōu)點(diǎn),分權(quán)比較徹底，激勵作用大,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較小,事業(yè)部制組織成本較低,總公司對二級單位控制能力強(qiáng),職能制的存在條件 企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的職能制 企業(yè)規(guī)模決定的職能制 混合形式的運(yùn)用,6部門設(shè)計(jì),部門化方式 業(yè)務(wù)組合指導(dǎo)原則和方法 職權(quán)設(shè)計(jì) 職能部門綜合化,

26、部門-承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合。 部門設(shè)計(jì)-確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置 部門設(shè)計(jì)的內(nèi)容,一 部門化,部門化是按照一定的方法把組織中的人與事劃分成可管理單位的過程。部門化方式就是劃分部門的基本方式。,1 職能部門化,按職能劃分部門,2 產(chǎn)品部門化,按產(chǎn)品劃分部門,3 區(qū)域部門化,組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式 各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。 各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客,但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。 各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客,產(chǎn)品的生產(chǎn)統(tǒng)一由一個單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。,4 顧客部門化,生產(chǎn)部,5 銷售渠

27、道部門化,6 項(xiàng)目部門化,總裁,制造 副總裁,營銷 副總裁,財(cái)務(wù) 副總裁,制造服務(wù) 副總裁,冶金 副總裁,銷售 副總裁,工業(yè)關(guān)系 副總裁,型鋼 經(jīng)理,板材 經(jīng)理,優(yōu)鋼 經(jīng)理,鑄件 經(jīng)理,7 項(xiàng)目和職能劃分相結(jié)合,優(yōu)點(diǎn)：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。 缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo),適用：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目。,職能部門化、產(chǎn)品部門化、矩陣結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)勢和局限性,課中思考,二 業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則和方法,第一類提供成果的活動:產(chǎn)品開發(fā)、制造、采購、銷售 第二類 支持性活動:質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督、教育 第三類后勤服活動 :醫(yī)療保健 、食堂 第四類高層管理活動 貢獻(xiàn)性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)要放在

28、一個部門。 貢獻(xiàn)不同的業(yè)務(wù)活動，地位不同。,1 任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析,部門機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要綜合運(yùn)用技能類似和關(guān)系緊密性兩個方法，把技能類似的和關(guān)系緊密的組合到一個部門中去 。 業(yè)務(wù)活動的關(guān)系分析 某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動所歸屬的適當(dāng)部門：首先應(yīng)該是該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動與這個部門其他業(yè)務(wù)活動之間的往來十分密切的部門. 其次，該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動與這個部門其他業(yè)務(wù)活動之間的關(guān)系是十分重要的，是影響其成功與否和貢獻(xiàn)大小的決定性關(guān)系.,2 專業(yè)分工與協(xié)作原則與關(guān)系分析,在業(yè)務(wù)組合時要有意識的設(shè)置適當(dāng)競爭因素，強(qiáng)調(diào)有控制的競爭與矛盾 。 對于貢獻(xiàn)相同的業(yè)務(wù)活動，有時需要有意識的設(shè)置競爭環(huán)境 。 競爭必須適度，過了則導(dǎo)致混亂 。,3 有

29、控制的競爭與矛盾分析,業(yè)務(wù)活動要與人的能力特性相適應(yīng) 分析人：分析興趣、能力是否與部門相適應(yīng)、是否能很好的貫徹企業(yè)政策等 .,4人事相宜的原則與人事配合分析,用最少的資源來實(shí)現(xiàn)最大的收益 1)要處理好部門的效率與企業(yè)的效率的關(guān)系 2)要精簡機(jī)構(gòu)，壓縮人員 調(diào)整的原則 1)工作負(fù)荷不足的部門，增加工作或減少人員 2)局部調(diào)整不能達(dá)到滿負(fù)荷時，負(fù)荷不足的部門合并，超負(fù)荷的部門要分解 3)人員過多，也可以組織出去學(xué)習(xí),5 效率原則與工作負(fù)荷分析,三 職權(quán)設(shè)計(jì),職權(quán)：由一定的正式程序所賦予某項(xiàng)職位的一種權(quán)力 職權(quán)關(guān)系：企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進(jìn)行業(yè)務(wù)活動所涉及上下左右的關(guān)系。,職

