1、對外經(jīng)濟貿易大學碩士學位論文中國核工業(yè)第二三建設公司薪酬制度改革的思考姓名：張謙申請學位級別：碩士專業(yè)：高級管理人員工商管理導教師：林漢川20071109學位論文版權使用授權書本人完全了解對外經(jīng)濟貿易大學關于收集、保存、使用學位 論文的規(guī)定，同意如下各項內容：按照學校要求提交學位論文的 印刷本和電子版本；學校有權保存學位論文的印刷本和電子版， 并采用影印、縮印、掃描、數(shù)字化或其它手段保存論文；學校有 權提供目錄檢索以及提供本學位論文全文或部分的閱覽服務；學 校有權按照有關規(guī)定向國家有關部門或者機構送交論文；在以不 以贏利為目的的前提下，學校可以適當復制論文的部分或全部內 容用于學術活動。保密的

2、學位論文在解密后遵守此規(guī)定。學位論文作者簽名：年月曰導師簽名：年月曰摘 要中國核工業(yè)第二三建設公司（以下簡稱二三公司）作為我國核工業(yè)系統(tǒng)的 綜合性設備安裝公司，自1958年成立以來以核電工程、核工程和國防軍工工程 建設為主營業(yè)務，承擔了國內大部分核設施的安裝施工任務，奠定了國內核電 站工程、核工程設備安裝市場的主要承包商地位目前公司已經(jīng)邁入一個新的 發(fā)展階段，當前階段旣有大好的發(fā)展機遇，更面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。這 種挑戰(zhàn)一方面來自于同行業(yè)企業(yè)間的激烈競爭，但更主要的還是源自公司自身 存在著諸多制約發(fā)展的“瓶頸”。其中薪酬激勵機制便是這諸多“瓶頸”中的 個。公司在當前新的發(fā)展階段要實現(xiàn)更好更

3、快發(fā)展的目標，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 遠景目標，必須對現(xiàn)行薪酬激勵機制進行進一步改革，有效突破這一發(fā)展“瓶 頸”。本文通過對二三公司現(xiàn)實環(huán)境分析，從企業(yè)戰(zhàn)略層面提出二三公司現(xiàn)行薪 酬分配存在的最大問題是：缺乏清晰的薪酬戰(zhàn)略、薪酬理念和策略，薪酬制度 的設計與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，薪酬分配對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用不明顯。從企業(yè)戰(zhàn)略 高度提出二三公司近年薪酬制度改革的基本思路、方向和重點是：根據(jù)公司發(fā) 展戰(zhàn)略，科學制訂公司的薪_策略，提出與企業(yè)價值理念相一致的薪理念； 根據(jù)薪酬改革的理論與公司的實際提出在實施薪酬改革中的方向、重點，進而 增強公司在未來薪酬競爭中的主動性，實現(xiàn)薪酬改革的預期目的，推動公司又 好又快地

4、發(fā)展*薪酬制度，戰(zhàn)略思路，實施措施共35頁Chinese Nuclear Industry 23rd Construction Corporation (CNI23), as a synthetic equipment-installing company of Chinese nuclear industry system, was founded in 1958, Its main businesses are nuclear power engineering, nuclear engineering and national defense industry projects. It

5、undertakes all the tasks of mainlands installation of nuclear facilities，and it also has gained the main contractor status of the domestic nuclear power plant projects and the market of nuclear engineering equipment installation. At present, the company has entered into a new development stage, conf

6、ronting with the exciting opportunities and unprecedented great challenges at the same time. On one hand, such challenges come from the fierce competition among enterprises m the same industry, but more importantly, there are more bottlenecks deriving from the company itself, restricting the develop

7、ment of the company. The pay incentive mechanism is one of the bottlenecks. To achieve the goal of developing better and faster in current stage, and then to realize the long-term strategic vision of CNI23, we have to reform fiirther payment incentives of the current mechanism, breakthrou幼 the bottl

8、eneck of development effectively.Based on the current circumstance of CN123, this paper analyzes CNI23s current distribution system, the biggest problem from the enterprise strategic level. The system is lack of a dear strategy for the payment，including the philosophy and policies. The design of pay

9、ment system is out of the line of CNI23s strategy, and the supporting role of payment distribution to CNI23 strategy is not obvious. The basic ideas, direction and focus of CNI23s payment system proposed by this paper coining from enterprise strategic height formulate scientific payment strategy for

10、 CNI23, consisting of the payment concept which is consistent with CNI23s value concepts. According to payment reformation theory and practical ideas wc obtain direction and focus in the payment reform, and we also achieve our goal that enhances CNI23s competitiveness in the future by making payment

