1、,LOADING,第五章 制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,知識(shí)目標(biāo),制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,技能目標(biāo),制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,學(xué)習(xí)步驟,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,案例介紹 1,Zara服飾傳奇 Zara概況 2003年初，Inditex（是西班牙排名第一，世界四大時(shí)裝連鎖機(jī)構(gòu)之一）在45個(gè) 國(guó)家開(kāi)始了1558家門(mén)店，其中約有550家Zara連鎖。在西班牙，Zara擁有22家 工廠，其所有產(chǎn)品的50%是通過(guò)自己的工廠來(lái)承接的。其他50%由400家外部供 應(yīng)商來(lái)完成，其中，這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他則分布

2、在亞洲。,Zara總部管理 產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包，選擇的標(biāo)準(zhǔn)有：產(chǎn)品需求的速度和市場(chǎng)專(zhuān)家 的意見(jiàn)，成本效益原則，工廠的生產(chǎn)能力。 40%的布料來(lái)自于內(nèi)部。其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以 迅速應(yīng)對(duì)夏季顏色變化的潮流。 Zara自己通過(guò)CAD裁減原材料，縫制工作全部交給拉科魯尼亞附近的 500家轉(zhuǎn)包商。轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來(lái)裁減的工廠，在 那里燙平并接受檢查。產(chǎn)品最后用塑料袋包裝好，貼上響應(yīng)的標(biāo)簽，然 后送到物流中心。 大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運(yùn)到位于西班牙Zara總部 的貨物配送中心。Zara總部還設(shè)有雙車(chē)道的高速公路直通配送心。物流 中心有5層樓

3、高，建筑面積超過(guò)50000平方米。 Zara公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個(gè)小型的倉(cāng)儲(chǔ)中心，用來(lái)應(yīng) 對(duì)南半球在不同的季節(jié)的需求。 連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,案例介紹 1,案例介紹 2,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,案例介紹 2,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,煤炭生產(chǎn)企業(yè)是以地下煤炭資源為依托的資源開(kāi)發(fā)型企業(yè)，資源的不可再生性和開(kāi)發(fā)技術(shù)難度的增加使其具有鮮明的行業(yè)特色。煤炭是國(guó)計(jì)民生的重要能源，其80%左右通過(guò)火電企業(yè)轉(zhuǎn)化為電能。 電和煤均為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在供應(yīng)鏈上具有相當(dāng)高的相關(guān)性和依存度。 平媒集團(tuán)地處河南省平頂

4、山市境內(nèi)，是一家以煤為主業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的特大型煤炭基地，擁有井田面積3740平方公里，煤炭總儲(chǔ)量150億噸，生產(chǎn)礦井19個(gè)，選煤廠3座。姚電集團(tuán)公司是我國(guó)第一座全部由亞臨界參數(shù)機(jī)組裝備起來(lái)的百萬(wàn)級(jí)火力發(fā)電企業(yè)，是華中電網(wǎng)最大的火電廠之一?？v觀平媒姚電供應(yīng)鏈的運(yùn)行軌跡，進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，雙方一直為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)支配權(quán)的主角地位明爭(zhēng)暗斗，在煤炭市場(chǎng)疲軟的2003年，姚電公司生產(chǎn)用煤中平媒集團(tuán)供貨量一直在50%以下，并且前方百計(jì)擠壓平媒集團(tuán)的利潤(rùn)空間，供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)牢牢的掌握在姚電公司手中。2001年后，隨著資源的日趨緊張，煤炭漸漸供不應(yīng)求，姚電公司生產(chǎn)用煤中平媒集團(tuán)的供貨量逐年上升，到了2005年，姚電

5、用煤中平媒供貨量占到75%以上，姚電公司并不斷調(diào)整戰(zhàn)略向平媒示好，以保證其供應(yīng)源的暢通。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,請(qǐng)同學(xué)們完 成如下任務(wù),？,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈特征,制造商扮演供應(yīng)鏈上物流集散的“調(diào)度角色” 從產(chǎn)品制造的過(guò)程看，首先要有提供原材料和配套件的供應(yīng)商，這類(lèi)物流由眾多 供應(yīng)商從不同渠道流向制造商，經(jīng)制造商加工裝配成整機(jī)產(chǎn)品后，再流向銷(xiāo)售商， 最后達(dá)到最終

6、用戶(hù)，形成了以制造商為集散中心的物料流。在這里，制造商扮演 了對(duì)物流集散、配送進(jìn)行“調(diào)度”的角色：向供應(yīng)商適時(shí)發(fā)出物料需求指令，向銷(xiāo)售 商適時(shí)發(fā)出供貨指令，以保證各個(gè)結(jié)點(diǎn)都能在正確的時(shí)間、得到正確品種和正確數(shù) 量的零部件(或產(chǎn)品) ，既不造成缺貨，又不造成庫(kù)存積壓，把對(duì)供應(yīng)鏈總成本的影 響減至最低限度。因此，供應(yīng)鏈上產(chǎn)品能否增值，與主導(dǎo)企業(yè)對(duì)物料流的“調(diào)度”水 平有很大關(guān)系。,制造商成為供應(yīng)鏈的資金周轉(zhuǎn)中心 制造商在供應(yīng)鏈的資金周轉(zhuǎn)中也處于核心的地位。供應(yīng)鏈不僅僅是一條連接供應(yīng) 商到消費(fèi)者的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。物料在供應(yīng)鏈上因 加工包裝運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增值給相關(guān)企業(yè)都帶來(lái)了收

7、益，但是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須 同步協(xié)調(diào)才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益，而所有企業(yè)的收益都要通過(guò)供應(yīng) 鏈產(chǎn)品銷(xiāo)售才能實(shí)現(xiàn)。整個(gè)資金鏈都是由制造商從用戶(hù)回籠再分別撥給上下游企 業(yè)，在這里，制造商作為結(jié)算中心的地位能夠保障資金在供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)中通暢 流動(dòng)，進(jìn)而推動(dòng)物流的無(wú)阻性。如果資金不順暢不僅會(huì)影響供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行而 且可導(dǎo)致供應(yīng)鏈的癱瘓。,制造商協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的運(yùn)作 供應(yīng)鏈運(yùn)作的好壞以及整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的大小在很大程度上取決于制造商的協(xié) 調(diào)能力。供應(yīng)鏈包含一個(gè)由建立、運(yùn)行、解散構(gòu)成的完整的生命周期歷程，在供 應(yīng)鏈的構(gòu)建過(guò)程中制造商充當(dāng)供應(yīng)鏈的核心，從建立時(shí)的發(fā)起工作、運(yùn)行過(guò)程中 的協(xié)調(diào)工作直到解體后

