1、現(xiàn)代物流管理,李東賢 ,中國人民大學(xué)商學(xué)院,第四章 企業(yè)供應(yīng)物流與銷售物流,第一節(jié) 供應(yīng)物流管理概述 第二節(jié) 供應(yīng)計劃管理與供料管理 第三節(jié) 銷售物流概述 第四節(jié) 銷售物流的組織 第五節(jié) 銷售物流的管理,第一節(jié) 供應(yīng)物流管理概述,一.供應(yīng)物品的種類 二.供應(yīng)物流管理的概念 三.供應(yīng)物流管理的內(nèi)容,一.供應(yīng)物品的種類,（一）產(chǎn)品材料（BOM） 直接進(jìn)入產(chǎn)品的生產(chǎn)用原材料、零部件及半成品等。 （二）非產(chǎn)品材料 不直接進(jìn)入產(chǎn)品本身的所有物品。 （三）轉(zhuǎn)賣品 不在本企業(yè)生產(chǎn)制造，而從供應(yīng)商處采購的打有本企業(yè)商標(biāo)的成品。,二.供應(yīng)物流管理的概念,概念： 傳統(tǒng)上，供應(yīng)商運送物料到企業(yè)倉庫稱之為采購物流。

2、從企業(yè)倉庫取貨搬運到各車間、生產(chǎn)線、工段等各工作地，以滿足企業(yè)內(nèi)部供給需求，稱為供應(yīng)物流。 采購供應(yīng)一體化，采購物流直接擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部的工作地，使兩者合二唯一，統(tǒng)稱為供應(yīng)物流。,供應(yīng)物流是企業(yè)為保證生產(chǎn)節(jié)奏，不斷組織原材料、零部件、燃料、輔助材料供應(yīng)的物流活動，這種活動對企業(yè)生產(chǎn)的正常、高效率進(jìn)行發(fā)揮著保障作用。,企業(yè)供應(yīng)物流不僅要實現(xiàn)保證供應(yīng)的目標(biāo)，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制條件下來組織供應(yīng)物流活動，因此難度很大。,供應(yīng)物流系統(tǒng)的構(gòu)成,DD,三.供應(yīng)物流管理的內(nèi)容,（一）業(yè)務(wù)性活動 1、計劃：制定供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃和物品供應(yīng)計劃。 2、采購：依據(jù)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)采購計劃來進(jìn)行原材料外購

3、的作業(yè)層，負(fù)責(zé)市場資源、供貨廠家、市場變化等信息的采集和反饋。,3、儲存：,負(fù)責(zé)生產(chǎn)資料的接貨和發(fā)貨，以及物料保管工作； 庫存管理工作是供應(yīng)物流的重要部分，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃制定供應(yīng)和采購計劃，并負(fù)責(zé)制定庫存控制策略及計劃的執(zhí)行與反饋修改。,4、供料：,依據(jù)供應(yīng)計劃一消耗定額進(jìn)行生產(chǎn)資料供給的作業(yè)層，負(fù)責(zé)原材料消耗的控制。,5、裝卸、搬運：,是原材料接貨、發(fā)貨、堆碼時進(jìn)行的操作。,6、流通加工：,物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣，流通加工只是貨物在流動過程中的一些加工，比如貼上防偽標(biāo)志和公司的標(biāo)志等一些簡要加工。,（二）支持性活動,人員管理：供應(yīng)崗位職責(zé)、能力考察、素質(zhì)培養(yǎng)、工作評估、績效考

4、核與激勵 資金管理：采購價格控制、采購成本管理、儲備資金核定與控制 信息管理：對供應(yīng)信息進(jìn)行管理,（三）拓展性活動,供應(yīng)商管理（選擇、認(rèn)證、合作伙伴關(guān)系建立、供應(yīng)商績效考評等）,第二節(jié) 供應(yīng)計劃管理與供料管理,一.供應(yīng)需求量的確定 二.供應(yīng)計劃管理 三.供料方式 四.供料方法 五.供料的日常管理工作,一.供應(yīng)需求量的確定,（一）供應(yīng)物品需求量的概念和分類 1、概念：計劃期內(nèi)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中所需供應(yīng)的各種物品的數(shù)量。 2、分類 （1）按使用方向分：生產(chǎn)產(chǎn)品、維修、技術(shù)改造、基本建設(shè)、科研和企業(yè)管理等所需各種物品供應(yīng)的數(shù)量。 （2）按相互依賴關(guān)系分：獨立需求、相關(guān)需求,（二）供應(yīng)物品需求量的確定

