1、第8講 競爭戰(zhàn)略,一、競爭戰(zhàn)略的本質(zhì) 二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 三、差異化戰(zhàn)略 四、集中化戰(zhàn)略 五、大規(guī)模定制戰(zhàn)略,一、競爭戰(zhàn)略的本質(zhì),“競爭”是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關(guān)的各種活動；“競爭戰(zhàn)略”則是要使企業(yè)在最基本的戰(zhàn)場(產(chǎn)業(yè))上找出有利的競爭位置。因此，競爭戰(zhàn)略的目的就在于：針對產(chǎn)業(yè)競爭的決定因素建立起能獲利、持久的競爭位置。,波特提出的三種基本競爭戰(zhàn)略,二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同產(chǎn)業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。,1.顧客總成本與成本領(lǐng)

2、先戰(zhàn)略,顧客總成本=貨幣成本（Monetary Cost）+時間成本（Time Cost）+體力成本（Energy Cost）+精力成本（Psychic Cost） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先何種“成本”？,2.成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價值鏈與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,3. 成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價值鏈系統(tǒng)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,4.典型案例：沃爾瑪?shù)某晒χ?零售業(yè)是一個競爭十分慘烈的行業(yè),沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。 業(yè)內(nèi)專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營。但就是這個

3、既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個世紀的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。,沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨， “天天平價、始終如一”的口號，并努力實現(xiàn)比其它商家更便宜的承諾。 沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。,采購成本低,沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價

4、。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務(wù)的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘榇?，他要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應(yīng)該為顧客爭取到最好的價錢?！?很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供應(yīng)商的利益得到了保護，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并

5、同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進價，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%6%。,運營成本低,采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設(shè)商品。價格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準(zhǔn)確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。 沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。,沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服

6、務(wù)器還多?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉(zhuǎn)速度。,配送成本低,物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足1

7、00多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。 據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%5%。,營銷成本低,沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創(chuàng)意上

8、頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮事件營銷（EventMarketing)的作用。,沃爾瑪在成本控制方面的水平,項目 沃爾瑪 行業(yè)平均水平進貨費用（占商品總成本的比例） 3% 4.55%由物流中心供貨比例 85% 5060%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔） 2天 5天管理費用（占總銷售額比例） 2% 5%商品損耗率 1.2% 35%,視供應(yīng)商為合作伙伴,沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告中，沃爾瑪問鼎多

9、項滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。,顧客永遠是對的,關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。,思考題：內(nèi)憂外患下沃爾瑪?shù)蛢r策略能否為繼？,2012年以來，全球各主要經(jīng)濟體面臨經(jīng)濟增長乏力的困境，消費零售行業(yè)成為了最受負面影響的行業(yè)之一。即便像沃爾瑪這樣規(guī)模龐大、實力雄厚的跨國性零售業(yè)巨頭也無法幸免。3季度財報顯示，沃爾瑪在美國的業(yè)績增長受制于高企的油價及失業(yè)率水平。由于沃爾瑪在美國的門店基本上都坐落在城市的周邊地區(qū)，顧客采購一般都需

10、要駕車前往，在油價高企的時期內(nèi)，顧客開始考慮到購物的成本。 記者在沃爾瑪門店內(nèi)隨機采訪的一位顧客表示，原先可能每兩周去一次超市，但是現(xiàn)在考慮到油價提高了，可能3周甚至是一個月才去一趟超市。目前美國高企的失業(yè)率也令低收入甚至沒有收入的人群顯著增加，這部分人的消費力下降也對零售業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。,爆發(fā)于2012年5月的沃爾瑪賄賂事件至今仍在發(fā)酵，該事件最早發(fā)端于其位于墨西哥的分支機構(gòu)。為了換取在當(dāng)?shù)氐拈_店許可，沃爾瑪不惜進行巨額的行賄，以打入當(dāng)?shù)厥袌?，攫取利潤。該事件對沃爾瑪?shù)穆曌u造成了嚴重負面影響，時至今日，不僅沒有平息，反而有愈演愈烈的趨勢，最新消息稱，沃爾瑪已將賄賂事件的內(nèi)部調(diào)查擴展至中國、