8、的善后處理工作，制造商都起著連接和協(xié)調(diào)的作用。制造 商作為主導(dǎo)企業(yè)，是整個(gè)供應(yīng)鏈的鏈主，它必須協(xié)調(diào)各個(gè)方面的利益關(guān)系，以保 證整條供應(yīng)鏈的效益最大化。當(dāng)然制造商這種領(lǐng)導(dǎo)者在追求整條供應(yīng)鏈的效益最 大化的過(guò)程中也有可能會(huì)損害某些個(gè)體企業(yè)利益，作為鏈主的制造商必須將利潤(rùn) 在整條供應(yīng)鏈中進(jìn)行合理分配，以維護(hù)供應(yīng)鏈的公平性和公正性，并能有效激勵(lì) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系進(jìn)一步發(fā)展下去。,制造商掌握產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主導(dǎo)能力 在供應(yīng)鏈管理的條件下，制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的命運(yùn)直接關(guān)系著整條供應(yīng) 鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的命運(yùn)，一旦其產(chǎn)品被淘汰，其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源都會(huì)不同程度的 被閑置，造成資源的浪費(fèi)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，產(chǎn)

9、品的生命周期越來(lái)越短 ，企業(yè)為了在市場(chǎng)上立足，就只能不斷推陳出新，利用產(chǎn)品的上市給企業(yè)開(kāi)辟新 的市場(chǎng)，帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。因此制造商的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力大小直接關(guān)系著節(jié)點(diǎn) 企業(yè)的群體命運(yùn)。制造商的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)，就能夠不斷推出新的產(chǎn)品，不斷引 導(dǎo)用戶(hù)產(chǎn)生新的消費(fèi)熱點(diǎn)，即始終有一種不斷延續(xù)其在市場(chǎng)上發(fā)展的能力，不致 因一種產(chǎn)品被市場(chǎng)淘汰而導(dǎo)致全線崩潰。這樣的制造商自然就會(huì)產(chǎn)生一種吸引力 ，把為其提供原材料和配套件的企業(yè)凝聚在其周?chē)?，形成一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān) 系。,制造商擁有高市場(chǎng)占有率的產(chǎn)品 市場(chǎng)占有率高，說(shuō)明該企業(yè)在市場(chǎng)上所擁有的市場(chǎng)份額高，不論是生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定 性還是獲利的可能性，高市場(chǎng)份額都意味

10、著會(huì)給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此產(chǎn)品市場(chǎng) 占有率高會(huì)對(duì)其他供應(yīng)商企業(yè)和銷(xiāo)售商企業(yè)產(chǎn)生巨大的吸引力。作為配套件的供應(yīng) 商企業(yè)，總是希望能找到一家市場(chǎng)占有率高的實(shí)力雄厚的制造商作為合作伙伴。一 方面，這樣的企業(yè)實(shí)力雄厚，能夠在一定程度上影響消費(fèi)者的市場(chǎng)行為，在市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中容易占據(jù)主動(dòng)地位；另一方面，由于其市場(chǎng)份額大，從這樣的企業(yè)獲得的訂單 的數(shù)量往往也是很大的，供應(yīng)商企業(yè)容易獲得規(guī)模效益。規(guī)模效益直接影響供應(yīng)商 企業(yè)投資改造自身設(shè)備以提高配套件質(zhì)量，降低成本的積極性，而對(duì)于銷(xiāo)售商來(lái)說(shuō) ，也可以獲得更大的銷(xiāo)售量，從而獲利更豐，整個(gè)供應(yīng)鏈的規(guī)模生產(chǎn)、規(guī)模銷(xiāo)售對(duì) 整個(gè)供應(yīng)鏈的群體效益的影響很大，有助于供應(yīng)鏈

11、不斷走向良性循環(huán)。,制造商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有特殊性 除少數(shù)零售企業(yè)供應(yīng)鏈外，大部分供應(yīng)鏈都是以產(chǎn)品制造過(guò)程為紐帶形成的。 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于企業(yè)把其精力放在其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分，充分發(fā)揮 優(yōu)勢(shì)，同時(shí)與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，把非核心業(yè)務(wù)外包由 其他合作企業(yè)來(lái)完成。但是如果制造商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不易分解成能在不同時(shí)間和 地域加工的零部件，就不容易為其他企業(yè)提供參與供應(yīng)鏈的可能性，或者只能 形成很短的供應(yīng)鏈。在現(xiàn)有條件下，供應(yīng)鏈模式多由加工裝配式企業(yè)構(gòu)成 ，因?yàn)樗漠a(chǎn)品可分解為不同的零部件，可為其他企業(yè)成為某種零部件的供應(yīng) 商提供機(jī)會(huì)。另外，如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品本身是其他產(chǎn)品的附屬零部件，盡

12、管 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可以分解，也很難成為主導(dǎo)企業(yè)。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,動(dòng)畫(huà)：制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理流程,預(yù)測(cè)，就是運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)影響市場(chǎng)供求變化的諸因素進(jìn)行調(diào)查研究，分析和預(yù)見(jiàn)其發(fā)展趨勢(shì)，掌握市場(chǎng)供求變化的規(guī)律，為經(jīng)營(yíng)決策提供可靠的依據(jù)。預(yù)測(cè)主要包括以下內(nèi)容： i）市場(chǎng)容量及變化ii）市場(chǎng)價(jià)格的變化 iii）生產(chǎn)發(fā)展及其變化趨勢(shì),生產(chǎn)計(jì)劃，是對(duì)企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)活動(dòng)指標(biāo)，生產(chǎn)進(jìn)度及相應(yīng)安排的管理，它是指導(dǎo)企業(yè)計(jì)劃期生產(chǎn)活動(dòng)的綱領(lǐng)性方案，是企業(yè)生產(chǎn)管理的主要依據(jù)。企業(yè)在編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)一般遵循以下步驟： i）調(diào)查研究，收集資料 ii）統(tǒng)籌安排，初步提