5、方法,1、直接計算法： 用計劃期的任務(wù)量和物品消耗額來確定物品需要量。,2、間接計算法：,按照一定比例、系數(shù)和經(jīng)驗來確定物品需求量。 （1）動態(tài)分析法：對歷史資料進(jìn)行分析，找出計劃期生產(chǎn)任務(wù)量和物品消耗量變化規(guī)律來確定物品需求量。 （2）類比計算法：參照類似產(chǎn)品或同類產(chǎn)品的物品消耗定額來確定物品需求量。 （3）經(jīng)驗估算法：根據(jù)以往經(jīng)驗來確定物品需求量的一種方法。,3、預(yù)測分析法：,利用物品實際消耗歷史統(tǒng)計資料，分析其消耗量的變化規(guī)律，運用一定的數(shù)學(xué)模型來確定物品需求量的方法。,二.供應(yīng)計劃管理,（一）供應(yīng)計劃的概念 對計劃期內(nèi)物品供應(yīng)物流管理活動所做的預(yù)見性安排和部署。 廣義： 為保證供應(yīng)各項

6、生產(chǎn)經(jīng)營活動的物品需要量而編制的計劃的總稱。,狹義： 對企業(yè)計劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種物品的數(shù)量和時間，以及需要采購物品的數(shù)量和時間等所做的安排和部署，指年度計劃；,（二）供應(yīng)計劃的分類,1、按計劃內(nèi)容： 物品需要計劃、采購計劃、供料計劃、加工訂制計劃、進(jìn)口計劃等； 2、按計劃期長短： 年度物品供應(yīng)計劃、季度物品供應(yīng)計劃、月度物品供應(yīng)計劃等；,3、按物品使用方向： 生產(chǎn)產(chǎn)品用物品供應(yīng)計劃、維修用物品供應(yīng)計劃、基本建設(shè)用物品供應(yīng)計劃、技術(shù)改造用物品供應(yīng)計劃、科研用物品供應(yīng)計劃、企業(yè)管理用物品供應(yīng)計劃、 4、按自然屬性： 金屬材料供應(yīng)計劃、非金屬材料供應(yīng)計劃、機(jī)電用品供應(yīng)計劃等,（三）供應(yīng)計劃的

7、指標(biāo)體系,1、計劃期物品需要量：企業(yè)在計劃期內(nèi)為保證生產(chǎn)正常進(jìn)行所必須消耗的物料數(shù)量。 2、計劃期末物品儲備量 3、計劃期初物品庫存量 4、計劃期物品采購總量 5、季度和月份供應(yīng)計劃的編制,（四）供應(yīng)計劃的執(zhí)行,1、供應(yīng)計劃執(zhí)行的內(nèi)容： 落實資源、控制進(jìn)貨、組織供應(yīng) 2、供應(yīng)計劃執(zhí)行情況的檢查： 日常檢查、計劃期末檢查、物品核銷,三、采購概述,采購是通過商品交換和物流手段從資源市場取得資源的過程。 采購既是商流過程，也是物流過程。,（一）采購五大原則（5R）,Right Price 適價 Right Time 適時 Right Quality 適質(zhì) Right Quantity 適量 Righ

8、t Location 適地,（二）采購的職能,兩大職能: 實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng) 企業(yè)聯(lián)系資源市場的紐帶,（三）采購的目標(biāo),四大目標(biāo): 適時適量保證供應(yīng) 保證原材料質(zhì)量 費用最省是貫穿始終的準(zhǔn)繩 管理協(xié)調(diào)供應(yīng)商，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈,（四）采購流程,采購評價及標(biāo)準(zhǔn)化,采購流程簡圖 (PDCAS循環(huán)),物料入庫檢驗,擬定采購計劃,認(rèn)證供應(yīng)商,發(fā)出采購訂單,采購流程的步驟：,(1) 采購申請； (2) 選擇供應(yīng)商； (3) 價格談判； (4) 簽發(fā)采購訂單； (5) 跟蹤訂單； (6) 接受貨物； (7) 確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票。,（五）采購流程控制的關(guān)鍵點,采購計劃 供應(yīng)商選擇與管理 采購訂單 采購業(yè)務(wù)的

9、確認(rèn)和付款,（六）采購的變革,（七）采購形式的變革,全球化采購 招標(biāo)采購 B2B在線采購,案例：QW公司的建設(shè)項目采購,一、公司背景 QW公司是國內(nèi)十大港口企業(yè)之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業(yè)。近年來，進(jìn)出口貨物的運輸向著散裝化和集裝箱化方向發(fā)展，特別是集裝箱化的比例大幅度提高，國內(nèi)港口集裝箱的吞吐量每年都以30%以上的速度增長。 隨著運輸船舶的大型化、散裝化和集裝箱化，大大提高了港口的裝卸效率，有效的降低了貨物的運輸成本。QW公司為了適應(yīng)現(xiàn)代運輸技術(shù)的發(fā)展，提高港口的吞吐能力，加快了港口基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的步伐，在未來五年的港口規(guī)劃中將投資近百億元人民幣，增加吞吐能力1

