1、三層面理論,2015年2月,易風(fēng)咨詢,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有近期和長期的規(guī)劃，從而實現(xiàn)宏偉的遠景目標(biāo),價值,時間,三年,五年,五至十年,層面1 拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作,層面2 發(fā)展新業(yè)務(wù),層面3 開創(chuàng)未來的業(yè)務(wù)機會,這一時間段有縮短的趨勢,長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn),100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（1912-95）,100,49,31,20,1912年是“前100強”,被收購、破產(chǎn)或被收歸國有,仍生存下去，但不再是前100強,1995年仍是前100強的企業(yè),普遍的生存之道 富有創(chuàng)造性 愿意進行改革 能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合,資料來源：財富雜志；標(biāo)準(zhǔn)普爾,當(dāng)年的巨人、上菱等企業(yè)，

2、再看當(dāng)今的長虹等公司,要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，增進投資者的信心,價值,時間,第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務(wù)的運作,第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù) 機會,通過其增長戰(zhàn)略，美國GE（通用電氣公司，銷售排名世界第一）在其所涉及的每個領(lǐng)域都建立了強勁的實力,價值,時間,層面1 傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù),層面2 不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域 堅決出售已失去競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù),層面3 投入大量資金到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，保證公司的持續(xù)發(fā)展能力 進軍金融、電視傳播等服務(wù)業(yè)，營業(yè)收入六成來自該領(lǐng)域,結(jié)果 成為全球最大的企業(yè)集團之一 在其所涉及的主要領(lǐng)域均名列前茅，競爭優(yōu)勢明顯 業(yè)務(wù)向全世界發(fā)展,憑借

3、增長戰(zhàn)略，法國電信成為歐洲最具優(yōu)勢的傳統(tǒng)電信營運商之一,價值,時間,層面1 由政府部門直接控制，轉(zhuǎn)型成為一家自己經(jīng)營管理的國有企業(yè),層面2 通過改善服務(wù)，以最具競爭力的價格向住宅和企業(yè)客戶提供最佳服務(wù) 投入1.32億法郎用于研發(fā)工作 通過提高生產(chǎn)效率和減少負債，確保企業(yè)的競爭力,層面3 不斷拓展規(guī)模，在歐洲的數(shù)個國家提供全套電信服務(wù) 提供全球性服務(wù)（例如收購Global One） 在有高增長潛能的新興市場進行有選擇的投資,結(jié)果 成為固線、移動和互 聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的市場領(lǐng)頭 羊 過去3年凈收入穩(wěn)步 增長 強勁的品牌形象,盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力,成為國際一流多元化集

4、團，發(fā)展移動通信，使之成為第二大核心業(yè)務(wù),彩電,康佳,投資2億元進入電信業(yè)務(wù),彩電,廈華,投資汽車業(yè)使之成為第二大支柱產(chǎn)業(yè) 建立國際水平的年產(chǎn)發(fā)動機100萬臺，摩托車100萬輛的生產(chǎn)基地 投資7000萬元建成國家技術(shù)中心以改進制造技術(shù)和質(zhì)量,空調(diào) 彩電,春蘭,進入電腦生產(chǎn)和生物技術(shù)業(yè)，以使業(yè)務(wù)多元化 成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司 與北京航空大學(xué)成立軟件公司 投資九千萬元購得80%青島第三制藥廠的所有權(quán),電冰箱/冰柜 空調(diào)機 彩電,海爾,實施遠景戰(zhàn)略,核心業(yè)務(wù),企業(yè),這些中國企業(yè)能否成功地實現(xiàn)鴻圖偉略，我們拭目以待！,海爾增長的三個層面,層面1 電冰箱主業(yè) 強大的品牌，市場占有率第一 利潤良好，盡管利潤

5、率近年有所下滑,層面2 更全面的家電產(chǎn)品，如 空調(diào) 洗衣機 信息家電,層面3 生物制藥技術(shù),目標(biāo) 成功地實現(xiàn) 多元化、國 際化發(fā)展,近十年每年50%以上銷售收入增長，使之成為中國最引人矚目的公司之一,海南航空也在做出同樣的努力,層面1 幾個地區(qū)（?？?、寧波）為主的點到點航線 旅游業(yè),層面2 公務(wù)機 支線“毛細血管”網(wǎng)絡(luò),層面3 國際網(wǎng)絡(luò),目標(biāo) 成為世界領(lǐng) 先的航空公 司，成為中 國三大航空 公司之一,從幾千萬資本起家，發(fā)展成 為中國八大航空公司之一,企業(yè)在發(fā)展中必須避免以下六種不健康情況出現(xiàn),受困 ,失去增長的 權(quán)利 ,失去未來 盈利能力 ,試圖發(fā)明一個 新的未來,產(chǎn)生觀念但 沒有新業(yè)務(wù),沒有

