1、全面預算管理經(jīng)典分析,1,整個公司各級管理層給其下級單位設定分解后的業(yè)務目標。各層級業(yè)務單位根據(jù)目標制定業(yè)務計劃、提出投資需求,業(yè)務計劃(年度目標設定),根據(jù)設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網(wǎng)絡、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預算,預算編制（圍繞目標及業(yè)務計劃進行資源配置）,公司層面的綜合業(yè)務規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導業(yè)務部門的工作重點及方向,規(guī)劃(中長期目標設定）,客觀準確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務活動及消費的資源。同時將記錄的結(jié)果匯報給相應的管理層。將實際發(fā)生的核算與預算進行差異分析，關(guān)

2、注“例外”事項的管理,跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）,進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調(diào)整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業(yè)務等,預測（目標預測）,根據(jù)目標完成情況和公司的激勵制度，進行業(yè)績評估并獎勵那些完成或超額完成目標的業(yè)務單元人員和管理層,績效考核（目標考核）,全面預算管理超越傳統(tǒng)的純財務預算范疇，將預測、規(guī)劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致,規(guī)劃,業(yè)務 計劃,預算 編制,跟蹤 分析 報告,績效 考核,預測,溝,通,協(xié),調(diào),目標,2,戰(zhàn)略控制,管理控制,經(jīng)營控制,二、確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性:戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制,公

3、司戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,3,全面預算管理：管理控制不可或缺的一環(huán),戰(zhàn)略與目標,預 算,計劃與資源配置,員工激勵,評價與適應,管理控制系統(tǒng),4,全面預算管理的作用,戰(zhàn)略執(zhí)行的工具 資源配置的手段 業(yè)務流程的規(guī)范 績效管理的依據(jù),5,公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具,戰(zhàn)略制定,預算制定,預算實施與評價,公司戰(zhàn)略,預算分析 與獎懲,預算實施,年度預算,戰(zhàn)略預算,資源 能力 管理隊伍,行業(yè)和 外部環(huán)境,6,公司戰(zhàn)略,薪酬計劃,7,XX公司的預算控制的定義,預算是為確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。,8,2. 資源合理配置的手段,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標,預 算,行動計劃,預算實施,9,3.業(yè)務流程的的行為規(guī)范,全面

4、預算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下委托代理雙方之間的“游戲規(guī)則”之一。 通過預算明確雙方各自的責任和義務，規(guī)范各自的權(quán)益與行為。,10,法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預算管理,股東大會,監(jiān)事會,董事會,CEO,財務經(jīng)理,審議批準,制定預算,組織實施,11,企業(yè)中的游戲規(guī)則,公司法 公司章程 公司預算,12,4.績效管理的依據(jù),13,三、中國企業(yè)預算管理中的問題,輕預算的觀念 預算制定問題 預算執(zhí)行問題,14,預算是關(guān)于企業(yè) 在一定時期內(nèi)經(jīng)營、 財務等方面的總體業(yè) 務管理的預測,全球最佳實踐,15,預算的意義與功能,預算是將未來某一期間的工作計劃以數(shù)字的形式表示出來的管理制度，由主管與部屬雙方經(jīng)由磋商確定而

5、得。 預算的目的在于表達: 企業(yè)的主要目標 執(zhí)行工作計劃的各種活動 執(zhí)行工作計劃必需的支出。,16,整合的計劃流程框架,全局性的、集成的管理流程,17,戰(zhàn)略計劃 全面業(yè)務計劃的基石,戰(zhàn)略計劃 通過一組綜合的定性和定量指標來,經(jīng)各層面高級管理人員協(xié)商后確定的。 戰(zhàn)略計劃的制定： 將公司長遠目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細的總部以及可以分解到各業(yè)務群的戰(zhàn)略目標的過程。 定性、定量目標舉例： 定性的目標：拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目標 定量的目標： “自由現(xiàn)金流增長10%”、“占有25%的市場份額”或“員工流失率減少到到15%”等,18,戰(zhàn)略計劃流程: 需要提出4到6個目標:在總部層面可向下追溯的。 總

6、部目標必須是根據(jù)外部市場驅(qū)動的原則能分解到各業(yè)務部門(這就是被稱作“至上而下”的目標分解法)。 戰(zhàn)略目標在相當程度上包含業(yè)務群提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標。 業(yè)務群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃工作，取得他們的對總部戰(zhàn)略目標的認可，推動總部目標在集團范圍內(nèi)的溝通與目標分解。,19,6、經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃和預算的橋梁,經(jīng)營計劃目的: 戰(zhàn)略計劃和高層目標轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標 對戰(zhàn)略目標的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務行為與戰(zhàn)略目標能夠緊密相連。 經(jīng)營計劃重點： 選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距 通過建立經(jīng)營目標(不僅僅是財務目標)，將目標與激勵機制連接起來,20