11、 reform into force.Key Words: Payment System, Strategic Thoughts，Implemcntary Measures35 JU前 言中國核工業(yè)第二三建設公司（以下簡稱二三公司）是一家成立于1958年的 核工程綜合安裝大型國有企業(yè)，安裝業(yè)務范圍覆蓋核軍工、核電站、核科研工 程、石油化工、航空航天、輕紡、環(huán)保和汽車制造等多個領域。公司的核心業(yè) 務為核電站核島安裝和調試。二三公司2007年度安裝施工總產(chǎn)值11個億，利 潤2000萬元，公司在核島安裝領域處于國內絕對優(yōu)勢地位。公司在國內第一、 二輪核電建設中創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，幾乎壟斷了國內已建和在

12、建全部8座核電 站18臺核電機組的核島安裝和調試任務。在完成安裝任務的同時，二三公司也 培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的核電建設項目管理、技術支持和專業(yè)施工的人才隊伍截至 2007年9月份，二三公司員工總數(shù)8000余人，其中各類管理和專業(yè)技術人員 占50%以上。二三公司的人才和在核電項目中管理的優(yōu)勢奠定了公司在國內核 電站核島安裝的主要承包商地位。根據(jù)國家發(fā)展和改革委員會日前通過的很電中長期發(fā)展規(guī)劃(20052020 年)，到2020年，我國內核電運行裝機容量將達到4000萬千瓦，核電占全部 電力裝機容量的比重從現(xiàn)在的不到2%提高到4%,這意味著今后每年要開工建 設兩個百萬千瓦的核電機組國家核電的大發(fā)展使二三

13、公司迎來了難得的發(fā)展 機遇期，為此二三公司在2005年便提出了自己的2020年遠景戰(zhàn)略目標，即： 到2020年發(fā)展成為國際性的工程公司，年經(jīng)濟總量達到80億元，繼續(xù)保持在 核電站核島安裝領域的相對壟斷地位，市場份額以上。國家核電的大發(fā)展使二三公司迎來了難得的發(fā)展機遇期的同時，也給二三 公司帶來了前所未有的巨大挑戰(zhàn)，特別是隨著國際國內核電形勢的發(fā)展，面臨 如何應對核電建設人才緊缺以及留住人才的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)不僅來自于相關企 業(yè)間的激烈競爭，更主要的還是源自公司自身存在著諸多制約發(fā)展的“瓶頸”， 其中薪酬激勵機制便是這諸多“瓶頸”中的一個。公司在新的發(fā)展階段要實現(xiàn) 更好更快發(fā)展的目標，進而實現(xiàn)企業(yè)

14、戰(zhàn)略遠景，必須對現(xiàn)行薪酬激勵機制進行 進一步改革，有效突破這一發(fā)展“瓶頸”。本文試圖在對二三公司現(xiàn)行薪酬制度存在問題進行分析的基礎上，綜合運 用多種薪酬激勵理論，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度提出二三公司薪酬制度改革的基本思 路、方向和重點，對安裝企業(yè)以及類似項目有一定的借鑒意義。jJi 共 35 K第1章二三公司現(xiàn)行薪酬制度存在的問埋及其原因分析1.1 二三公司現(xiàn)行薪酬制度基本概況 1.1.1歷年來二三公司薪_改革進程二十多年來，二三公司隨著國有企業(yè)改革的推進，進行了幾次大的薪酬制 度改革。幾次大的薪酬制度改革是：1992年首先破除了固化的等級工資制度，通過崗位測評和技能考試拉開了 不同勞動崗位與勞動技能

15、之間的差距，實行了崗位技能工資制。2000年進一步簡化工資結構，取消了各類津補貼，建立績效工資單元，有 效拉開內部分配差距，實行了按責任、能力、業(yè)績進行分配的崗位結構工資制。 在2002年，依據(jù)黨中央提出的分配制度改革原則，結合公司結構工資制度 的運行情況和存在的問題，豎持以市場為導向，加大向中高級管理崗位、技術 崗位傾斜和加大了績效工資的分配比重，著重解決了工資分配“一高一低” 的問題。先后調整了專業(yè)技術崗位設置，實施了二級公司經(jīng)營者年薪制（2)和 執(zhí)行了項目經(jīng)理經(jīng)營責任收入分K辦法(3),并通過企業(yè)年金的方式實施了關鍵 人才特殊津貼，降低了內部薪酬價位與勞動力市場同類人員市場價位的偏離程

