1、職位價值評估,BACK,1,職位價值評估的主要意義,2,職位價值評估運作流程,3,海氏職位價值評估,4,職位價值評估評委注意事項,5,評估結果在薪酬管理方面的應用,第一章 職位價值評估的主要意義,一、幫助企業(yè)建立職位價值級別的統(tǒng)一標準 職位價值評估可以系統(tǒng)地衡量各職位間的相對價值，并以分值的形式表示出來，使每個職位可以清晰的以量化的形式與其它職位相比較，從而以客觀公正的數(shù)據(jù)為基礎建立一套職位價值級別。 二、薪酬分配的客觀基礎 以職位價值評估衡量出各職位的相對價值為基礎，結合員工勝任力測評結果，設計出不同的薪資結構，在體現(xiàn)職位差別的基礎上，體現(xiàn)出各員工能力和責任的差別，從而建立一套公正、平等的工

2、資結構。 三、為員工職業(yè)發(fā)展提供指引 職位價值評估使企業(yè)內部建立起一系列連續(xù)等級，便于員工理解企業(yè)的價值標準，從而使其明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導員工朝更高目標邁進。,BACK,四、識別核心人才,BACK,第二章 職位價值評估運作流程,一、選定職位價值評估方法 根據(jù)企業(yè)的實際情況選定適合的職位價值評估方法。 二、成立職位價值評估小組 職位價值評估小組原則上由公司高層領導、中層主管和人力資源部相關人員組成。 三、收集并規(guī)范職位說明書信息 收集并規(guī)范各職位職位說明書信息，為職位價值評估提供第一手的基礎資料。 四、培訓評估人員 由專人對評估方法的工作原理、評估運作流程、評估注意事項等相關問題為

3、各評估人員做系統(tǒng)講解，從而保證評估工作的順利進行。,BACK,五、職位歸并 將相同、相近或相似職位歸并為一個典型職位。 六、試評估 各評估人員在理解選定的職位價值評估方法工作原理，詳細閱讀各職位說明書，牢記評估注意事項的基礎上，對典型職位進行試評估。 七、正式評估 經(jīng)過試評估，對評估結果滿意后進行正式評估。 八、統(tǒng)計分析 對職位價值評估原始數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，按職位價值評估結果的高低順序形成公司職位價值序列、各部門職位價值序列。 九、結果應用 將評估結果應用于職位等級設計、薪酬結構設計與調整、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、核心人才識別等各方面。,BACK,第三章 海氏職位價值評估系統(tǒng)簡介,BACK,海氏（H

4、ay）職位價值評估系統(tǒng)又叫“指導圖表形狀構成法”（Guide Chart-profile），是由美國工資設計專家艾德華海（Edward Hay）研究開發(fā)出來的。 海氏認為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最一般地可以將之歸結為三，即技能水平、解決問題能力和職務責任。 基于此，海氏職位價值評估系統(tǒng)將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和職務責任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構成，將三種付酬因素的各子因素進行組合，便形成了三張海氏職位價值評估指導量表。對每一個付酬因素，根

5、據(jù)各個工作職位特點，確定其子因素組合，對照相應的指導量表，便可得到該付酬因素的得分。然后將三種付酬的得分加權求和，便得到了各個工作職位的相對價值。 海氏職位價值評估系統(tǒng)有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。,BACK,1、技能水平 技能水平是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務知識及其相應的實際操作技能。 技能水平是知識和技能的總稱，包含三個子因素：專業(yè)理論知識、管理訣竅、人際技能。 （1）專業(yè)理論知識 專業(yè)理論知識是指對職位要求從事的行業(yè)領域的理論、實際方法與專門知識的理解。 該子因素分為八個