13、出生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo) iii）綜合平衡，確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo),預(yù)測(cè)與 計(jì)劃,面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計(jì)目的在于設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝以 使供應(yīng)鏈相關(guān)的成本和業(yè)務(wù)能得到有效的管理，使 產(chǎn)品生命周期內(nèi)供應(yīng)鏈總成本最小化。面向供應(yīng)鏈 管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)主要包括以下幾個(gè)方面： 簡(jiǎn)化設(shè)計(jì) 采取模塊化設(shè)計(jì) 優(yōu)化物流和包裝 組建跨部門(mén)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品 設(shè)計(jì),采購(gòu)是指企業(yè)根據(jù)采購(gòu)任務(wù)制定采購(gòu)計(jì) 劃和采購(gòu)單、根據(jù)計(jì)劃聯(lián)系供應(yīng)商、洽談 和簽訂訂貨合同、訂單跟蹤和催貨、驗(yàn)貨 入庫(kù)、支付付款的過(guò)程。采購(gòu)的重要作用 可通過(guò)下圖體現(xiàn)出來(lái)。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,在生產(chǎn)方面，制造商可以采取柔性化生產(chǎn)方式快速適 應(yīng)外部環(huán)境變化，靈活達(dá)

14、成生產(chǎn)任務(wù)。生產(chǎn)的柔性包括 兩個(gè)方面的含義：一是“質(zhì)”的柔性，即生產(chǎn)系統(tǒng)能適應(yīng) 不同的產(chǎn)品或零件的加工要求。生產(chǎn)系統(tǒng)能加工的品種 （種類(lèi)）越多，則生產(chǎn)制造的柔性越好；二是指“時(shí)間” 上的柔性，即生產(chǎn)系統(tǒng)在不同的零件之間的轉(zhuǎn)換時(shí)間越 短，生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性則越強(qiáng)。推行“三化” 即產(chǎn)品系列 化、零件通用化、標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)多品種生產(chǎn)條件下的高 效率與低成本。,采購(gòu)與 生產(chǎn),制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,當(dāng)產(chǎn)品制造商的目標(biāo)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)者眾多，分布面相當(dāng)廣的時(shí)候，產(chǎn)品制造 商需要借助分銷(xiāo)商的分銷(xiāo)渠道來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品。分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售渠道的優(yōu)劣、市 場(chǎng)能力的高低等因素直接影響到制造商的贏利能力，同時(shí)也影響到消費(fèi)者 對(duì)產(chǎn)品

15、的滿(mǎn)意度以及產(chǎn)品市場(chǎng)定位。因此，對(duì)產(chǎn)品制造商來(lái)說(shuō)，分銷(xiāo)渠道 管理非常重要。分銷(xiāo)渠道管理包括以下幾個(gè)方面： i）加強(qiáng)分銷(xiāo)渠道的創(chuàng)新 ii）加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的有效管理 iii）加強(qiáng)對(duì)渠道的有效控制,售后服務(wù)是企業(yè)對(duì)客戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品后提供多種形式的服務(wù)的總稱(chēng)，其目 的在于提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，建立客戶(hù)忠誠(chéng)?，F(xiàn)代理念下的售后服務(wù)不僅包括 產(chǎn)品運(yùn)送、安裝調(diào)試、維修保養(yǎng)、提供零配件、業(yè)務(wù)咨詢(xún)、客戶(hù)投訴處理 、問(wèn)題產(chǎn)品招回、人員培訓(xùn)以及調(diào)換退賠等內(nèi)容，還包括對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)的關(guān) 系營(yíng)銷(xiāo)，傳播企業(yè)文化，例如建立客戶(hù)資料庫(kù)、宣傳企業(yè)服務(wù)理念、加強(qiáng) 客戶(hù)接觸、對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度進(jìn)行調(diào)查、信息反饋等。顧客對(duì)產(chǎn)品利益的追求 包括功能性和非功

16、能性?xún)蓚€(gè)方面，前者更多地體現(xiàn)了顧客在物質(zhì)方面的需 要，后者則更多地體現(xiàn)在精神、情感等方面的需要，如寬松、優(yōu)雅的環(huán)境 ，和諧、完善的過(guò)程，及時(shí)、周到的服務(wù)等。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民收 入水平的提高，顧客對(duì)產(chǎn)品非功能性利益越來(lái)越重視，在很多情況下甚至超 越了對(duì)功能性利益的關(guān)注。在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)要想長(zhǎng)期盈利，走向強(qiáng)盛，就 要贏得永久顧客，保持顧客忠誠(chéng)度，提高顧客滿(mǎn)意度。企業(yè)在實(shí)施這一舉措 中，滿(mǎn)意的售后服務(wù)便是成功法寶之一。,分銷(xiāo)與 售后,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,動(dòng)畫(huà)：供應(yīng)鏈管理下的計(jì)劃循環(huán)過(guò)程,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,制定計(jì)劃很重要?。?供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)跨越多廠家、多部門(mén)的網(wǎng)絡(luò)化

17、組織，一個(gè)有效的供應(yīng)鏈企業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)必須保證企業(yè)能快速反應(yīng)市場(chǎng)需求。有效的供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)集成企業(yè)所有的計(jì)劃和決策業(yè)務(wù)，包括需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、資源配置、設(shè)備管理、渠道優(yōu)化、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、物料需求與采購(gòu)計(jì)劃等。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯刹煌钠髽I(yè)組成的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，有緊密型的聯(lián)合體成員，有協(xié)作型的伙伴企業(yè)，有動(dòng)態(tài)聯(lián)盟型的戰(zhàn)略伙伴。作為供應(yīng)鏈的整體，以主導(dǎo)企業(yè)為龍頭，把各個(gè)參與供應(yīng)鏈的企業(yè)有效地組織起來(lái)，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，最快地滿(mǎn)足用戶(hù)需求，以達(dá)到快速反應(yīng)市場(chǎng)和用戶(hù)需求的目的，這是供應(yīng)鏈企業(yè)計(jì)劃最根本的目的和要求。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn),生產(chǎn)計(jì)劃的