6、為未來 播下種子,核心業(yè)務(wù)受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑,以核心業(yè)務(wù)為代價，過分強調(diào)增長,過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù),初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面2和3的原動力提供資金,許多令人激動的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù),營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展,均衡發(fā)展三個層面的關(guān)鍵議題層面一,層面一,公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？ 經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？ 市場份額是否穩(wěn)定/增長？ 公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時，是否仍能保持住自己的市場位置？,核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的 收益和現(xiàn)金用來增長投資？ 在以后的幾年中是否存在

7、強大的業(yè)績導(dǎo)向來驅(qū)動利潤的增加？,均衡發(fā)展三個層面的關(guān)鍵議題層面二,層面二,公司在作實質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時有困難嗎？在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加？新業(yè)務(wù)能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？,有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟價值？ 新業(yè)務(wù)在市場上是否具有分量？,均衡發(fā)展三個層面的關(guān)鍵議題層面三,這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年前相比呢？公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機會變成新業(yè)務(wù)？這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實可行？,領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時間去思考增長機會和產(chǎn)業(yè)演變？ 公司是否已開發(fā)出一套用于擴展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇組合？,要成

8、功啟動增長，企業(yè)首先必須爭取增長的資格,優(yōu)良的營運業(yè)績：諾基亞（1990-96）,采取激烈的營運合理化方案，提高效率（如關(guān)閉工廠、裁員和降低營運資金） 外包零件生產(chǎn) 外包產(chǎn)品研究與開發(fā),投資回報率,1991,1992,1993,1994,1995,-5,0,5,15,25,35,%,舉例,諾基亞賣掉不良資產(chǎn)重回增長軌道,從,變?yōu)?非電信業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比例從70%下降到30%,電信業(yè)務(wù)的銷售額從20億芬蘭馬克增至258億芬蘭馬克,到1996年成為全球電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量,在14個國家有生產(chǎn)基地，在45個國家有員工，在120國家銷售產(chǎn)品,1986年時有多元化的業(yè)務(wù)，但沒有盈利。 1988年出

9、售歇類業(yè)務(wù) 1990年出售手巾紙業(yè)務(wù) 1991年出售化工和電器業(yè)務(wù) 1993-95年出售公用事業(yè)業(yè)務(wù) 1996年出售電信和電纜業(yè)務(wù),同時，企業(yè)必須做出增長的決心,獲得高層主管的承諾,提出更高的目標(biāo),去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認識關(guān)鍵管理人員要符合工作要求,樹立遠大目標(biāo)是表示決心的有力方法推動員工采用新思維企業(yè)活動和投入要有重點,確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產(chǎn)生負面影響,另外，企業(yè)還需要建立能力平臺，取得增長的動力,獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手 它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的 他們用切實地、一步一

10、步地獲取尚沒有的能力，以充實能力平臺 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進行充實，以形成競爭者難以模仿的能力,實現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力,海爾“階梯式”增長分析,舉例,以質(zhì)量取勝，逐步形成核心競爭力,開始資本資產(chǎn)擴張,開始相關(guān)多元化，形成產(chǎn)業(yè)群,異地擴張，開始無關(guān)多元化,尋求未來利潤增長點,諾基亞的臺階式增長：手機案例,播種增長方案,檢測業(yè)務(wù)模型,復(fù)制經(jīng)證實有效的模型,諾基亞手機部成立在斯堪的納維亞生產(chǎn)了第一步模擬式汽車電話開始在英國銷售,“諾基亞”品牌下的國際化營銷和生產(chǎn)，在以下地區(qū)生產(chǎn)：美國（Tandy合資工廠）法國（Matra合資工廠）德國,隨著第一臺GSM網(wǎng)絡(luò)制式的數(shù)字手機的推出，實現(xiàn)了技術(shù)性突破,推動全球性拓展在英國采取收購（Technophone）東歐 南美西班牙日本澳大利亞,技術(shù)擴展第一批符合所有數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)的手機第一臺多功能合一的手機（Nokia 9000）,產(chǎn)品創(chuàng)新,戰(zhàn)略性聯(lián)盟,技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位,國際化擴張,能力平臺,舉例,贏