7、,目標導向的預算制度,目標,營運計劃,預算,21,七、預算作業(yè)流程與管理,22,7.1全面預算管理體系,銷售預算,長期銷售預測,期末存貨預算,生產(chǎn)預算,直接材料預算,直接人工預算,制造費用預算,銷售及管理費用預算,現(xiàn)金預算,新增固定 資產(chǎn)預算,預計損益表,預計資產(chǎn)負債表,長期投資及 投資收益預算,經(jīng)營預算,資本預算,財務預算,23,年度預算編制的基本流程,公司戰(zhàn)略 規(guī)劃,公司年度戰(zhàn)略行動計劃,業(yè)務部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務計劃,部門收入預算,部門費用預算,提交公司的財務部匯總,部門利潤預算,總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預算直至通過,職能管理部門制定年度業(yè)務計劃,部門費用預算,公司財務部根

8、據(jù)各部門編制年度資金計劃,公司收入預算,公司費用預算,公司利潤預算,總裁辦公會,總裁辦公會,公司財務部,業(yè)務部門/管理部門/營業(yè)部,公司財務部,董事會對收入、費用、利潤預算及資金計劃進行審核，直至通過,董事會,24,7.2預算編制程序,自上而下模式 自下而上模式 上下結(jié)合模式,25,7.3 預算管理制度,26,完整的預算管理制度,年初 編制公司及各部門預算 審查公司及各部門預算 年中 月份實際與預算差異分析及對策 上半年檢討，修正下半年預算,27,完整的預算管理制度,年度 預算績效（準確度）評估 預算不只是 年初編審預算轟轟烈烈一鼓作氣 年中執(zhí)行預算有氣無力再而衰 年度評估置若罔聞、一問三不知

9、衰而竭 讓預算制度產(chǎn)生真正的效益，年初、年中、年底三個階段必須環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。,28,八、預算審查、檢討與評估,董事局,預算管理委員會,各責任中心,預算管理部門,制定集團預算方針,下達至各級財務部門,制定預算組織方案,編制責任中心預算草案,匯總各責任中心預算草案,審核預算草案，提出調(diào)整意見,審核,預算匯總表,Y,N,審批預算草案，提出調(diào)整意見,是否通過,Y,Y,確定年度預算案,年度預算案,年度預算案,注：預算編制方針包括： （1） 企業(yè)利潤規(guī)劃； （2） 生產(chǎn)經(jīng)營方針； （3） 部門費用預算編制方針； （4） 投資與研究開發(fā)方針； （5） 資本運營方針； （6）集團公司費用分攤基準、業(yè)績評

10、價基準等其他基準,N,29,8.2預算執(zhí)行與檢討,預算執(zhí)行 預算檢討,30,8.2.1預算執(zhí)行,組織實施 協(xié)調(diào)經(jīng)營活動 強化現(xiàn)金流量的預算管理 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預算,31,1）組織實施,緊緊圍繞資金收支兩條線，對人財物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預算范圍，并將編制預算后確定的目標層層分解到各分廠、車間、部門、處室。 各部門在落實到個人，使每個員工都對預算充分了解，并真正擔當起相應的成本控制責任。,32,組織實施,將預算指標層層分解，落實 到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位， 形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。,33,2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動,將年度預算細分為月份和季度預算， 以分期預算控制確保

11、年度預算目標的實現(xiàn)。,1,2,6,9,12,3,1月預算,2季度預算,3季度預算,4季度預算,34,3）強化現(xiàn)金流量的預算管理,細化和落實現(xiàn)金流量預算是預算執(zhí)行和控制的關(guān)鍵 根據(jù)公司預算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預算，按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的預算，據(jù)此對其日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。,35,強化現(xiàn)金流量的預算管理,利用收支兩條線制度實現(xiàn)現(xiàn)金控制 按時組織預算資金的收入， 嚴格控制預算資金的支付， 調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。,36,4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算,日?？刂浦校?健全憑證記 錄，完善各項管理規(guī)章制度， 嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定

12、率標準， 加強適時的監(jiān)控。 對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應及時查明原因，提出解決辦法。,37,預算執(zhí)行的全過程管理,預算被正式批準以后，各責任中心就可以使用批準的預算了。 預算的實際使用應經(jīng)過一定的程序： 立項 簽訂合同 支付 決算 考核,38,立項的審批流程,39,預算執(zhí)行的要求,2）信息及時反饋。 建立信息反饋系統(tǒng)，對各部門執(zhí)行預算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。,40,8.2.2預算檢查,每月進行預算檢討 預算執(zhí)行與檢討的要點 按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實際數(shù)與預算數(shù)差異多少，而各項費用實際數(shù)比較預算數(shù)差異10以上者，均應作差異說明及改善對策