11、巴西、印度等國。今年以來，沃爾瑪投入到內(nèi)部調(diào)查的費用已經(jīng)高達9800萬美元。 一波未平一波又起，更讓沃爾瑪高管頭疼不已的是，其員工已經(jīng)準(zhǔn)備在即將到來的“黑色星期五”當(dāng)天進行大規(guī)模罷工，以抗議長期以來得不到解決的員工工資待遇低下及保險費高昂的問題。,5.免費戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的極致,“中國聯(lián)通iPhone合約計劃”是一個典型案例,交叉補貼：免費戰(zhàn)略的運行機理,交叉補貼（Cross Subsidization）是一種定價戰(zhàn)略。其思路是，通過有意識地以優(yōu)惠甚至虧本的價格出售一種產(chǎn)品(稱之為基礎(chǔ)產(chǎn)品或優(yōu)惠產(chǎn)品)，而達到促進銷售贏利更多的互補產(chǎn)品(稱之為贏利產(chǎn)品或后續(xù)產(chǎn)品)，以求獲得最大限度的利潤。,三、

12、差異化戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)使其產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同，在整個產(chǎn)業(yè)都獨一無二。差異化戰(zhàn)略的實質(zhì)是“特色經(jīng)營”，其理論基礎(chǔ)的是“需求的個性化”趨勢。,1.顧客總價值與差異化類型,產(chǎn)品差異化 服務(wù)差異化 人員差異化 形象差異化,2.差異化必須堅持市場導(dǎo)向,眾食客表示，到餐館消費主要是看飯菜的味道和店家的服務(wù)，服務(wù)人員的頭飾或衣飾其實并不是特別重要。如果飯菜味道不好、服務(wù)不周到，僅僅是“光頭”因素是不能長久得到廣大顧客的青睞的?！肮忸^舉措”只能暫時吸引人，真正想贏得顧客還得在味道和服務(wù)上下功夫。,3.差異化戰(zhàn)略的悖論：異質(zhì)同質(zhì)化,2013韓國小姐候選人照片公布，多位佳麗看上去如同一人，難以分辨，好似同

13、一條整容流水線上的作品。,企業(yè)“補短板”的方法：產(chǎn)品升級,4.差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑（1）減法,（2）分化,（3）變形,5.真正差異化的特征,四、集中化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略也稱專一化戰(zhàn)略(Market focus/focus strategy)，目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集性戰(zhàn)略等。它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產(chǎn)品線的細分區(qū)段、某一地區(qū)市 場。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，它具有為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)的特點，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個特點。,典型案例：國美電器,家電業(yè)利潤組成及演變圖,1987年元月一日，國美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主僅

14、不足一百平米的小店。年以前，大部分的家電市場都被控制在各地小型零售商、百貨商場及綜合賣場的手中。,國美“吃”供貨商的贏利模式,即國美以低價銷售的策略吸引消費者從而擴大銷售規(guī)模，然而低價帶來的贏利損失并非由國美獨自承擔(dān)，相反的，國美將其巧妙地轉(zhuǎn)嫁給了供貨商，以信道費、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤以彌補消費損失。低價策略帶來的強大的銷售能力使得供貨商對國美更加依賴，于是國美的議價力得到進一步提高以更低的價格采購貨物，同時以更低的價格銷售，這種非主營業(yè)務(wù)贏利的模式也便如此不斷循環(huán)。,國美類金融模式的運作,國美在中國內(nèi)地電器零售商中所處的地位可謂非同小可，這樣的市場地位使得國美與供貨商交易時的議價能力處