16、度。為吸引和穩(wěn)定人才，二三公司還嘗試著建立了短期與中長期結合的內部分 配激勵與約束機制。1.1.2 二三公司現(xiàn)行薪酺模式及特點經(jīng)過多年的努力，二三公司形成了以崗位結構工資為主體、多種分配形式 相結合的薪酬制度，并針對不同層級人員采用不同的薪_管理辦法其中：經(jīng)營管理層:對兩級公司經(jīng)營管理者根據(jù)管理幅度和經(jīng)營業(yè)績實行年薪制， 對核電項目經(jīng)理則按照經(jīng)營責任收入分配辦法發(fā)放薪酬.執(zhí)行層：管理人員實行崗位結構工資制，按管理的難易程度調整績效工資(1) “一髙一低足衍在公司內部分配丨：存在的一般輔助崗位人圾工資ift于市場價位關鍵重要崗位 人員.T資低f市場價位的一種現(xiàn)象如偏K過大會邊成內部關鍵人才嚴S:

17、流夫.外部優(yōu)秀人才無法)丨進， 組織績效低下.(2) 年薪制是一種國際.較為通ffl的支付企業(yè)經(jīng)/(存薪金的方;fC,它足以公_id經(jīng)f(年度為考核周期， 把經(jīng)營者的I資收入ij企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種T.資分配方式，通常包括輔本年薪和效益年薪兩部分，(3) 經(jīng)背賈任收入分Si辦法是二三公rf針對核電鹽設周期K責任大的特點，參照年薪制娃-、/:的以項目 經(jīng)營合同為考核H標，對經(jīng)皆責任人采取年度考核計發(fā)部分祐W,項H關閉核發(fā)辛部經(jīng)/y業(yè)績收入的一 種薪酬制度，弟6 共35比例、按績效結果計發(fā)績效工資。作業(yè)層：生產(chǎn)人員實行崗位工資加計件的分配形式，輔助和工勤人員及外 聘人員則實行協(xié)議工資。二三公司現(xiàn)

18、行的薪酬分E模式具有以下特點-首先是工資結構簡單，易于操作。其次體現(xiàn)了收入分記向技術含量高、責 任重、管理幅度寬的崗位傾斜的原則，逐步拉幵了分紀差距。再次執(zhí)行了以市 場化分配為導向，以員工崗位，繢效為依據(jù)進行分配的薪酬制度，初步解決了 髙一低”的問題1.2 二三公司現(xiàn)行薪酬制度存在的問題根據(jù)二三公司2006年所做的為期半年的內外部薪M調研,公司現(xiàn)行薪酬體系存在的突出問題和員工對公司薪_的不滿主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.2.t員工薪酬水平明顯低于同行企業(yè)根據(jù)薪酬調研了解,二三公司員工整體薪酬水平明顯低于同行業(yè)其他企業(yè)， 關鍵崗位員工的薪酬對外缺乏競爭力。從調研中得知：在同一核電現(xiàn)場施工的 某電建

19、公司職工人均年收入達到6萬元左右，其工程師崗位的人均年收入水平 一般在8至10萬元，而另一電建公司工程師的年收入正常都在10萬元以上。 現(xiàn)在，與二三公司存在激烈人才競爭的核電業(yè)主單位中，一名5至8年工齡的 普通業(yè)務人員的年均收入在8萬元左右，一般生產(chǎn)運行人員的年收入在12至 15萬元之間，部分業(yè)主單位對有核電經(jīng)驗的工程師的招聘價格已超過15萬元， 而二三公司現(xiàn)工程師崗位人均年收入水平一般在3至5萬元，在崗員工人均年 收入如圖1.1所示，近幾年一直處在2至3萬元之間。在圖1.2公司薪酬與行業(yè) 市場薪酬比較曲線示意圖中，也可以看出，二三公司員工人均年收入處于同行 業(yè)中偏低的水平。二三公司薪酬水平對

20、外缺乏競爭力造成二三公司部分有核電經(jīng)驗的關鍵崗 位人員，向各核電業(yè)主和同行業(yè)主要競爭對手單位流動，給二三公司人才管理 和應對核電發(fā)展形勢造成了前所未有的挑戰(zhàn)。ji 共 35 U萬元）.年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 1.1 二三公司在尚員工2001年一2006年平均薪酬水平圖1.2 公司薪酬與行業(yè)市場薪酬比較曲線示意圖1 85 2 961.2.2薪酬制度設計的基礎比較薄弱現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度應該建立在科學的工作分析與崗位評價基礎之上，但二 三公司2000年進行結構工資設計及后來進行崗位績效工資設計，均未進行過科 學的工作分析與崗位評價,基本都是沿襲使用了