13、。,41,當累計實際支出占全年預算的一定百分比時，就可以發(fā)出預警(prewarning)信號，避免預算失控； 當發(fā)生預算短支時也要加以控制，以防止當用而不用的預算失控現(xiàn)象發(fā)生。,42,定期完成差異報告,管理人員定期對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，確保預算各項目標的順利實現(xiàn)。 根據(jù)實際需要確定不同預算內(nèi)容的監(jiān)督頻率。 現(xiàn)金預算 每周一次 銷售預算 每月一次 行政管理預算 每季一次 一般把差異超過10的情況定為“重大差異”現(xiàn)象，預算執(zhí)行者必須對發(fā)生的問題作出具體分析和說明。,43,滾動預測,性質(zhì) 又稱 “連續(xù)預算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算。 基本特

14、點 凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持十二個月的預算期。,44,滾動預算圖例,1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1,預測數(shù),實際數(shù),實際數(shù),預測數(shù),預測數(shù),45,8.3預算調(diào)整控制,預算調(diào)整的性質(zhì)： 剛性但不僵化；靈活而不失控 預算調(diào)整的內(nèi)容 調(diào)整申請文件化 調(diào)整審批流程化 調(diào)整責任明確化,46,預算的調(diào)整,1）預算調(diào)整原則 下達的預算，一般不予調(diào)整。 預算調(diào)整的基本條件： 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化： 致使財務預算

15、的編制基礎不成立， 或者將導致財務預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,47,預算的調(diào)整,2）預算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機制 對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準制度執(zhí)行 鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。,48,預算的調(diào)整,預算外調(diào)整 對于那些暫時不能由本部門或本人調(diào)整的差異，以及那些對本部門預算和其他預算具有沖擊性的差異，必須及時向上級報告并說明具體情況，以便上級管理者從宏觀的角度對它們作出調(diào)整。 3）預算外調(diào)整之程序 由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告 闡述預算執(zhí)行的具體情 況、 客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的

16、影響程度， 提出預算的調(diào)整幅度。,49,預算的調(diào)整,3）預算外調(diào)整之程序 財務管理部門 對預算執(zhí)行單位的預算調(diào)整報告進行審核分析， 集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案， 提 交預算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準， 然后下達執(zhí)行。,50,預算的調(diào)整,4）預算調(diào)整事項應當遵循的原則： 不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標； 調(diào)整方案應當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化； 調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。,51,預算變更,預算變更是指根據(jù)實際工作需要或情況變化，對董事會域相關(guān)機構(gòu)）批準的預算按照一定的程序規(guī)定進行調(diào)整或更改。企業(yè)運作的實際情況與計劃難免會有所不同

17、，所以，對預算進行適當?shù)淖兏彩呛苷５氖虑椤?52,預算變更的條件,立項、簽約（采購合同、訂單）或支付時有關(guān)預算科目內(nèi)某一責任中心的累計預算使用額超過原批準預算額。 雖然立項、簽約或支付時有關(guān)預算科目內(nèi)的累計使用額少于預算額，但加上新立項或支付后的總金額可能超過原批準預算 新增加的項目 預算管理部門或有關(guān)責任中心建議按預算變更處理的項目。,53,預算變更的申請和審批,預算變更主要是解決超預算或沒有預算而又必須實施的項目的預算問題。 預算變更的表格設計主要包括以下內(nèi)容： 申請部門（責任中心）。 預算變更的理由 申請增加預算的科目編碼和科目名稱、項目的名稱、申請增加的預算金額和貨幣 如果是預算在

18、不同科目或不同責任中心之間的調(diào)整，要列出調(diào)出預算的科目編碼和名稱、調(diào)出金額和貨幣、相應的責任中心。 審核和審批的部門、環(huán)節(jié)。,54,55,8.4預算分析與反饋報告系統(tǒng),定期召開預算執(zhí)行分析會議 開展預算執(zhí)行分析 定期組織預算審計 預算報告制度 預算考核,56,預算評估體系,預算評估目前存在的問題： 編一套，做一套 原因： 未將預算完全納入考核體系 沒有真正追溯預算的合理性及必要性 對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施,57,預算評估體系,預算評估的對策： 設計一套預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設定相應考核指標。 收入完成 費用節(jié)省 預算編制錯誤（編制及時性和準確性考核） 預算調(diào)整次數(shù)等進行全面、系統(tǒng)考核 預算執(zhí)行情況分析的考核 結(jié)果 控制和降低“實際數(shù)與預算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預算的嚴肅性,58,全面預算管理的組織保證,1）企業(yè)法定代表人 對企業(yè)預算的管理工作負總責。 企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委 員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。,59,2）預算委員會預算決策機構(gòu),預算管理委員會應由企業(yè)