6、等級：基本的、初等業(yè)務的、中等業(yè)務的、高等業(yè)務的、基本專門技術的、熟練專門技術的、精通專門技術的、權威專門技術的。,BACK,BACK,（2）管理訣竅 管理訣竅是指為達到要求的績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。 該子因素分為五個等級：起碼的、有關的、多樣的、廣博的、全面的。,BACK,（3）人際技能 人際技能是指該職務所需要的溝通、協(xié)調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。 該子因素分為三個等級：基本的、重要的、關鍵的。,2、解決問題的能力 解決問題的能力是指在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題，提出、權衡與評價對策，做出決策的能力。 解決問題的能力包含三個子因素

7、：思維環(huán)境、思維難度。 （1）思維環(huán)境 思維環(huán)境是指思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導，也就是環(huán)境對工作職位承擔者緊松程度或應變能力的要求。 該子因素分為八個等級：高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標準化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的、抽象規(guī)定的。,BACK,（2）思維難度 思維難度是指思維的復雜程度，也就是解決問題所須的創(chuàng)造性。 該子因素分為五個等級：重復性的、模式化的、中間型的、適應性的、無先例的。,3、職務責任 職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小。 職務責任包含三個子因素：行動的自由度、職務對后果形成的作用、職務責任。 （1）行動的自由度

8、 行動的自由度是指工作職位受指導和控制的程度。 該子因素分為九個等級：有規(guī)定的、受控制的、標準化的、一般性規(guī)范的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的、一般性無指引的。,BACK,（2）職務對后果形成的作用 職務對后果形成的作用是指工作職位對后果的影響程度。 該子因素分為四個等級：后勤、輔助、分攤、主要。,（3）職務責任 職務責任是指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小，主要以可能造成的經(jīng)濟性正負后果為主。 該子因素分為四個等級：微小、小量、中量、大量。,BACK,BACK,示例： 我們以一個示例說明此表的應用，如對某公司副總經(jīng)理進行職位價值評估。 副總經(jīng)

9、理在企業(yè)中要協(xié)助總經(jīng)理，參與企業(yè)經(jīng)營管理與決策，制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，二者都關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應是“全面的”；副總經(jīng)理要領導制定生產(chǎn)、質量管理工作的計劃、目標，因此要精通生產(chǎn)、質量的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的威信，因此在專業(yè)知識方面應是“精通專門技術的”；在人際技能方面，他需要協(xié)調很多部門的很多人員，需要熟練的人際技能，這是“關鍵的”。上述三個維度交叉后，重合部門對應三個值：1056、1216、1400，這三個都是可以選取的值，具體選哪一個，由評委根據(jù)個人理解確定。此例中，選擇了中間值，即1216（以紅色字體標注）。,BACK,BACK

10、,示例： 依然以對副總經(jīng)理的評估為例。 副總經(jīng)理是總經(jīng)理的得力助手，為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念，其思維環(huán)境屬“一般規(guī)定的”；為了完成組織的目標，對一個企業(yè)而言，這是非常規(guī)的，有自己的特點，一般無內部和外部的先例可循，其思維難度一般是“無先例的”。因此，副總經(jīng)理解決問題能力因素的評估值低值為76%，高值為87%，具體選取哪個，同樣由評委根據(jù)個人對標準的把握而定。此例中，選取了低值（以紅色字體標注）。,BACK,BACK,示例： 依然以對副總經(jīng)理的評估為例。 副總經(jīng)理在企業(yè)內部地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；全面主管

11、企業(yè)的生產(chǎn)、質量工作，所起的作用是第三級“分攤的”；決策有時直接決定企業(yè)的發(fā)展，其職務責任是“大量的”。因此，副總經(jīng)理職務責任因素的評估值低值為800，高值為1056，此例中選取了低值（以紅色字體標注）。,BACK,海氏職位價值評估系統(tǒng)包括技能水平、解決問題能力和職務責任三種付酬因素，而解決問題能力又是技能水平的一個百分率，我們把技能水平和解決問題能力用“能力”來表述，把職務責任用“責任”來表述，這樣根據(jù)“能力”與“責任”的相對重要程度，海氏將所有職位劃分為三種“職務形態(tài)”，即“上山型”、“平路型”和“下山型”。,1、上山型：此類職位的“責任”比“能力”重要。 2、平路型：“能力”在此類職務中