21、1994年實行崗位技能工資時的 8 !ij 35崗位測評成果由于二三公司未進行科學的工作分析和崗位評價，崗位之間的 相對價值無法有效量化，薪_分配與崗位價值之間的對應關系不匹配，崗位之間的分配公平性就很難保證，這是目前員工普遍反映的崗位之間分配不公平的 根本問題所在。1.2.3薪酬激勵導向單一在二三公司現(xiàn)行工資制度中，不論是崗位結構工資，還是崗位績效工資， 工程技術職位系列、技術工人職位系列的最髙薪酬等級都遠遠低于行政職務系 列（見表1.1)，在2005年起實施的核電崗位績效工資中，這方面雖然已經(jīng)有一 些改革，但不夠徹底，沒能打破職務系列和工程技術系列和技術工人職位的限 制.表1.1 二三公司

22、現(xiàn)行崗位結構工資等級簡表等級似職務薪酬水平（元/月）15總經(jīng)理、黨委書記000014副總經(jīng)理、總工程師、總會計師000013總經(jīng)理助理、副三總師000012紀委副書記、工會副主鹿，業(yè)務部門正職000011業(yè)務部門副職、團委書記00009高級工程師崗位00008業(yè)務部門二級機構正職、高級技師00007J:程師崗位00006B級崗位00005C級崗位00004D級崗位000由此，使工程技術人員、技術工人認為公司對專業(yè)技術工作不重視，i；!共 35 ，到2020 年，我國將投資4500億人民幣建設核電項目，全面實現(xiàn)先進百萬千瓦級壓水堆 核電站的自主設計、自主制造、自主建設和自主運營，建立與國際先進水

23、平接 軌的建設和運營管理模式，形成比較完整的自主化核電工業(yè)體系。新一輪核電 建設的特點是“采用先進技術、縮短建設周期、降低造價、批量建設”，到2015 年核電項目技術路線將主要以第三代核電技術和CPR1000技術為主。隨著核電建設進入批量建設以及核電國產(chǎn)化的階段，各核電業(yè)主將把主要 精力放在核電站設計和供貨方面，在建造管理方面對承包商的能力要求進一步 提高，為二三公司業(yè)務領域的拓展和發(fā)展成為施工總承包商提供了空間。核電 的大發(fā)展也會帶來大量施工承包商的涌入和更加激烈的人才競爭。為此，二三公司制訂了自己的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。即：到2020年，發(fā)展 成為具有創(chuàng)新能力、投融資能力和國際競爭能力的大型

24、企業(yè)，經(jīng)濟總量達到80 億元。在核電工程、核工程和核服務領域發(fā)展成為具有國際影響力的工程公司， 成為具有按國際慣例、規(guī)則與方式實施工程設計、釆購供應、建造管理綜合能 力的工程總承包商和核服務提供商，形成公司在我國核工業(yè)和國防科技工業(yè)體 系的戰(zhàn)略配套能力。在公司應對同時承建多座核電站和實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標所面臨最大挑戰(zhàn)是 公司的人力資源如何保障.為滿足第三輪核電建設人力資源需求，公司必須加 大對核電項目管理、專業(yè)技術和技能人才的開發(fā)、培訓、引進力度，實施首席 專家、首席技能人才工作制度并加快包括施工技術研發(fā)、工程設計在內的各專 業(yè)帶頭人人才隊伍的培養(yǎng)和建設，在整合社會人力資源的基礎上適度增加人員t

25、a 14 -ji 共 35 ！ii總量，建立素質優(yōu)良、結構合理、專業(yè)E套、組織高效的施工隊伍。 2.1.2依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)薪_戰(zhàn)略企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的內涵可以定義為，企業(yè)有效利用薪酬機制充分激勵員工， 合理配置人力資源，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理的原則、策略、計劃和 行動的總和。其核心是要解決為什么付酬、根據(jù)什么付酬、付酬多少、以什么 方式付酬等問題。薪酬戰(zhàn)略主要包括兩個方面：薪酬水平、薪酬結構。要為企 業(yè)戰(zhàn)略實施提供人力資源保障，最重要的就是薪酬戰(zhàn)略所決定的價值如何分配 的問題，是企業(yè)與員工、與頤客實現(xiàn)價值交換的至關重要的環(huán)節(jié)。二三公司薪酬戰(zhàn)略則應以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以滿足核電規(guī)模化