10、億噸，開工建設(shè)六大工程項目。,港口碼頭基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中原材料、設(shè)備的投資占總投資的比重很大，一般要達(dá)到50%60%左右。QW公司每年項目建設(shè)所需的原材料中僅鋼材和水泥的采購金額就達(dá)到1億元人民幣左右，占每年投資總額的15%左右，其中鋼材為60%，水泥為40%。 公司項目建設(shè)提出的目標(biāo)就是要使項目達(dá)到“質(zhì)量優(yōu)、工期短、投資省”，因此，項目采購的成功與否將決定項目的質(zhì)量、工期和投資成本。,二、公司的項目采購組織與業(yè)務(wù)流程,（一）項目采購組織結(jié)構(gòu) QW公司的采購組織結(jié)構(gòu)主要包括財務(wù)部門、采購部門、審計部門、工程計劃管理部門、物料控制部門、物料倉儲部門、質(zhì)保部門、施工部門。財務(wù)部門設(shè)有兩名項目成本核算員

11、，采購部設(shè)采購主管和采購員，物料控制部門設(shè)有主管、采購計劃員、催料員，倉儲部門設(shè)庫存管理員，質(zhì)保部門設(shè)有質(zhì)量檢驗員。項目采購的組織結(jié)構(gòu)圖如圖所示。,圖：QW公司項目采購的組織結(jié)構(gòu)簡圖,采購的組織結(jié)構(gòu)和人員配備是否科學(xué)合理，反映了采購在組織中的地位以及組織對采購職能的重視程度，對項目采購?fù)瑯佑兄匾挠绊憽?一般采購部門不論人員多少，應(yīng)設(shè)有需求分析、市場分析與供應(yīng)商管理、采購計劃、進(jìn)貨管理、質(zhì)量管理、庫存管理、采購統(tǒng)計、財務(wù)與成本核算這些職能，這些職能能為采購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的保證。,（二）采購業(yè)務(wù)流程,工程計劃管理部門的項目主管負(fù)責(zé)審批施工部門提報的項目物資需求計劃，物料控制部門匯總各施

12、工部門的物資需求計劃，根據(jù)項目的施工進(jìn)度計劃、物資的需求時間、物資的采購周期、采購提前期、安全庫存等因素，由物料控制員（計劃員）對供應(yīng)市場進(jìn)行初步的分析，制定采購計劃提報給采購部門； 采購部門的采購員向公司指定的供應(yīng)商（每年選擇一次合格供應(yīng)商成員）發(fā)出詢價單或者發(fā)布招標(biāo)公告，以公開招標(biāo)、邀標(biāo)、競爭性談判、網(wǎng)上公開競價、傳真電話詢價比價等方式進(jìn)行采購。,物料控制部門和倉儲部門對到貨物資進(jìn)行驗收；財務(wù)部門為供應(yīng)商支付貨款；倉儲部門根據(jù)供應(yīng)計劃為各項目施工部門供應(yīng)施工所需物資，并辦理各種物資的領(lǐng)料手續(xù)。QW公司項目采購供應(yīng)業(yè)務(wù)流程圖如圖所示。,圖：QW公司項目采購供應(yīng)業(yè)務(wù)流程圖,三、采購運作,（一）

13、項目采購目標(biāo) QW公司目前項目采購的目標(biāo)是：物資供應(yīng)部門要全力以赴地保證各項目建設(shè)的物資供應(yīng)。采購部門確定的目標(biāo)是比較片面的，因為從項目采購的角度講，保證物資供應(yīng)以使項目進(jìn)度按照項目計劃進(jìn)行，這是基本的目標(biāo)，但是如果同時不考慮成本問題，會使整個項目的成本最終達(dá)不到項目整體的要求，特別是當(dāng)采購的許多都是價值高、價格波動大的物資。,項目采購的目標(biāo)不應(yīng)該只是從有資格的廠家或供應(yīng)商處采購，保證以質(zhì)量可靠、時間恰當(dāng)、數(shù)量準(zhǔn)確、價格合理的材料來滿足項目建設(shè)施工的需要，確保項目施工的正常進(jìn)行。 只有建立采購戰(zhàn)略目標(biāo)，并且目標(biāo)能以某種方式進(jìn)行測量，才能取得項目的最佳投入產(chǎn)出效果。項目采購的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該包括以下

14、幾個方面：,采購部門能夠向項目提供穩(wěn)定的材料以滿足其需要，保證供應(yīng)的連續(xù)性，防止發(fā)生缺貨造成停工待料現(xiàn)象； 采購部門能夠與其他有關(guān)部門保持緊密和牢固的合作關(guān)系，加強(qiáng)溝通，及時獲取必要的信息以確保采購的有效執(zhí)行；,物料控制部門要加強(qiáng)對存貨的有效控制，以最低的“最終總采購成本”向項目提供所需材料； 要選擇市場中最好的供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立起“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；雙方之間建立起的關(guān)系是高度的信任關(guān)系，包括對供求信息、成本的高度共享。,（二）采購作業(yè)實例,2003年，QW公司有A、B、C三個工程項目同時施工，部門主管進(jìn)行了分工，A、B、C三個項目的鋼材需求計劃，采購部門對三個項目的總的需求數(shù)量進(jìn)行