18、編制過(guò)程的特點(diǎn), 具有縱向和橫向的信息集成過(guò)程 豐富了能力平衡在計(jì)劃中的作用 計(jì)劃的循環(huán)過(guò)程突破了企業(yè)的限制,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,面向供應(yīng)鏈的生產(chǎn)組織計(jì)劃模式的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的實(shí)施可分為計(jì)劃制定、計(jì)劃執(zhí)行、計(jì)劃控制和計(jì)劃考核4個(gè)主要階段。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,以銷(xiāo)定產(chǎn)，建立主生產(chǎn)計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)銷(xiāo)售計(jì)劃和生產(chǎn)日程計(jì)劃連接的紐帶。主生產(chǎn)計(jì)劃要將銷(xiāo)售計(jì)劃 具體化，是以產(chǎn)品數(shù)量和日期表示的生產(chǎn)計(jì)劃，它把產(chǎn)品的市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè) 生產(chǎn)的實(shí)際需求，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的同步，做到以銷(xiāo)定產(chǎn)。主生產(chǎn)計(jì)劃的 對(duì)象是最終銷(xiāo)售產(chǎn)品和相關(guān)需求的產(chǎn)品。 根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃計(jì)算出主生產(chǎn)計(jì)劃

19、數(shù)量以后，需要根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃歷史數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售統(tǒng) 計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)判斷該計(jì)劃是否合理，并提出初步意見(jiàn)，然后根據(jù)供應(yīng)鏈分廠資源情況進(jìn) 行粗能力平衡，同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈配套廠家的配套系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)平衡和協(xié)調(diào)，以避免出 現(xiàn)盲目生產(chǎn)的現(xiàn)象。 企業(yè)進(jìn)行粗能力平衡后，要進(jìn)行外包決策，并制定外包工程計(jì)劃，在執(zhí)行過(guò)程中對(duì) 外包生產(chǎn)進(jìn)度要進(jìn)行分析和控制。企業(yè)在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)所面臨的訂單，在兩種 情況下可能轉(zhuǎn)向外包：一是企業(yè)本身或其上游企業(yè)的生產(chǎn)能力無(wú)法承受需求波動(dòng)所 帶來(lái)的負(fù)荷；二是所承接的訂單通過(guò)外包所獲得的利潤(rùn)大于企業(yè)自己進(jìn)行生產(chǎn)的利 潤(rùn)。無(wú)論在何種情況下，都要承接外包的企業(yè)的基本數(shù)據(jù)來(lái)支持企業(yè)的獲利分析， 以確定是否外包。

20、,編制日裝配計(jì)劃，將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到日 日裝配計(jì)劃主要是用來(lái)保證企業(yè)每月均衡生產(chǎn)、零部件按日配套而設(shè)立的。日裝配計(jì)劃是根據(jù)裝配線生產(chǎn)能力將主生產(chǎn)計(jì)劃分解到日。在編制日裝配計(jì)劃時(shí)需要考慮裝配線的生產(chǎn)能力及配套件生產(chǎn)的銜接，還要考慮上游配套企業(yè)承接訂單的能力及生產(chǎn)進(jìn)度，并進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度分析，然后將上、下游企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度信息一起作為滾動(dòng)編制計(jì)劃的依據(jù)，以保證產(chǎn)品裝配之前有所需的零部件、配套件。,制定物料需求計(jì)劃、保證零部件配套 企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品裝配計(jì)劃和物料庫(kù)存，進(jìn)行企業(yè)能力需求分析，生成物料需求計(jì)劃即零部件配套計(jì)劃，并以訂單的形式向各分廠及配套廠家下達(dá)。另外，為了保證零部件按優(yōu)先級(jí)供應(yīng)、配套及時(shí)到位、裝配

21、供應(yīng)協(xié)調(diào)，可以在個(gè)分廠倉(cāng)庫(kù)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)，控制上游分廠、零部件供應(yīng)部門(mén)和配套廠家按物料需求，按時(shí)、按量向下游分廠倉(cāng)庫(kù)送料。這樣既保證了整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的正常生成，又保證了供應(yīng)鏈各分廠、配套廠家適時(shí)、適量按需生產(chǎn)。 企業(yè)物料需求計(jì)劃的作用是給各個(gè)分廠和采購(gòu)部門(mén)提出具體需求的時(shí)間和數(shù)量，各分廠根據(jù)企業(yè)物料需求計(jì)劃生成分廠生產(chǎn)計(jì)劃。,計(jì)劃修正 物料需求計(jì)劃是在經(jīng)過(guò)企業(yè)能力平衡的前提下制定的，在生成物料需求計(jì)劃后，需要將供應(yīng)鏈訂單下發(fā)到各個(gè)分廠、采購(gòu)部門(mén)和配套廠家征求意見(jiàn)，計(jì)劃部門(mén)根據(jù)各個(gè)分廠、采購(gòu)部門(mén)和配套廠家的反饋意見(jiàn)對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃、裝配計(jì)劃、物流需求計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在各個(gè)分廠、采購(gòu)部門(mén)和配套廠家根據(jù)自己的

22、能力都能保障按時(shí)按量交貨后，計(jì)劃就正式開(kāi)始實(shí)行。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,依靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，全面了解生產(chǎn)信息 企業(yè)的各種生產(chǎn)決策都離不開(kāi)準(zhǔn)確的信息。為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)信息共享，需要建立一個(gè)不僅能覆蓋企業(yè)各部門(mén)、分廠，而且能與各配套生產(chǎn)廠家、外部銷(xiāo)售人員進(jìn)行信息交流的整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)?？梢圆捎肐ntranet技術(shù)來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。采用Intranet的優(yōu)點(diǎn)是：它即具備傳統(tǒng)局域網(wǎng)的特點(diǎn)，又具備Internet的開(kāi)發(fā)性和靈活性，可以與Internet無(wú)縫連接，在提供企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用服務(wù)的同時(shí)，又能對(duì)外部進(jìn)行信息發(fā)布。 通過(guò)建立Internet/Intranet網(wǎng)上電子看板，可以使供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的