15、于主動位置。通常情況下，國美可以延期6個月之久支付上游供貨商貨款，這樣的拖欠行為令其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，大量的拖欠現(xiàn)金方便了國美的擴張。簡而言之，占用供貨商資金用于規(guī)模擴張是國美長期以來的重要戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。也可以說，國美像銀行一樣，吸納眾多供貨商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用， “類金融”這個詞也由此而來。,國美開張新店與占用供貨商貨款的關(guān)系,這兩個商業(yè)模式的核心是國美帶有壟斷特性的渠道資源。正是由于擁有龐大的管道,國美才可以在壓榨供貨商的贏利模式基礎(chǔ)上,不斷鞏固和強化渠道資源，從而獲取更多的利潤。 國美電器在中國大中型城市擁有直營門店1200多家，年銷售能力1000億元以上。 經(jīng)過

16、計算，國美在2001年到2005年間，其占用供貨商總額255.79億元人民幣，通過非主營業(yè)務(wù)賺取供貨商12.1億元人民幣。2001-2005年，國美總共加開分店約400家，以每家分店需4000萬元人民幣計算（除去占用供貨商的金額），共需資金約160億元，而這個數(shù)目遠遠小于國美所獲得的資金。,思考題：國美電器如何應(yīng)對京東商場的挑戰(zhàn)？,2012年8月14日，京東商城CEO劉強東開始把炮口轉(zhuǎn)向蘇寧和國美，京東商城宣布所有大家電將在未來三年內(nèi)保持零毛利。 “如果三年內(nèi)，任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛利，都將立即遭到辭退！”劉強東說，即日起京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上，公

17、司很快公布實現(xiàn)方法。 根據(jù)京東商城的定義，大家電所指的范圍是空調(diào)、平板電視、冰箱、洗衣機、家庭影院、DVD、迷你音響、煙機、灶具熱水器消毒柜、洗碗機酒柜、冷柜家電及其配件。 具體的執(zhí)行方法是，京東在全國招收5000名價格情報員，蘇寧國美每家店面派駐2名。任何客戶到蘇寧、國美購買大家電時，拿出手機用京東客戶端比價，如果便宜不足10%，價格情報員現(xiàn)場核實屬實，京東立即降價或者現(xiàn)場發(fā)券，確保便宜10%。,京東的低價格戰(zhàn)略是如何實現(xiàn)的？請結(jié)合先前講述的低成本實現(xiàn)路徑思考。 請結(jié)合已經(jīng)講授過的戰(zhàn)略類型，思考國美電器的應(yīng)對之策。 國美電器公布2012年全年業(yè)績。報告期內(nèi)，公司虧損5.97億元人民幣，為上市

18、近十年來首次年度虧損，而2011年國美電器盈利18.4億元。 2012年3月25日，國美正式進駐以賣書籍為主的電子商城當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。 2012年4月17日，國美網(wǎng)上商城與互聯(lián)網(wǎng)及無線安全服務(wù)提供商360公司達成戰(zhàn)略合作。國美電器網(wǎng)上商城正式入駐360開放平臺，雙方聯(lián)手將打造家電零售網(wǎng)絡(luò)平臺。,專業(yè)化戰(zhàn)略另一典型案例：萬科,萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，成為國內(nèi)最大的住宅開發(fā)企業(yè)，目前業(yè)務(wù)覆蓋珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈以及中西部地區(qū)，共計53個大中城市。近三年來，年均住宅銷售規(guī)模在6萬套以上，2

19、011年公司實現(xiàn)銷售面積1075萬平米，銷售金額1215億元，2012年銷售額超過1400億。銷售規(guī)模持續(xù)居全球同行業(yè)首位。,在多年的經(jīng)營中，萬科堅持“不囤地，不捂盤，不拿地王”的經(jīng)營原則；實行快速周轉(zhuǎn)、快速開發(fā)，依靠專業(yè)能力獲取公平回報的經(jīng)營策略。產(chǎn)品始終定位于城市主流住宅市場，主要為城市普通家庭供應(yīng)住房，2011年所銷售的144平米以下戶型占比89%。堅持快速銷售、合理定價，要求各地下屬公司樓盤推出后當(dāng)月銷售率達到60%以上。同時，公司堅持規(guī)范經(jīng)營，不追求高利潤率，2005年以來公司累計納稅額超過500億元，且每年的納稅額均高于凈利潤。,萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力