15、招標(biāo)采購；A、B兩個項目全年預(yù)計需求鋼材10000噸，C項目全年預(yù)計需求鋼材8000噸左右。 根據(jù)項目的材料預(yù)算計劃統(tǒng)計，A、B、C三個項目所需的LW鋼（七個規(guī)格）基本占到項目鋼材采購總量的75%80%，其它輔助材料30多個規(guī)格占總采購量的20%左右。,根據(jù)各項目施工進(jìn)度計劃的安排，A項目供應(yīng)時間為12個月，每月平均需求LW鋼350噸左右；B項目供應(yīng)時間為6個月，每月平均需求LW鋼200噸左右；C項目供應(yīng)時間為8個月，每月需求LW鋼750噸左右。A項目施工點多，每個月需求量差異較大，B、C項目需求量差異較小。 QW公司項目建設(shè)需求的鋼材規(guī)格在市場上的資源比較豐富，屬于易采購的品種。但是市場價格

16、經(jīng)過三個月的大漲，漲幅已超過40%。市場上鋼材真正的使用量不大，但由于價格的爆漲，供應(yīng)商在投機(jī)囤積鋼材，市場上反而需求旺盛，價格還在不斷抬升。,按照分工，A、B、C三個項目由某采購員一個人向供應(yīng)商發(fā)出詢價通知單、進(jìn)行詢價，供應(yīng)商們報價。這段時間是他最忙的時候，各個供應(yīng)商都與其進(jìn)行情感溝通，以希望拿到三個項目的訂單。而最后，與他的關(guān)系密切的供應(yīng)商FGG得到了其他供應(yīng)商的報價，報出了比其他供應(yīng)商的價格稍低的價格，最后一個報到公司，F(xiàn)GG供應(yīng)商就這樣拿走了這三個項目70%以上的采購總量。 2003年7月，采購部門開始在網(wǎng)上競價平臺實施“網(wǎng)上公開競價”采購，同時公司做了調(diào)整，該采購員只負(fù)責(zé)C項目的采購

17、，由其他的采購員負(fù)責(zé)A與B項目鋼材的采購。,2003年底，該采購員一次訂購了C項目正常施工情況下LW鋼三個月的需求數(shù)量。后來C項目由于客觀方面的原因于2004年3月被迫停工。 截止3月末，LW鋼材只使用了350噸左右，占總量的15%，剩余的材料轉(zhuǎn)到A項目使用。此批鋼材在2004年46月份三個月內(nèi)逐步消耗使用完。而LW鋼材市場價格恰好在2004年46月份大幅度下跌，與A、B項目同期采購的LW鋼的價格相比，C項目轉(zhuǎn)到A項目的LW鋼的庫存造成了不小的資金占用損失。,四、采購績效考核與評價,2003年2月QW公司制定采購績效考核與評價指標(biāo)，包括采購計劃數(shù)量完成率、采購成本降低率、采購價格與市場價格相比

18、采購成本降低率、質(zhì)量合格率、及時（準(zhǔn)時）供貨率，由財務(wù)部門進(jìn)行考核。 但考核部門的考核人員因缺乏真實可靠的數(shù)據(jù)而無法進(jìn)行考核，特別是對采購成本降低率這個指標(biāo)感到無法準(zhǔn)確的計算。所以就沒進(jìn)行考核。2004年公司對項目建設(shè)用物資的采購提出降低采購成本6%的目標(biāo)，H在與考核部門的管理人員交流時，詢問他們怎樣計算考核的指標(biāo)？他們也無法回答，仍然找不到客觀真實的數(shù)據(jù)。,思 考與討論：,針對QW公司的采購組織結(jié)構(gòu)，你認(rèn)為是否應(yīng)該調(diào)整，如果需要應(yīng)該如何調(diào)整？ 請討論QW公司一年選擇和評估供應(yīng)商一次的做法，你認(rèn)為怎么樣？ 案例中舉出的采購實例中，反映出QW公司采購管理存在哪些問題？可以采取哪些解決的措施？ 結(jié)