23、每一個(gè)企業(yè)都可以通過(guò)Internet訪問(wèn)上游企業(yè)的電子看板上的生產(chǎn)指令信息，從而制定自己分廠的詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃。,建立在線分析處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)異常預(yù)報(bào) 系統(tǒng)可以通過(guò)企業(yè)Intranet網(wǎng)和數(shù)據(jù)復(fù)制技術(shù)來(lái)達(dá)到企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的數(shù)據(jù)同步，利用Intranet提供的Web、E-mail、FTP等服務(wù)來(lái)為各配套生產(chǎn)廠家、遠(yuǎn)程用戶(hù)提供各種生產(chǎn)信息，了解配套件生產(chǎn)情況和市場(chǎng)信息。在了解各方面生產(chǎn)信息的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)建立了基于企業(yè)Intranet的在線分析處理系統(tǒng)，可以分析企業(yè)的生產(chǎn)狀況、物流使用情況和庫(kù)存情況，及時(shí)報(bào)告生產(chǎn)異常，預(yù)防生產(chǎn)問(wèn)題的出現(xiàn)，從而保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。,制定信息錄入制度，確保信息的準(zhǔn)確性

24、 信息管理系統(tǒng)所有工作的出發(fā)點(diǎn)是信息準(zhǔn)確無(wú)誤、及時(shí)。為了防止系統(tǒng)出現(xiàn)信息“垃圾進(jìn)、垃圾出”的現(xiàn)象，企業(yè)必須制定一套完善信息錄入的制度。而且系統(tǒng)提供了多方位的審計(jì)功能，對(duì)于部門(mén)之間信息不一致的現(xiàn)象和可能出現(xiàn)的生產(chǎn)問(wèn)題及時(shí)給出警報(bào)。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,生產(chǎn)異常控制 企業(yè)的生產(chǎn)是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃人員需要在預(yù)計(jì)生產(chǎn)異常和確定現(xiàn)有生產(chǎn)問(wèn)題的基礎(chǔ)上，對(duì)這些生產(chǎn)異常和生產(chǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析，找出問(wèn)題產(chǎn)生的原因。在確定問(wèn)題產(chǎn)生的原因后，計(jì)劃人員需要向有關(guān)責(zé)任單位提出建議，變事后補(bǔ)救為事前控制。針對(duì)無(wú)法克服的生產(chǎn)問(wèn)題，計(jì)劃人員需要在考慮各方因素后重新修訂生產(chǎn)計(jì)劃。,供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)控制和傳統(tǒng)

25、的企業(yè)生產(chǎn)控制模式不同， 它需要更多的協(xié)調(diào)機(jī)制（企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的協(xié)調(diào)），體現(xiàn)了 供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系原則。供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)協(xié)調(diào)控制包括 以下內(nèi)容。,生產(chǎn)進(jìn)度控制 生產(chǎn)進(jìn)度控制的目在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，檢查零部件的投入和產(chǎn)出數(shù)量、時(shí)間及配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠。供應(yīng)鏈環(huán)境下因?yàn)樵S多產(chǎn)品是協(xié)助生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包的業(yè)務(wù)，其進(jìn)度控制的難度較大，必須建立一種有效的跟蹤機(jī)制進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度信息的跟蹤和反饋。供應(yīng)鏈管理在生產(chǎn)進(jìn)度控制中有重要作用，依靠建立的供應(yīng)鏈Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和制定的信息錄入制度，通過(guò)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制。,供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏

26、控制 供應(yīng)鏈的同步化計(jì)劃需要解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)同步化問(wèn)題，只有各供應(yīng)鏈企業(yè)之間及企業(yè)內(nèi)部各分廠、部門(mén)之間保持步調(diào)一致時(shí)，供應(yīng)鏈的同步化才能實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈形成的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準(zhǔn)時(shí)為下游企業(yè)提供生產(chǎn)必需的零部件，如果供應(yīng)鏈中任何一個(gè)企業(yè)不能準(zhǔn)時(shí)交貨，都會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈不穩(wěn)定或中斷，進(jìn)而導(dǎo)致供應(yīng)鏈對(duì)用戶(hù)的響應(yīng)性下降。因此，嚴(yán)格控制供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏對(duì)提高供應(yīng)鏈的敏捷性是十分重要的。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,計(jì)劃執(zhí)行只有監(jiān)控而沒(méi)有考核，監(jiān)控將會(huì)流于形式。企業(yè)計(jì)劃主管部門(mén)必須制定嚴(yán)格的計(jì)劃考核制度，計(jì)劃考核必須與責(zé)任人員直接利益掛鉤，即可以根據(jù)實(shí)際情況獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃執(zhí)行情況好的單位和個(gè)人、

27、對(duì)于計(jì)劃執(zhí)行情況差、嚴(yán)重影響企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度的單位和個(gè)人必須給予處理。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,延遲生產(chǎn)策略產(chǎn)生的必要性,大規(guī)模定制已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新前沿，定制生產(chǎn)有助于企業(yè)進(jìn)入新的市場(chǎng)，并吸引大量個(gè)性化需求不能被標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品所滿(mǎn)足的顧客。然而，原始的大規(guī)模定制既浪費(fèi)成本又沒(méi)有效率。如果定制的產(chǎn)品在時(shí)間和成本上超過(guò)了顧客的預(yù)期，又會(huì)失去現(xiàn)有顧客。當(dāng)然，如果無(wú)法實(shí)施和履行規(guī)模定制的承諾，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一種損失。因此，如果沒(méi)有與之相應(yīng)的低成本且又高效率的供應(yīng)鏈，大規(guī)模定制是難以實(shí)現(xiàn)的。能使供應(yīng)鏈總成本降到最低，同時(shí)又可以使供應(yīng)鏈效率最優(yōu)化的產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)，要遵循的最根本的原則就是“延遲”。延