30、權(quán)關(guān)系的種類 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職能職權(quán),直線職權(quán)指管理者指揮下屬工作的權(quán)力。（指揮與命令）,特點(diǎn)： 上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行； 下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)，并報(bào)告工作,直線職權(quán),參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力 。,特點(diǎn)： 不能向其他部門或人發(fā)號施令，而是幫助工作； 沒有指揮權(quán)，有咨詢、建議權(quán)。,參謀職權(quán),直線與參謀的關(guān)系:“參謀建議，直線指揮” 。,總經(jīng)理,銷售部 經(jīng) 理,副總經(jīng)理 （主管生產(chǎn)）,分銷經(jīng)理 主管 電器類,廣告部 經(jīng) 理,研發(fā)部 經(jīng) 理,制造部 經(jīng) 理,質(zhì)檢部 經(jīng) 理,副總經(jīng)理 （主管營銷）,分銷經(jīng)理 主管 儀器類,產(chǎn)品研發(fā)主管,客戶研

31、究主管,采購主管,制造主管,運(yùn)輸主管,參謀,職能,直線,職能職權(quán)是參謀機(jī)構(gòu)和人員經(jīng)主管授權(quán)可按規(guī)定程序和制度在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮的權(quán)力。某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力.,特點(diǎn)： 參謀機(jī)構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級主管人員認(rèn)可,并按一定的制度和程序行使.,職能職權(quán),職能職權(quán)的兩種形式-1,直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行,職能職權(quán)的兩種形式-2,參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督,三者的關(guān)系： 一般的關(guān)系： “參謀建議，直線指揮” 在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權(quán)。 正確處理三者的關(guān)系： 防止參謀職權(quán)侵犯直線職權(quán)；

32、參謀人員的意見要得到重視； 適當(dāng)限制職能職權(quán)。,三類職權(quán)配置的基本原則,保證權(quán)責(zé)一致原則,對職權(quán)做出明確規(guī)定原則,維護(hù)統(tǒng)一指揮原則,讓參謀機(jī)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮作用原則,維護(hù)統(tǒng)一指揮原則,維護(hù)統(tǒng)一指揮原則:在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要保證對生產(chǎn)經(jīng)營的集中領(lǐng)導(dǎo)，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo)。 難點(diǎn)在于對直線職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 。,措施 直線部門負(fù)責(zé)人對本部門工作擁有決定權(quán). 把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動上 職能職權(quán)關(guān)系盡量不超越直線主管人員下屬的第一級組織機(jī)構(gòu).,保證權(quán)責(zé)一致原則,由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件,所以職權(quán)設(shè)計(jì)必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則,保證各級主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。,措施 決策權(quán)、指揮

33、權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一 運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法,正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系 (1)從事提供成果的業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán) (2)從事支援性業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán),讓參謀機(jī)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮作用原則,措施 實(shí)行強(qiáng)制參謀制度 (1)參謀人員提出的建議,直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍,但無權(quán)拒絕聽取 (2)直線人員在制定重要的決策和計(jì)劃之前,必須征詢參謀機(jī)構(gòu)的意見,無權(quán)省略這一程序。 授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級報(bào)告權(quán) ,對職權(quán)做出明確規(guī)定原則,措施 各部門及主管人員的職責(zé)進(jìn)行全面、具體的說明; 組織設(shè)計(jì)中必須用科學(xué)、確切的語言進(jìn)行職務(wù)的描述,不會產(chǎn)生歧義; 以書面形式明文

34、規(guī)定. 常借助于圖表:組織結(jié)構(gòu)圖、職權(quán)系統(tǒng)表、職務(wù)說明書等,決策分析與決策權(quán)的具體配置,決策配置的基本原則:要配置到合適的層次 為了使決策的效率高，要使決策盡可能的與決策對象接近，接近決策現(xiàn)場 一項(xiàng)決策會影響到方方面面的問題，決策下放時不能放的太低,職能部門綜合化:為提高效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置要簡化分工，少設(shè)機(jī)構(gòu)。,四 職能部門綜合化,職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù),專業(yè)分工的好處 提高管理人員的勞動熟練程度，提高效率 有利于進(jìn)行更深入、更細(xì)致的管理工作。 有利于培養(yǎng)專業(yè)管理人才,對專業(yè)分工新認(rèn)識 在管理中進(jìn)行專業(yè)分工是必要的 分工要適當(dāng),分工不能過細(xì) 導(dǎo)致管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化 增加了管理協(xié)調(diào)的工作量 使管理工作缺乏全局的考慮 要在分工基礎(chǔ)上更重視協(xié)作,分工超過一定限度反而會使管理效率下降,相鄰職能的合并 相同或相似職能合并 雙重職能的合并,職能部門綜合化的途徑,業(yè)務(wù)組合應(yīng)遵循“有控制的競爭”原則，為什么，試舉例。,謝謝！,第七章 橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì),明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論,明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。 協(xié)調(diào)方式隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)方式發(fā)生變化，經(jīng)歷以下三個階段：,相互調(diào)整方式 直接監(jiān)督方式 標(biāo)準(zhǔn)化方式,一、相互協(xié)調(diào)方式,二、直接監(jiān)督方式,三、標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式