12、與“責任”并重，平分秋色。 3、下山型：此類職位的“責任”不及“能力”重要。,BACK,根據(jù)經(jīng)驗，我們對某公司職務形態(tài)作如下劃分，僅為建議，請各位評委以此為參考，根據(jù)自己的理解進行評判。,BACK,步驟一：選擇權重 根據(jù)海氏職位價值評估系統(tǒng)權重確定方法確定“能力”和“責任”的權重。 示例： 副總經(jīng)理屬于“上山型”工作職位，可以將其兩組因素的權重分配初步確定為（40%+60%）。 步驟二：技能水平評估 由職位價值評估小組對技能水平的三個子因素分別進行評估，評定職位的專業(yè)理論知識等級、管理訣竅等級、人際技能等級。根據(jù)三個子因素的等級組合，查找海氏職位評估指導圖表一，得出技能水平評估值。 示例： 副

13、總經(jīng)理專業(yè)理論知識等級為“精通專門技術的”；管理訣竅等級為“全面的”；人際技能等級為“關鍵的”；技能水平評估值為1216。 步驟三：解決問題的能力評估 由職位價值評估小組對解決問題的能力的兩個子因素分別進行評估，評定職位的思維環(huán)境等級、思維難度等級。根據(jù)兩個子因素的等級組合，查找海氏職位評估指導圖表二，得出解決問題的能力評估值。,BACK,示例： 副總經(jīng)理思維環(huán)境等級為“一般規(guī)定的”；思維難度等級為“無先例的”；解決問題的能力評估值為76%。 步驟四：職務責任評估 由職位價值評估小組對職務責任的三個子因素分別進行評估，評定職位的行動自由度等級、職務責任等級、職務對后果形成的作用等級。根據(jù)三個子

14、因素的等級組合，查找海氏職位評估指導圖表三，得出職務責任評估值。 示例： 副總經(jīng)理行動自由度等級為“戰(zhàn)略行指引的”；職務責任等級為“大量的”；職務對后果形成的作用等級為“分攤的”；職務責任評估值為800。 步驟五：職位價值評估結果計算 職務價值評估的最終結果可由職位價值評估計算公式得到。 示例： 副總經(jīng)理的職位價值評估結果為：1216（1+76%）40%+80060%=1336.064,BACK,一、評委責任 1、各位評委負責根據(jù)職位價值評估模型對目標職位實施職位價值評估。 2、根據(jù)各位評委對各職位的評估，按照職位價值評估的計算方法，計算出各職位的評估得分。 3、對某一職位來說，各評估委員的理

15、解可能不同，得出的結果可能存在差異，在實際操作中，去掉一個最高值，去掉一個最低值，然后求和平均，從而得到某一職位最終的價值評估值。 4、評委能看到自己對所有職位的評估結果，所以，在評估完之后，評委應檢查一下各個職位得分排序是否符合自己的心理預期，如果有不一致的地方，評委可以修改，直到自己感覺滿意。,第四章 職位價值評估評委注意事項,二、總體要求 1、認真負責 職位價值評估是衡量職位價值，確定職位薪酬的主要依據(jù)，作為評估人員，應本著認真負責的態(tài)度參與此項工作，切忌敷衍了事。 2、公平公正 公平公正是保證評估結果真實性的基本要求，因此，所有評估人員均應跳出本位的局限，站在全局的高度實施評估工作。 3、客觀準確 客觀準確就是要將各管理職位的實際狀況與評估標準進行嚴格的對照和比較，排除主觀因素的干擾，將評估標準作為職位價值評估的唯一依據(jù)。 4、系統(tǒng)思考 對各職位的職責及任職要求應進行系統(tǒng)、深入的思考，在此基礎上做出自己的評判。,三、評估要求 1、實施評價前，每位評委均應認真仔細地閱讀各職位的職位說明書，以便對各職位工作職責及相關內容有全面把握