28、遲就是要推遲關(guān)鍵流程的時(shí)間，在這些關(guān)鍵性的流程中，最終產(chǎn)品將形成其特定的功能、特點(diǎn)、標(biāo)志，或者說(shuō)是個(gè)性特色。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,？什么是延遲生產(chǎn)策略,延遲生產(chǎn)策略是一種在有效支持產(chǎn)品多樣化的同時(shí)又保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)的策略，其核心內(nèi)容是：制造商事先只生產(chǎn)通用化或可模塊化的部件，盡量使產(chǎn)品保持中間狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，并且通過(guò)集中庫(kù)存減少庫(kù)存成本，從而縮短提前期，使顧客化活動(dòng)更接近顧客，增強(qiáng)了應(yīng)對(duì)個(gè)性化需求的靈活性。其目標(biāo)是使恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間到達(dá)恰當(dāng)?shù)奈恢茫?R）。所以延遲化策略的基本思想就是：表面上的延遲實(shí)質(zhì)上是為了更快速地對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)，即通過(guò)定制需求或個(gè)性化需求在時(shí)間和

29、空間上的延遲，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的低生產(chǎn)成本、高反應(yīng)速度和高顧客價(jià)值。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,生產(chǎn)延遲與物流延遲,生產(chǎn)延遲又稱(chēng)成型延遲，是指推遲最終產(chǎn)成品的形成作業(yè)直到獲得確切的客戶(hù)需求。生產(chǎn)延遲的目標(biāo)在于盡量使產(chǎn)品保持中性及非委托狀態(tài)，理想的生產(chǎn)延遲應(yīng)用是制造相當(dāng)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或基礎(chǔ)產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)，而將最后的特點(diǎn)，諸如產(chǎn)品顏色等推遲到收到客戶(hù)的委托以后。生產(chǎn)延遲將產(chǎn)品差異化的任務(wù)，包括制造、集成、定制、本地化和包裝盡可能向后推遲。生產(chǎn)延遲只要求供應(yīng)商對(duì)一個(gè)產(chǎn)品系列的基本產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)估，而不是對(duì)一個(gè)系列的多個(gè)款式進(jìn)行預(yù)估，避免了因預(yù)估偏差而產(chǎn)生的各種特別款式的庫(kù)存和積壓。生產(chǎn)延遲不僅更

30、好地滿(mǎn)足了消費(fèi)者的個(gè)性化需求，而且能降低庫(kù)存，加速資金周轉(zhuǎn)。,物流延遲又稱(chēng)時(shí)間延遲，是指推遲產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)時(shí)刻，表現(xiàn)在地理上的延遲。在未收到客戶(hù)訂單時(shí)，將物品采用集中庫(kù)存方式，而不是將物品存放在消費(fèi)地點(diǎn)。一旦接到客戶(hù)訂單，就立即從若干中心倉(cāng)庫(kù)或配送中心實(shí)施最優(yōu)調(diào)度程序，將物品直接送到客戶(hù)所在地倉(cāng)庫(kù)或直接快運(yùn)給客戶(hù)。物流延遲的基本觀念是在一個(gè)或多個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)或配送中心對(duì)全部貨物進(jìn)行預(yù)估，而將進(jìn)一步庫(kù)存(即消費(fèi)地庫(kù)存)部署延遲到收到客戶(hù)的訂單時(shí)進(jìn)行，采用集中庫(kù)存策略減少為滿(mǎn)足所有市場(chǎng)區(qū)域高水平使用而要求的存貨數(shù)量。物流延遲關(guān)注的焦點(diǎn)是時(shí)間，一件成品從形成使用價(jià)值到發(fā)揮使用價(jià)值的“空隙時(shí)間”內(nèi)是不會(huì)創(chuàng)造任

31、何價(jià)值的，反而還會(huì)占用一定的空間成本與維護(hù)費(fèi)用。物流延遲不僅通過(guò)降低庫(kù)存成本創(chuàng)造價(jià)值，更主要的是通過(guò)壓縮每件產(chǎn)品的“空隙時(shí)間”，加速資本周轉(zhuǎn)，提高流動(dòng)資本在一定時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值的次數(shù)。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,延遲生產(chǎn)策略的實(shí)施條件,產(chǎn)品特征要求 企業(yè)產(chǎn)品可模塊化生產(chǎn)，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)，可分解為幾個(gè)較大的模塊，這幾個(gè)模塊經(jīng)過(guò)組合或加工便能形成多樣化的最終產(chǎn)品，這是延遲策略實(shí)施的重要前提；產(chǎn)品零部件可標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，產(chǎn)品可模塊化只是一個(gè)先決條件，更重要的是零部件具有標(biāo)準(zhǔn)化與通用化的特性，這樣才能徹底從時(shí)間上與空間上將產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程分解為通用化階段和差異化階段，并保證最終產(chǎn)品的完整；產(chǎn)品價(jià)值密

32、度大，價(jià)值高、收益高的產(chǎn)品，企業(yè)實(shí)施延遲策略才會(huì)有較大的收益。,經(jīng)濟(jì)上具有可行性 實(shí)施延遲策略一般會(huì)增加產(chǎn)品的制造成本，除非它的收益大于成本，否則延遲策略沒(méi)有必要執(zhí)行。企業(yè)在判斷延遲策略在多大程度上適合在本企業(yè)運(yùn)用，并論證為什么可以運(yùn)用時(shí)，就必須具備量化延遲策略成本和收益的能力。如果最終產(chǎn)品的制造在重量、體積和品種上的變化很大，推遲最終的產(chǎn)品加工成型工作，能節(jié)省大量的運(yùn)輸成本和減少庫(kù)存產(chǎn)品的成本，并簡(jiǎn)化管理工作，那么延期策略的實(shí)施便會(huì)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)利益。,交貨期要求 通常來(lái)說(shuō)，過(guò)短的交貨提前期不利于延遲策略的實(shí)施，因?yàn)檠舆t策略要求給最終的生產(chǎn)與加工過(guò)程留有一定的時(shí)間余地，過(guò)長(zhǎng)的提前期則無(wú)需延遲