26、建設為 目標，以激勵人才快速成長為手段，以建設規(guī)模適度、結構合理、素廣優(yōu)良、 目標一致、有效合作、并能創(chuàng)造最佳業(yè)績的員工隊伍為目的，解決當前薪酬方 面暴露的突出問題為切入點，創(chuàng)新工作機制，營造適宜人才健康快速成長的文 化氛圍。從二三公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)性質來看，三支人才隊伍即經(jīng)營管理人才、 工程技術人才、安裝專業(yè)技能人才是其核心資源，而對當前處在發(fā)展階段的二 三公司來說，管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新是公司突破當前發(fā)展瓶頸”、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā) 展的動力，如何最充分地實現(xiàn)對具有創(chuàng)新能力，推動管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的核 心管理人才、技術（技能）人才的激勵，是二三公司薪酬戰(zhàn)略的首要問題。二三公司要做到行業(yè)領先，則必須

27、采取競爭性薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀 員工，穩(wěn)定隊伍，同時,剌激公司提高組織績效，引導員工提高工作效率準備 長斯發(fā)展則要求二三公司薪酬體系設計要有足夠調整空間和相對穩(wěn)定員工晉升 通道。為適應群堆建設必須加強總部管控和資源協(xié)調能力則需要建立相對統(tǒng)一的 薪_制度，以利于資源內部合理流動，提高人力資源利用率?；诟鲉T工群體 不同時期的不同需求、不同工作性質的不同特點則應采取差異化的薪酬結構， 注重不同方式的激勵等。經(jīng)上述分析得出，正處在高速發(fā)展期的二三公司應采取行業(yè)領先的薪酬戰(zhàn)染 15 ！)1 共 352-1.3薪釀理念應與企業(yè)價值理念相一致薪酬理念是企業(yè)價值導向的具體體現(xiàn)，是薪酬體系的靈魂。 薪酬則

28、是人力資源的一種價值體現(xiàn)，主要包括工資、獎金、福利、津補貼、 股權等具體形式，還包括職業(yè)保障、學習培訓、安全舒適的工作環(huán)境、參與決 策的機會、成長和展示個人才華的機會等等。在企業(yè)內員工價值實現(xiàn)過程與激 勵的關系如圖2.1所示。價值創(chuàng)進者的吸納與開發(fā) 如何識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關/1/t值/創(chuàng)a造了企業(yè)80*的財官)，m.學如何確定有競爭力的薪M水 如何強調報HI的內在結構與差如何建立多種價值分配形式：員工價值與激勵共 35 j!.對二三公司來說，國家大力發(fā)展核電，迅速調整能源結構，保證國家戰(zhàn)略 安全的歷史責任落在了每個參加核電建設的二三人肩上，企業(yè)的快速發(fā)展將給 員工帶來新的機遇與挑戰(zhàn)，員工在二十

29、多年的核電建設中對核質量安全文化的 認可使得員工個人的責任、能力、業(yè)績顯得尤為重要，二三公司應該確立以責 任、能力、業(yè)績付酬的薪酬理念，并使這種理念深入人心。22薪_制度改革的基本思路2.2.1確立薪酬改革的基本指導思想和總體目標二三公司薪酬制度改革應明確的基本指導思想和總體目標為：以實現(xiàn)公司 發(fā)展戰(zhàn)略、建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，堅持市場取向、效率優(yōu)先和效益最大化 的原則，堅持以崗位價值、工作業(yè)績與貢獻差異進行績效分配為導向，構建與 公司發(fā)展地位和實際能力相適應的具有競爭與公平、激勵與約束、短期與長期、 直接與間接分配相結合的薪酬體系，確保公司穩(wěn)定、持續(xù)、健康發(fā)展。 二三公司薪酬制度改革應堅持的

30、基本原則是-戰(zhàn)略導向原則：薪_戰(zhàn)略應體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，激勵和強化一切有 助于公司戰(zhàn)略發(fā)展的因素。外部競爭性原則：保持員工整體薪酬水平尤其是關鍵崗位人員薪酬水平在 同行業(yè)具有競爭力，有利于公司吸引和留住所需的人才。強化激勵原則：薪酬分配充分考慮薪酬所帶來的激勵作用，形成多層次、 多元化、短期激勵和長期激勵相結合的分配體系，不斷滿足員工生存和發(fā)展的 需要，激發(fā)和提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性。體現(xiàn)員工價值原則：薪酬分配能充分體現(xiàn)員工的價值，使員工的發(fā)展與企 業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調起來，保持員工創(chuàng)造與員工待遇之間短期和長期的平衡。經(jīng)濟性原則：薪酬分配充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力，保持可 持續(xù)發(fā)