19、合案例內(nèi)容以及你所學(xué)的采購管理知識，為QW公司提出一份采購改進(jìn)方案。,四.供料方式,（一）領(lǐng)料 使用部門領(lǐng)用材料時，由領(lǐng)用經(jīng)辦人員開立“領(lǐng)料單”經(jīng)主管核簽后，向倉庫辦理領(lǐng)料； 領(lǐng)用工具類材料時，領(lǐng)用保管人拿“工具保管記錄卡”到倉庫辦理領(lǐng)用保管手續(xù)； 進(jìn)廠材料在檢驗中，因急用而需領(lǐng)料時，其“領(lǐng)料單”應(yīng)經(jīng)主管核簽，并于單據(jù)注明，方可領(lǐng)用。,（二）送料：,由生產(chǎn)管理開立的發(fā)料單經(jīng)主管核簽后，轉(zhuǎn)送倉庫依工令及發(fā)料日期備料，并送至現(xiàn)場點交簽收。 凡經(jīng)常使用或體積較大須存于使用單位者，由使用單位填制“材料轉(zhuǎn)移單”向倉庫辦理轉(zhuǎn)移，并于每日依實際用量填制“領(lǐng)料單”，經(jīng)主管核簽后送倉庫沖轉(zhuǎn)出帳。,五.供料方法,

20、（一）定額供料：由供應(yīng)部門根據(jù)物品消耗工藝定額向車間及其他用料部門供料的方法； （二）限額供料：根據(jù)任務(wù)量的多少、時間長短和物品的歷史消耗統(tǒng)計資料，規(guī)定供料數(shù)量的限額。 1、數(shù)量限額 2、金額限額 （三）非限額供料：對于臨時性需用物品的供料；,六.供料的日常管理工作,（一）備料：采購、配料 （二）組織集中下料 （三）規(guī)定代用料的審批手續(xù) （四）規(guī)定補(bǔ)料手續(xù) （五）定額供料和限額供料執(zhí)行情況分析,第三節(jié) 銷售物流管理,一.銷售物流的功能 二.銷售物流的重要性,一.銷售物流的功能,（一）銷售物流定義 將生產(chǎn)的商品從工廠、物流中心或外單位的倉庫送到批發(fā)商、零售商或消費者的手中的運輸或配送，包括將生產(chǎn)

21、的商品送到外單位倉庫的運輸和配送。,工業(yè)企業(yè)銷售管理基本流程,銷售報價,銷售訂單,總 賬,應(yīng) 收 款,發(fā)貨,對客戶資料的維護(hù)，CRM的雛形,市場開拓信息反饋,（二）功能,1、市場調(diào)查和需求預(yù)測 2、開拓市場、制定銷售產(chǎn)品的方針和策略 3、編制銷售計劃 4、組織、管理訂貨合同 5、組織產(chǎn)品推銷 6、組織對用戶的服務(wù)工作 7、進(jìn)行成本分析,二.銷售物流的重要性,（一）增加銷售收入 （二）提高服務(wù)水平 （三）留住老客戶 （四）制約物流成本,第四節(jié) 銷售物流的組織,一.銷售物流組織內(nèi)容 二.電子商務(wù)背景下的銷售物流,一.銷售物流組織內(nèi)容,（一）產(chǎn)成品包裝 包裝是企業(yè)生產(chǎn)物流系統(tǒng)的終點，也是銷售物流系統(tǒng)

22、的起點。 包裝的目的：一個是為了便于商流、一個是便于物流 包裝分為銷售包裝和運輸包裝,（二）產(chǎn)成品儲存,解決貨品在時間位置上的位移問題 是保障生產(chǎn)和生活正常進(jìn)行的前提條件。 包括倉儲作業(yè)、物品養(yǎng)護(hù)、庫存控制。改善倉儲作業(yè)，提高作業(yè)質(zhì)量及作業(yè)生產(chǎn)率，使用科學(xué)的物品養(yǎng)護(hù)方法； 成品庫存控制應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向。合理控制成品存儲量，并以此指導(dǎo)生產(chǎn)。,（三）銷售渠道的選擇,生產(chǎn)者一消費者； 生產(chǎn)者一批發(fā)商零售商一消費者； 生產(chǎn)者一零售商或批發(fā)商消費者；,企業(yè)對影響銷售渠道選擇的因素進(jìn)行研究分析以后，結(jié)合本身的特點和要求，對各種銷售渠道的銷售量、費用開支、服務(wù)質(zhì)量經(jīng)過反復(fù)比較，找出最佳銷售渠道。 正確運用

23、銷售渠道，可使企業(yè)迅速及時地將產(chǎn)品傳送到用戶手中，達(dá)到擴(kuò)大商品銷售、加速資金周轉(zhuǎn)、降低流通費用的目的。,（四）產(chǎn)成品的發(fā)送,根據(jù)產(chǎn)成品的批量、運送距離、地理條件決定運輸方式。 對于第一種銷售渠道，運輸形式有兩種： 銷售者直接取貨; 生產(chǎn)者直接發(fā)貨給消費者。,對第二、三種銷售渠道，除采用上述兩種形式外，配送是一種較先進(jìn)的形式，可以推廣。 由生產(chǎn)者直接發(fā)貨時，應(yīng)考慮發(fā)貨批量大小問題，它將直接影響到物流成本費用，要使發(fā)貨批量達(dá)到運輸費用倉儲費用為最小的原則。,（五）信息的處理,物流信息活動是指銷售物流中的信息處理活動。 完善銷售系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)二者協(xié)作的深度和廣度，并建立與社會物流溝通