33、策略。,顧客需求方面 采取延遲生產(chǎn)策略的企業(yè)所面對(duì)的需求應(yīng)當(dāng)具備幾個(gè)特點(diǎn)，即需求具有波動(dòng)性、難以預(yù)測(cè)性、緊急性、差異化以及產(chǎn)品線上各產(chǎn)品之間的負(fù)相關(guān)性。,生產(chǎn)方面 采取延遲化策略的企業(yè)須具備較強(qiáng)的生產(chǎn)能力、外部供應(yīng)的及時(shí)性和品質(zhì)保證、配套的信息技術(shù)系統(tǒng)。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,視頻：神火集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,動(dòng)畫(huà)：供應(yīng)鏈成本構(gòu)成,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的成本控制,傳統(tǒng)的成本控制方法在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下具有明顯的缺陷：從觀念上分析，它認(rèn)為成本控制就是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，企業(yè)的成本控制范圍僅限于生產(chǎn)耗費(fèi)的活動(dòng)，而且沒(méi)有用戰(zhàn)略的觀念來(lái)

34、進(jìn)行成本控制。從時(shí)間上分析，傳統(tǒng)的成本控制方法開(kāi)始太晚而結(jié)束太早，材料采購(gòu)之前的成本和產(chǎn)品銷(xiāo)售之后的成本很少控制。從空間上分析，傳統(tǒng)的成本控制方法局限于本企業(yè)內(nèi)部，沒(méi)有結(jié)合上游供應(yīng)商與下游銷(xiāo)售商的情況進(jìn)行成本控制，也就是沒(méi)有從供應(yīng)鏈的角度，站在一個(gè)更高的層次來(lái)進(jìn)行成本控制。 與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向不同，供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)是一種需求拉動(dòng)型的成本管理模式。將顧客需求及客戶(hù)訂單作為生產(chǎn)、采購(gòu)的拉動(dòng)力，以控制資金占用成本。它從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度考慮，同時(shí)實(shí)現(xiàn)改善服務(wù)和降低成本這兩個(gè)目標(biāo)，即以最低的供應(yīng)鏈成本維持一定程度的客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量水平。 供應(yīng)鏈成本控制的目的不是降低供應(yīng)鏈上的某一項(xiàng)成本，而是整合供應(yīng)鏈，對(duì)整

35、條供應(yīng)鏈的成本進(jìn)行控制。企業(yè)在供應(yīng)鏈中不是孤立存在的，每個(gè)參與生產(chǎn)的廠商只是整個(gè)供應(yīng)鏈體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)。要從供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系和整條供應(yīng)鏈的組成中找出降低成本，提高產(chǎn)品差異，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的方法，使企業(yè)、供應(yīng)商與顧客共贏。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,供應(yīng)鏈管理成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié),降低采購(gòu)成本 作為整個(gè)供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，采購(gòu)分析對(duì)于企業(yè)成本的控制相當(dāng)重要，不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應(yīng)商的成本?？梢圆扇∫韵麓胧┙档筒少?gòu)成本： i）降低產(chǎn)品價(jià)格，即：通過(guò)一些項(xiàng)目小組集中采購(gòu)，擴(kuò)大一次性采購(gòu)的數(shù)量來(lái)促使要采購(gòu)的產(chǎn)品的價(jià)格顯著下降。 ii）降低采購(gòu)成本，即：將注意力由巧

36、妙的降低采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格轉(zhuǎn)為對(duì)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性管理上，以使采購(gòu)的成本降低。 iii）成本清除，即：購(gòu)買(mǎi)商與供應(yīng)商采取合作發(fā)展計(jì)劃，并在成本、公開(kāi)關(guān)系及共享利益的主要方法等方面保持完全的透明度。,加強(qiáng)信息化力度，使用高水平的軟件，利用互聯(lián)網(wǎng)控制成本 供應(yīng)鏈成本控制軟件要能實(shí)現(xiàn)企業(yè)ERP以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等產(chǎn)生互動(dòng)與互連，實(shí)現(xiàn)接口開(kāi)放，從而達(dá)到各鏈接之間以及各類(lèi)軟件之間的協(xié)調(diào)商務(wù)。 消除隱含成本 i）反向物流是指商品不是順著供應(yīng)鏈的方向自然流向下游企業(yè)或供應(yīng)鏈伙伴和消費(fèi)者，而是逆向相反的源頭方向流動(dòng)，它普遍存在于我國(guó)工商企業(yè)中，其成本占供應(yīng)鏈總成本的20%以上，是供應(yīng)鏈成本控制不可忽視的環(huán)節(jié)。它可以通過(guò)以下措

37、施有效地消除和減少： 規(guī)范物流過(guò)程操作，減少貨品的損壞。 加強(qiáng)與上游合作伙伴的溝通，避免對(duì)訂單理解不透，錯(cuò)誤發(fā)貨。 合理設(shè)置分銷(xiāo)中心、倉(cāng)儲(chǔ)基地。 ii）訂單流程和處理方式的滯后，是產(chǎn)生隱性成本的另一主要原因。 iii）供應(yīng)鏈應(yīng)該是整體的、一貫的和相互緊密聯(lián)系和合作的，但實(shí)際上供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)被人為的分割成若干獨(dú)立的操作組合，整體供應(yīng)鏈過(guò)程分割使運(yùn)行成本大增。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制機(jī)制 要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作，需要建立一種供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制。協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的目的在于使信息能無(wú)縫地、順暢地在供應(yīng)鏈中傳遞，減少因信息失真而導(dǎo)致過(guò)量生產(chǎn)、過(guò)量庫(kù)存現(xiàn)象的發(fā)生，使整個(gè)供應(yīng)鏈能根據(jù)

38、顧客的需求而步調(diào)一致，也就是使供應(yīng)鏈獲得同步化響應(yīng)市場(chǎng)需求變化。 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制有兩種劃分方法。根據(jù)協(xié)調(diào)的職能可劃分為兩類(lèi)：一是不同職能活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)與集成，如生產(chǎn)供應(yīng)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)銷(xiāo)售協(xié)調(diào)、庫(kù)存銷(xiāo)售協(xié)調(diào)等協(xié)調(diào)關(guān)系；另一類(lèi)是根據(jù)同一職能不同層次活動(dòng)的協(xié)調(diào)，如多個(gè)工廠之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)。根據(jù)協(xié)調(diào)的內(nèi)容劃分，供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)可劃分為信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。,供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制模式 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制模式分為中心化協(xié)調(diào)、非中心化協(xié)調(diào)和混合式協(xié)調(diào)三種。中心化協(xié)調(diào)控制模式把供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體納入一個(gè)系統(tǒng)，采用集中方式?jīng)Q策，因而忽視了代理的自主性，對(duì)不確定性的反應(yīng)比較遲緩，很難適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。分散協(xié)調(diào)控制過(guò)分強(qiáng)調(diào)代理