31、展，相對公平原則：建立科學的崗位價值體系，合理確定員工薪酬水平；堅持 效率與公平的分配原則，以工作能力、工作業(yè)績、貢獻差異進行分配，體現(xiàn)內、 外及過程公平。二三公司薪酬制度改革的基本工作思路-基于公司目前及未來的發(fā)展狀況，重點從解決公司現(xiàn)有薪酬體系中存在的 突出問題入手：運用崗位評價體系，重新衡量公司崗位的價值，合理建立公司 內部崗位價值體系，基于崗位評價進行薪_差距的設計，解決公司內部崗位之 間的相對公平問題；重點解決薪酬政策激勵導向單一尤其是技術職系人員的薪 酬通道過窄的問題；滿足員工和公司等利益相關者的合理期望，解決薪酬水平 問題，尤其是公司骨干人才的薪酬水平，使其具備一定的市場競爭力；

32、采用寬 帶薪酬制度，拓寬薪酬發(fā)展通道，一方面體現(xiàn)同崗位員工在能力、經(jīng)驗等方面染17 A共35的差別，另一方面較好地解決崗級內的薪酬晉級問題：健全績效管理體系，以公司戰(zhàn)略管理為導向，將公司戰(zhàn)略目標通過考核體系層層分解并落實到個人， 實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展；科學設計和確定員工薪酬單元，同時根據(jù)不同層次 和不同類型崗位員工，合理確定員工的固定和浮動比例，使員工能夠共享公司 成長和效益提升的成果，并通過績效管理等人力資源管理措施的推行，使浮動 薪酬真正能夠體現(xiàn)員工的業(yè)績；建立了透明的薪酬調整規(guī)則，運用綜合的累計 積分方法鼓勵員工績效、技能的提升，激勵員工對公司多做貢獻。2.2.2盡快提離關鍵人才的薪醑

33、水平核心人才、關鍵人才是企業(yè)最寶責的資源，他們價值髙、非常稀缺、貢獻 巨大，關系著企業(yè)的生死存亡，是現(xiàn)代企業(yè)爭奪的對象。傳統(tǒng)薪酬管理存在的種種弊端是造成核心人才流失的重要原因，應該建立具有競爭性、公平性、適 應性、戰(zhàn)略性、激勵性和具有人文關懷的核心人才、關鍵人才薪酬管理制度， 吸引并留住核心人才、關鍵人才，以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。依據(jù)價值創(chuàng)造的28定律，二三公司對核心人才、關鍵人才進行識別，對公 司內部各類人員進行價值排序，合理確定公司內在薪酬水平的差異性，建立分 層分類的薪酬策略與管理體系，有效激勵公司核心人才、關鍵人才為公司創(chuàng)造 價值，對為么司做出貢獻的優(yōu)秀員工給予具有競爭力的回報。根據(jù)二三

34、公司的實際情況，建立崗位薪酬制度，實行按崗位定酬、按業(yè)績 定酬的分醞制度。合理拉幵經(jīng)營管理人員與一般職工的薪酬差距，合理拉幵作 出重大貢獻的員工和普通員工薪酬差距。二三公司可以根據(jù)生產(chǎn)需要參照勞動 力市場酬薪指導價位，同公司核心人才、關鍵人才單獨簽訂酬薪協(xié)議，實行優(yōu) 質優(yōu)價。公司可以對作出貢獻的管理人員及員工實行獎勵政策，對核心人才的 獎勵方式既可以是貨幣或實物，也可以是本公司的股份。2.2.3完善公司業(yè)績管理制度再好的薪酬體系，也必須有科學的績效管理體系做支撐，；d能充分發(fā)揮其 激勵效果。績效管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和實施全面預算管理的有效經(jīng)營管理 工具，也是薪酬體系有效運行的保證和員工培訓、

35、晉升、職業(yè)規(guī)劃發(fā)展的重要 依據(jù)。而明確的切實可行的KP丨關鍵績效指標是用于衡量組織、員工工作績效 的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。18 IK 共 35 -fe-建立以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向、全面預算管理為支揮的企業(yè)KPI指標體系(用 數(shù)據(jù)說話），是績效管理成功的關鍵之一?？茖W建立KPI指標體系的要點在于流程、計劃和系統(tǒng)的控制。首先明確企 業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)核心價值鏈中的重點業(yè)務（也就是企業(yè)價值評估的重 點）和這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KP丨。其次，各部門依據(jù) 企業(yè)級KPI建立部門級KPL并在KP丨分解中確定相關的要素目標，分析績效 相關因數(shù)(技術、組織，人確定部門實現(xiàn)目標的