24、和聯(lián)系的信息渠道。 建立訂貨處理的計算機(jī)管理系統(tǒng)及顧客服務(wù)體系。,二.電子商務(wù)背景下的銷售物流,（一）網(wǎng)絡(luò)分銷模式 企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑虛擬專用網(wǎng)絡(luò)，將分銷渠道的內(nèi)部網(wǎng)融入其中，可以及時了解分銷過程的商品流程和最終銷售狀況;,這將為企業(yè)及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、補(bǔ)充脫銷商品，以至分析市場特征，實時調(diào)整市場策略等提供幫助，從而為企業(yè)降低庫存，采用實時生產(chǎn)方式創(chuàng)造了條件。 而對于商業(yè)分銷渠道而言，網(wǎng)絡(luò)分銷也開辟了及時獲取暢銷商品信息、處理滯銷商品的巨大空間，從而加速銷售周轉(zhuǎn)。,通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)制造企業(yè)與分銷渠道的緊密聯(lián)系，已經(jīng)使分銷成為企業(yè)活動的自然延伸，是加強(qiáng)雙方市場競爭力的一股重要力量; 這種聯(lián)系方式

25、已經(jīng)成為美國企業(yè)生存的必然選擇，并迅速向國際化發(fā)展。,（二）網(wǎng)上直接銷售模式,數(shù)量眾多的無形商場已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)上開張營業(yè)，這就是從事網(wǎng)上直接銷售的網(wǎng)站。,互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)和個人相互面對，是直接聯(lián)系分散在廣闊空間中數(shù)量眾多的消費者的最短渠道。 它排除了時間的耽擱和限制，取消了地理的距離與障礙，并提供了更大范圍的消費選擇機(jī)會和靈活的選擇方式; 因此，網(wǎng)上直接銷售為上網(wǎng)者創(chuàng)造了實現(xiàn)消費需求的新機(jī)會。,網(wǎng)上直接銷售不僅是面向上網(wǎng)者個體的消費方式，也包含企業(yè)間的網(wǎng)上直接交易; 它是一種高效率、低成本的市場交易方式，代表了一種新的經(jīng)營模式。 網(wǎng)上直接銷售合并了全部中間銷售環(huán)節(jié)，并提供更為詳細(xì)的商品信息，買主

26、能更快更容易地比較商品特性及價格，從而在消費選擇上居于主動地位，而且與眾多銷售商的聯(lián)系更為便利。 對于賣方而言，這種模式幾乎不需銷售成本，而且即時完成交易，這種好處也是顯而易見的。,（三）網(wǎng)上營銷集成模式,互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)是一種新的市場環(huán)境，這一環(huán)境不只是對企業(yè)的某一環(huán)節(jié)和過程，還將在企業(yè)組織、運作及管理觀念上產(chǎn)生重大影響。 一些企業(yè)已經(jīng)迅速融入這一環(huán)境，依靠網(wǎng)絡(luò)與原料商、制造商、消費者建立密切聯(lián)系，并通過網(wǎng)絡(luò)收集傳遞信息，從而根據(jù)消費需求，充分利用網(wǎng)絡(luò)伙伴的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、制造及銷售服務(wù)的全過程，這種模式為網(wǎng)上營銷集成。,Cisco、Dell網(wǎng)上營銷集成模式,應(yīng)用這一模式的代表有Cisco、

27、Dell等公司。 在Cisco公司的管理模式中，網(wǎng)絡(luò)在客戶、潛在購買者、商業(yè)伙伴、供應(yīng)商和雇員之間形成聯(lián)系，使供應(yīng)商、承包制造商和組裝商隊伍成為Cisco的有機(jī)組成。,其70的產(chǎn)品制造通過外包方式完成，并由外部承包商送至顧客手中，而且對于尋求技術(shù)支持的要求，有70是通過網(wǎng)絡(luò)滿足的； 這些客戶的滿意程度比人際交往方式要高，不僅節(jié)約了開支，也節(jié)省出更多的人力資源充實到研發(fā)部門，進(jìn)一步加強(qiáng)了競爭優(yōu)勢。,1998年，Cisco在互聯(lián)網(wǎng)上銷售的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)品超過50億美元。 “按用戶訂單裝配電腦”的Dell公司利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)了效率與成本控制。 Dell公司通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)每隔兩小時向公司倉庫傳送一次需