20、從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)八次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號。,多元化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。 同心多元化技術(shù)相關(guān) 水平多元化市場相關(guān) 不相關(guān)多元化,韓偉集團的“教訓(xùn)”,20世紀80年代初，只有初中文化的韓偉，成為大連三澗堡公社的畜牧助理，每天到40個生產(chǎn)隊，動員幾千

21、戶農(nóng)民完成國家6000公斤雞蛋的收購任務(wù)。1982年，農(nóng)村養(yǎng)殖業(yè)熱潮興起，韓偉的妻子許淑芬動了心，決定試著養(yǎng)雞來改善生活。夫妻倆東湊西借了3000元買來50只雞，主要由許淑芬飼養(yǎng)。1984年，“許淑芬養(yǎng)雞專業(yè)戶”在村里開始小有名氣，看到妻子面臨的壓力越來越大，韓偉決定辭掉公社職務(wù)，開始和妻子全身心一起養(yǎng)雞。 在多年的收購雞蛋過程中，韓偉意識到：要跳出小本經(jīng)營的傳統(tǒng)和粗放的家庭養(yǎng)雞模式，提高雞群免疫能力和經(jīng)濟效益，必須走規(guī)模化發(fā)展道路。為此，韓偉決定向信用社貸款15萬元作為追加投資，把“許淑芬養(yǎng)雞專業(yè)戶”升級為“韓偉養(yǎng)雞廠”。,此后數(shù)年里，韓偉開始快速跑：1986年，建10萬只蛋雞場；1987年

22、，與日籍臺商施嘉郎聯(lián)姻，成立大連偉嘉畜牧業(yè)發(fā)展有限公司，這是韓偉集團成立的第一個中外合資企業(yè)；1988年和1989年，又分期興建了10萬只美國優(yōu)良種雞塔特姆的種雞場韓偉這樣描述這一階段企業(yè)的發(fā)展軌跡：貸款投資獲利還貸剩余積累擴大再生產(chǎn)。這樣的發(fā)展思路也帶來了企業(yè)的急劇膨脹，1992年，韓偉意識到成立韓偉集團的時機到了，就特地把集團成立儀式安排在人民大會堂。從此，國內(nèi)第一家非公經(jīng)濟性質(zhì)的企業(yè)集團宣告誕生。,就在集團成立后不久，韓偉就開始有點飄飄然了，儼然一副“東北王”的姿態(tài)：一夜之間開辦了大型房地產(chǎn)開發(fā)公司、大型廣告公司、大型商貿(mào)公司、大型飲料果汁公司可不到兩年，韓偉就發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)虧得一塌糊涂

23、。無奈之余，他決定關(guān)掉這批公司。韓偉至今仍對那次的“滑鐵盧”經(jīng)歷心有余悸，他總結(jié)道：“一個人一生差不多只能認真執(zhí)著地做一件事，一旦做總經(jīng)理的試圖像總理那樣思考問題，鬧劇就不可避免?！蹦谴螐澛钒秧n偉逼得死心塌地，“養(yǎng)雞業(yè)是個處女地，很多人都因為它太原始、土氣、利潤低而嫌棄之，而實際上這個行業(yè)的水清得不能再清了，不像房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)那么渾濁。”此后，韓偉把所有的心思都放在養(yǎng)雞產(chǎn)業(yè)上。,一、多元化的時機,巴菲特的啟示： “能從一數(shù)到十的馬是一匹了不起的馬，但不是一位了不起的數(shù)學(xué)家”。同樣，善于在行業(yè)內(nèi)運作資本的紡織企業(yè)依然是紡織企業(yè)，并不是一個優(yōu)秀的企業(yè)。 “如果發(fā)現(xiàn)自己上了一條慢慢漏水的船，與其花時間