36、工作流程和指標評價體系。 最后，再將KPI分解為各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考 核的要素和依據(jù)。指標體系確立之后，還需要設定評價標準?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就確定目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及協(xié) 助員工成功實現(xiàn)目標的管理方法。善用KP丨進行績效管理的企業(yè)，組織結構精 干、業(yè)務流程清晰、系統(tǒng)運行高效，績效工資的激勵作用明顯，2.3 二三公司薪酬水平的定位隨著國家新一輪核電建設的實施，我們已不可回避地面臨著與業(yè)主、同行 業(yè)競爭對手爭奪人才的格局，要在這場人才爭奪戰(zhàn)中立于不敗之地，穩(wěn)定公司 多年悉心培養(yǎng)的核心人才隊伍，我們的薪酬水平定位必須貓準業(yè)主和同行亞競 爭對手，同時，公司

37、“一流企業(yè)”的定位也要求公司以一流的薪酬吸引一流的 人才，反過來以一流的人才建設一流的企業(yè)。為此，根據(jù)二三公司在行業(yè)中所處的地位，并結合競爭對手薪酬水平進行 正確定位。薪酬的正確定位應為：整體薪酬水平不低于同行業(yè)競爭對手平均水 平，核心人才的薪酬水平在同行業(yè)領先并緊跟核電業(yè)主的水平，確保在核電建 設市場上的競爭力。在確定具體薪酬水平時，必須堅持以下原則：公平性原則：勞動力市場價格（稀缺性決定)、工作崗位對企業(yè)核心能力的 貢獻、個人能力差異對企業(yè)業(yè)績的影響。激勵性原則：個人對組織業(yè)績的貢獻與個人能力和努力相關。 效率性原則：以促進企業(yè)、經(jīng)營單位的經(jīng)濟效率為導向。 公司支付能力原則：合理處理行業(yè)競

38、爭力與企業(yè)自身經(jīng)濟實力的關系。 薪酬水平的確定必須考慮企業(yè)的實際支付能力和投資回報率，高薪有利于 人才引進，但是，企業(yè)不能一味強調高薪，要根據(jù)企業(yè)能力和人I的稀缺性而19 ！!| 共 35 il定，可以采取差異化的薪_標準，核心人才可以提供競爭性薪w,輔助性人才可以提供市場平均薪酬，特殊人才可以采取合作的形式，這樣，人力成本的投 入才能有科學、合理的回報，進行薪酬調查最好委托專業(yè)咨詢公司進行，調查的對象應選擇競爭關系的 同行業(yè)同類企業(yè)，重點調查薪資增長狀況、薪酬結構對比、不同職系職位薪酬 數(shù)據(jù)、福利狀況、長期激勵措施、未來薪酬走勢等。當前，二三公司可以按表2.1所示，采取高成長期的策略確定薪酬

39、水平。表2.1企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企業(yè)發(fā)展階段基本薪資獎金福利初創(chuàng)期低高低商成長期具有競爭力低成熱期具有競爭力具有競爭力具有竟爭力穩(wěn)定期商低衰退期高無高更新期具有競爭力低許玉林中國人民大學勞動人亊學院P202.4 二三公司薪酬制度改革的相應對策 2.4.1建立以職位工資制為主的薪醐體系所謂職位工資制，是通過對各職系中各職位本身在企業(yè)價值鏈中的作用進 行客觀評價后，給予任職者與其職位價值相當?shù)膱蟪辍Ｖ卦诮鉀Q企業(yè)內部公平 性問題，它不同于以往的崗位工資制。職位工資一般通過職位分析和職位評價確定職位的相對價值，再按薪酬調 查建立統(tǒng)一的職位標準確定任職者的職位工資，然后，綜合考慮個人的技能、 資

40、歷及績效?？冃ЧべY分為短期與長期，短期績效工資主要按月、季、年發(fā)放， 長期績效工資主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主。據(jù)表2.2調査表顯示，二三公司除工資水平低以外，員工普遍認為工資水 平不能真實的反映崗位價值貢獻被認為是薪酬存在的主要問題。染 20 !)!共 35 ；63. 77% 46. 38% .89%圓38. 22%25. 54%32. 79%2312. 68%.43%M58 問：您認為目前薪_存在的問題是（可多選，但不超過3項 (1)工資水平低2)工資同尚位和責任關系不大，(3)工資同業(yè)績關系不大，干好千壞一個樣 （4)：丨：資同能力關系不大(5)不同薪酬級別之間工資差距過大（