28、求信息，并讓眾多的供貨商了解生產(chǎn)計劃和存貨情況，以便及時獲取所需配件，從而在處理用戶定制產(chǎn)品和交貨方面取得了無人能比的速度；,就這樣，每天約有500萬美元的Dell計算機(jī)在網(wǎng)上賣出，而且由于網(wǎng)絡(luò)實時聯(lián)系合作伙伴，其存貨率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行。,第五節(jié) 銷售物流的管理,一.銷售物流管理的目標(biāo) 二.銷售物流管理的形式 三.銷售物流管理的內(nèi)容 四.銷售物流管理的新特點,一.銷售物流管理的目標(biāo),（一）在適當(dāng)?shù)慕回浧冢瑴?zhǔn)確向顧客發(fā)貨 （二）對于顧客的訂單，盡量減少缺貨 （三）合理設(shè)置倉庫和配送中心，合理庫存 （四）運輸、裝卸、保管、包裝省力,（五）維持合理的物流費用 （六）使訂單到發(fā)貨的情報流暢 （七）銷售額情

29、報迅速提供給采購、生產(chǎn)和銷售部門,二.銷售物流管理的內(nèi)容,（一）對企業(yè)銷售運輸進(jìn)行決策 1、選擇運輸方式 運輸方式的選擇對于銷售物流系統(tǒng)的運作效率和成本控制起著十分關(guān)鍵的作用。 管理者首先要根據(jù)銷售系統(tǒng)的要求從鐵路、公路、航空、水路、管道運輸?shù)确绞交蚵?lián)合運輸中作出選擇，其中包括對不同方式的運價和服務(wù)水平的評價。,2、選擇承運人,在選定了運輸方式之后，就要選擇具體的承運人。 運輸時間、可靠性、運輸能力、可接近性、安全性,3、提高運輸效率和效益的方法,（1）集約化管理 指在制定運輸策略、計劃安排、成本預(yù)算及協(xié)調(diào)企業(yè)銷售物流等方面，預(yù)先進(jìn)行集中管理，而不是反應(yīng)式運輸管理。,（2）減少承運人數(shù)量,企業(yè)

30、產(chǎn)成品的銷售運輸業(yè)務(wù)相對集中于少量運輸公司，從而獲得運價和服務(wù)上優(yōu)勢。,（二）實行銷售配送,“配送”一詞來源于英文的“ Delivery ”，我國使用的“配送”一詞原本是日語中的兩個漢字的直譯， 1979 年介紹到我國， 1985 年引起關(guān)注，并很快受到了越來越廣泛的重視。 配送是指: 按用戶的訂貨要求，在配送中心或其它物流據(jù)點進(jìn)行貨物配備，并以最合理的方式送交用戶。,配送有兩方面的含義：,一是配貨，即把用戶所需要的多種不同的商品組合在一起； 二是送貨，即把用戶需要商品送到用戶手中。,配送中心,配送中心是從供應(yīng)者手中接受多種大量的貨物，進(jìn)行倒裝、分類、保管、流通加工和信息處理等作業(yè)，然后按用戶

31、的訂貨要求備齊貨物，以令人滿意的服務(wù)水平進(jìn)行配送的設(shè)施。,1、配送的形式,(1）按時間、數(shù)量分 定時配送: 按規(guī)定的時間間隔進(jìn)行配送，配送品種和數(shù)量可根據(jù)用戶的要求有所不同。,定量配送:,按規(guī)定的批量進(jìn)行配送，但不嚴(yán)格確定時間，只是規(guī)定在一個指定的時間范圍內(nèi)配送。 這種配送計劃性強(qiáng)，備貨工作簡單，配送成本較低。,定時定量配送 按規(guī)定的準(zhǔn)確時間和固定的配送數(shù)量進(jìn)行配送。 即時配送 不預(yù)先確定不變的配送數(shù)量。也不預(yù)先確定不變的配送時間及配送路線，而是按用戶要求的時間、數(shù)量進(jìn)行配送。,(2）按種類、數(shù)量分,少品種大批量配送: 這種配送適用于需要數(shù)量較大的商品，單獨一種或少數(shù)品種就可以達(dá)到較大運輸量，

32、可實行整車運輸，這種商品往往不需要再與其它商品進(jìn)行搭配，可由專業(yè)性很強(qiáng)的公司實行這種配送。,多品種少批量配送:,按用戶要求，將所需的各種商品（每種商品需要量不大）配備齊全，湊成整車后由配送中心送達(dá)用戶手中。 日用商品的配送多采用這種方式。,2、共同配送,是指多個客戶聯(lián)合起來共同由一個第三方物流服務(wù)公司來提供配送服務(wù)。 (1）同產(chǎn)業(yè)間的共同配送 是指處于相同產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營企業(yè)，為了提高物流效率，通過配送中心或物流中心集中運輸貨物的一種方式。,其具體做法有兩種形式：,一是: 在企業(yè)各自分散擁有運輸工具和物流中心的情況下，視運輸貨物量的多少，采取委托或受托的形式開展共同配送，這樣企業(yè)間相互實現(xiàn)了配