24、和精力修補漏洞，不如花時間和精力找條新船”。 偉大的投資家，P130-131,你上的船在漏水嗎？,二、多元化的路徑,核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。,典型案例：海爾多元化過程,從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進入冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進行擴張時，海爾以吃“休克魚”的方式進行資

25、本運營堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運營的成功率又實現(xiàn)了低成本擴張。達到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的4070%。 2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務(wù)公司，為進入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。,2001年以來，海爾在金融業(yè)大張旗鼓地擴張，而收獲甚

26、微；早在1998年，海爾就進軍PC領(lǐng)域，至2001年，一直處于虧損狀態(tài)，2006年，海爾又將重點放在了筆記本上，但筆記本市場的競爭已趨于白熱化，還不能說這次戰(zhàn)略調(diào)整使海爾電腦走出低谷；2005年海爾手機業(yè)務(wù)營業(yè)額上半年大幅下跌約51%，虧損6570萬港元。,三、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題,1客觀評估企業(yè)多元化的必要性與能力，切莫盲目多元化。實際上，大多數(shù)失敗的多元化都是因為盲目多元化。 2堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。 海爾堅持做了7年冰箱才開始多元化。 3新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。海爾多元化前期的成功與后期的失敗即為例證。,案例討論：萬科再定位,眾所周知，在過去的30年

27、里，萬科曾先后介入過超市、礦泉水、影視等領(lǐng)域，也曾開發(fā)過商業(yè)地產(chǎn)和寫字樓，但最終王石剝離了這一切，用住宅專業(yè)化、規(guī)?；@一路徑實現(xiàn)了萬科的超速發(fā)展。然而隨著中國房地產(chǎn)市場的政策和基礎(chǔ)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，單一住宅開發(fā)的模式困境逐漸顯現(xiàn)。,郁亮的研判基于一種趨勢和現(xiàn)實，“未來10年，中國需求量會穩(wěn)定下來，甚至?xí)s。中國市場規(guī)模大概為10萬億，按照如今一年1000萬套住宅計算，10年內(nèi)可能遭遇傳統(tǒng)意義上的天花板?！?對萬科來說，實現(xiàn)世界級優(yōu)秀企業(yè)的路徑和未來定位，將是從產(chǎn)品供應(yīng)商角色轉(zhuǎn)化到配套服務(wù)商的角色。 這樣新定位的背景是，萬科早期靠郊區(qū)大盤成功，而今天即便是在偏遠的城鄉(xiāng)接合部，純住宅用地也越

28、來越少，萬科模式與城市發(fā)展脫節(jié)的挑戰(zhàn)。,郁亮認為，“我們狹隘地理解了專業(yè)化”，萬科不應(yīng)當(dāng)拒絕這些新東西，完全可以“曲線救國”，否則就不是城市主流發(fā)展商。 多次內(nèi)部檢討后，萬科重新定義自己是“城市發(fā)展的配套服務(wù)商”，“你不給它做配套服務(wù)怎么得到發(fā)展的機會呢？”萬科已經(jīng)聘請麥肯錫做“萬科未來十年”的戰(zhàn)略咨詢。王石告訴記者，城市配套服務(wù)商就是城市需要什么就提供什么，城市需要下水道就提供下水道，需要垃圾焚燒廠就提供垃圾焚燒廠。,轉(zhuǎn)型的首要一步就是重新涉足商業(yè)。2013年年初，萬科正式組建了商用地產(chǎn)管理部，由集團執(zhí)行副總裁毛大慶（樓盤）主管。 以“家”為中心的300米生活圈逐漸被確定為萬科的商業(yè)范圍。去年年中，繼自營的第五食堂和幸福街市菜市場后，北京