41、6)不同薪酬級別之間-:資差距過小(7)薪酬不能真反映崗位價值貢獻（8)其他圖2.2 二三公司薪酬存在問題的調查2. 4. 2 二三公司薪酬構成的設想薪酬體系根據(jù)崗位性質、業(yè)務特點和管理模式的不同，實行多種薪酬制度， 其基本設想為：兩級公司經(jīng)營者及核電項目經(jīng)理：在繼續(xù)實行年薪制和經(jīng)營責任收入制度 的同時適時采取年金，補充醫(yī)療、養(yǎng)老保險等其它長效福利措施，為激勵公司 的高級管理者更加關注公司的經(jīng)營和發(fā)展，待公司股份制改造后建立股權激勵。 其他各級管理和技術人員：各類各級管理崗位統(tǒng)一納入公司的崗位價值評 價體系，實行職位工資制.當前，可根據(jù)各經(jīng)營單位的經(jīng)濟效益和承受能力在 確定績效工資基數(shù)時有所區(qū)

42、別，也可根據(jù)各職級不同的工作性質確定不同的績 效工資比例，還可設置一些輔助的獎勵項目。在職位工資的設計中實施寬帶薪酬，體現(xiàn)同崗位員工在能力、經(jīng)驗等方面 的差別，同時較好地解決職級內的薪酬晉級問題。建立獨立的技術職位系列，實施首席專家和主要技術工種首席技能人才制 度，首席專家的最高職位等級可以對應到建設公司總工程師，首席技能人;的 最高職位等級可以對應到處職管理人員，從輔助薪酬上以現(xiàn)金和福利的方式設21 k 共 35研發(fā)等項獎勵或技術入股，從薪酬上引導技術專家和技能人才多作業(yè)層員工（生產(chǎn)技能員工)：根據(jù)核電安裝的特點以建立企業(yè)內部勞動定 額為基礎，穩(wěn)步推進施工分隊長（班組長）制度，實行基本工資+

43、計件或完全 計件的班組承包分配方式，穩(wěn)步推進項目管理與施工作業(yè)層分離，培養(yǎng)施工班 組的團隊精神，推動專業(yè)化施工模式的實現(xiàn)。相關員工工資比例、績效工資比 例可參照表2.2。表2.2員工崗位工資比例、績效工資比例參照表職系職級W位工資比例浮動比例績效工資比 例效益獎金比例總部、核能事業(yè)部本部、分公司職能部門正職/副職40%40%20%總部、核能事業(yè)部本部、分公司職能部門員：！50%30%20%建設公司級/工程公司級首席專家60%20%20%項目部一級、二級部門正職/副職50%50%項目部按照計 算的成本指標 超額獎勵一次 發(fā)放項目部主任工程師/責任工程師60%40%項目部工程師/助力工程師/技術員

44、50%50%項目部相關職能管理人員60%40%項目部生產(chǎn)作業(yè)人員系列20-40%60-80%無2.4.3建立技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系在二三公司以往執(zhí)行的崗位績效工資中，員工的薪酬增長往往取決于個人 職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中 沒有出現(xiàn)管理職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術與管理并 重多種發(fā)展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術和能 力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去計較職位 晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化，來引導 員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積

45、極的團隊績效文化，從而大大地第 22 ！) A 35 ！;1提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。該薪酬體系對于技術研發(fā)和專業(yè)設計人員非常有效，鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，不去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位，從而降低了組織上為 了安置和保留骨干不得不接受不良管理者的風險。2.4.4完善年薪制和建立股權激勵機制二三公司兩級公司的經(jīng)營管理者在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中處于舉足 輕重的地位，起著至關重要的作用既然是企業(yè)經(jīng)營者，那么，這一種人力資 本就應當有經(jīng)濟收益。在市場經(jīng)濟條件下，廉價的“企業(yè)家制度”，必然會導致 離昂的企業(yè)運行成本、短期的經(jīng)營目標、低下的經(jīng)濟效益、嚴重的人力資本流 失等由于企業(yè)的“軸心”缺乏應有的動力補償（物質、精神、長效的激勵)， 又缺少約束和監(jiān)督，由此引發(fā)的備怠必將給員工、企業(yè)、社會帶來無法挽回的 損害。當然，在對他們的價值和貢獻予以承認和回報的同時，對他們的失誤也 應追究相應的領導責任和經(jīng)濟責任。二三公司必須建立經(jīng)營者收入激勵和約束機制。經(jīng)營者收入應包括：實行 經(jīng)營者年薪制、經(jīng)營者持股、期權和退出補償、補充養(yǎng)老等各種長期激勵制度 使經(jīng)營者獲取與其職責和貢獻相符的收入。建立激勵機制的同時還要通過上 下