33、送效率化；,另一種形式是:,完全的統(tǒng)一化，即在開展共同配送前，企業(yè)間就包裝貨運規(guī)格完全實現(xiàn)統(tǒng)一，然后共同建立物流中心或配送中心，共同購買運載車輛，企業(yè)間的貨物運輸統(tǒng)一經(jīng)由共同的配送中心來開展,2）異產(chǎn)業(yè)間的共同配送,是指: 將不同產(chǎn)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的商品集中起來，通過配送中心或物流中心向顧客輸送的一種形式。,三.銷售物流管理的新特點,（一）追求整體優(yōu)化 （二）銷售物流是市場經(jīng)營行為 （三）以顧客服務(wù)為主要內(nèi)容之一 （四）銷售物流管理向信息化方向發(fā)展,案例：樂百氏的物流體系建設(shè),樂百氏總裁何伯權(quán)認(rèn)為：經(jīng)歷了產(chǎn)品的競爭、質(zhì)量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開始進(jìn)入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競爭。 2001年新

34、年伊始，設(shè)在西安的樂百氏西北配送中心正式投入運作，這是樂百氏自2000年以來建立并投入運作的第五個配送中心。至此，樂百氏在武漢、中山、華東、華北、西北的五大配送中心承擔(dān)了公司約80的貨物的發(fā)送，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域達(dá)二十多個省。,1999年底，樂百氏總裁何伯權(quán)在談到市場創(chuàng)新時首次提出了建設(shè)配貨中心的設(shè)想，他說，為支持2000年強(qiáng)力推行以深度分銷為核心的市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以考慮建立配送中心，讓產(chǎn)品更快地到達(dá)經(jīng)銷商、分銷商甚至零售商手上。 初步規(guī)劃很快完成，公司準(zhǔn)備在全國范圍內(nèi)建設(shè)十多個配送中心，包括一級配送中心和二級配送中心，一級配送中心輻射周邊數(shù)省，二級配送中心主要服務(wù)本省，二者互為補(bǔ)充，覆蓋全國市

35、場。,何伯權(quán)的想法是，競爭的關(guān)鍵經(jīng)歷了產(chǎn)品的競爭、質(zhì)量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開始進(jìn)入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競爭，但目前國內(nèi)整個大流通的商業(yè)不發(fā)達(dá)，沒有理想的配送網(wǎng)絡(luò)，而樂百氏發(fā)展到現(xiàn)階段又很需要它，因此只好自己去建。,當(dāng)這個配送網(wǎng)絡(luò)建成時，產(chǎn)品直接發(fā)到配送中心，由配送中心發(fā)運到渠道終端（超市、商場批發(fā)商、零售商），終端有什么問題可以直接反饋給配送中心，包括所有的信息和不良品，這樣的網(wǎng)絡(luò)對產(chǎn)品競爭力的提升無疑是有很大幫助的。,樂百氏決定根據(jù)各地實際情況分別采取自己建設(shè)或由專業(yè)物流公司代理兩種方式來建立配送中心。 為此，樂百氏專門組成了配送中心項目工作小組，明確了銷售部、儲運科、銷售計劃科、市

36、場財務(wù)部、信息技術(shù)中心、工廠管理科等相關(guān)部門的職責(zé)，其中，銷售部負(fù)責(zé)全國配送中心建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，儲運科全權(quán)負(fù)責(zé)整個建設(shè)過程的跟蹤、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及配送中心的管理。,2000年1月初，樂百氏選擇在武漢進(jìn)行第一個配送中心試點的工作，武漢配送中心依托武漢分廠，在分廠儲運部、成品倉庫的基礎(chǔ)上建成。 由于武漢分廠只生產(chǎn)水系列產(chǎn)品，因此，儲運科在武漢火車站附近設(shè)立了隸屬配送中心的武漢市內(nèi)倉庫，作為從別的工廠調(diào)入的其他系列產(chǎn)品的寄售庫，方便對武漢市區(qū)的產(chǎn)品配送。,配送中心的軟件建設(shè)，也就是信息系統(tǒng)的建設(shè)，則由儲運科與生產(chǎn)部的工廠管理科及行政總部的信息技術(shù)中心共同派員到現(xiàn)場進(jìn)行配送中心SAP系統(tǒng)的建設(shè)，完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、成品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、報表開發(fā)到人員培訓(xùn)、編寫操作指南等大量工作，終于在4月底現(xiàn)場上線。,3月，跟著武漢配送中心的步伐，中山配送中心也開始了試點工作。 8月，在武漢、中山兩個配送中