39、模塊的獨(dú)立性，對(duì)資源的共享程度低，缺乏通信與交流，很難做到供應(yīng)鏈的同步化。比較好的控制模式是分散與集中相結(jié)合的混合模式。各個(gè)代理一方面保持各自的獨(dú)立性運(yùn)作，另一方面參與整個(gè)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作體系，保持了獨(dú)立性與協(xié)調(diào)性的統(tǒng)一。,供應(yīng)鏈的信息跟蹤機(jī)制 供應(yīng)鏈的服務(wù)跟蹤機(jī)制提供供應(yīng)鏈兩方面的協(xié)調(diào)輔助：信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。信息協(xié)調(diào)主要通過(guò)企業(yè)之間的生產(chǎn)進(jìn)度的跟蹤與反饋來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，保證按時(shí)完成用戶(hù)的訂單，及時(shí)交貨；非信息協(xié)調(diào)主要指完善供應(yīng)鏈運(yùn)作的實(shí)物供需條件，采用JIT生產(chǎn)與采購(gòu)、運(yùn)輸調(diào)度等。,動(dòng)畫(huà)：生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型,動(dòng)畫(huà)：訂單運(yùn)行流程,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,供應(yīng)鏈管理

40、環(huán)境下集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)的總體構(gòu)想, 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)概念的新拓展 i）供應(yīng)鏈管理對(duì)資源概念內(nèi)涵的拓展 傳統(tǒng)的制造資源計(jì)劃M(mǎn)RP對(duì)企業(yè)資源這一概念的界定是局限于企業(yè)內(nèi)部的，并統(tǒng)稱(chēng)為物料，因此MRP的核心是物料需求計(jì)劃(MRP)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，資源分為內(nèi)部資源和外部資源。 因此在供應(yīng)鏈環(huán)境下，資源優(yōu)化的空間由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，即從供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)的角度進(jìn)行資源的優(yōu)化。 ii）供應(yīng)鏈管理對(duì)能力概念內(nèi)涵的拓展 生產(chǎn)能力是企業(yè)資源的一種，在MRP系統(tǒng)中，常把資源問(wèn)題歸結(jié)為能力需求問(wèn)題，或能力平衡問(wèn)題。但正如對(duì)資源概念一樣，MRP對(duì)能力的利用也是局限于企業(yè)內(nèi)部的。供應(yīng)鏈管

41、理把資源的范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈系統(tǒng)，其能力的利用范圍也因此擴(kuò)展到了供應(yīng)鏈系統(tǒng)全過(guò)程。 iii）供應(yīng)鏈管理對(duì)提前概念內(nèi)涵的擴(kuò)展 提前期是生產(chǎn)計(jì)劃中一個(gè)重要的變量，在MRP系統(tǒng)中這是個(gè)重要的設(shè)置參數(shù)。但MRP系統(tǒng)中，一般把它作為一個(gè)靜態(tài)的固定值來(lái)對(duì)待。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，并不強(qiáng)調(diào)提前期的固定與否，重要的是交貨期準(zhǔn)時(shí)交貨，即供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)：準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)配送。, 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理組織模式 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)管理組織模式和現(xiàn)行生產(chǎn)管理組織模式一個(gè)顯著的不同就是，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理是開(kāi)放性的、以團(tuán)隊(duì)工作為組織單元的多代理制。 在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中，企業(yè)之間以合作生產(chǎn)的方式進(jìn)行，企

42、業(yè)生產(chǎn)決策信息通過(guò)EDIInternet實(shí)時(shí)地在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中由企業(yè)代理通過(guò)協(xié)商決定，企業(yè)建立一個(gè)合作公告欄(在Internet上)，實(shí)時(shí)地和合作企業(yè)進(jìn)行信息交流。 企業(yè)內(nèi)部也是基于多代理制的團(tuán)隊(duì)工作模式，團(tuán)隊(duì)有一主管負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容之一，供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)主要有三種形式，即供應(yīng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)分銷(xiāo)協(xié)調(diào)、庫(kù)存銷(xiāo)售協(xié)調(diào)。 該模型將上下游企業(yè)的信息傳遞到每一個(gè)環(huán)節(jié)，并有效地應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃中去，實(shí)時(shí)監(jiān)控供需差異，減少兩者之間的波動(dòng)幅度，從而減少整個(gè)供應(yīng)鏈上的波動(dòng)幅度。由于供應(yīng)商的供貨能力對(duì)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的制訂有影響，所以企業(yè)需要根據(jù)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力制訂自己的生產(chǎn)計(jì)劃

43、；而當(dāng)企業(yè)的客戶(hù)需求變動(dòng)時(shí)，企業(yè)也需要及時(shí)做出反應(yīng)，減小需求變動(dòng)帶來(lái)的波動(dòng)影響，并立即反映給上游的供應(yīng)商。這就需要依靠信息系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控與調(diào)整，使生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)更能適應(yīng)以客戶(hù)為導(dǎo)向的復(fù)雜多變的市場(chǎng)需要。主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）Internet/EDI外包工程進(jìn)度動(dòng)態(tài)ROM自制生產(chǎn)進(jìn)度物料需求計(jì)劃（MRP）自制零件出產(chǎn)計(jì)劃車(chē)間作業(yè)計(jì)劃成本核算外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度庫(kù)存狀態(tài)零件能力/成本分析外包制造工程合作伙伴選擇外包生產(chǎn)計(jì)劃是否轉(zhuǎn)包供應(yīng)鏈信息集成產(chǎn)品能力/成本分析 （訂單分解）外部資源能力狀態(tài)集成外協(xié)件采購(gòu)計(jì)劃需求訂單Q（t）篩選訂單D（t）自制工程D2(t)外包工程D1(t) 根據(jù)前面的分析，我們

44、提出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型，如下圖所示。,制造商主導(dǎo)的 供 應(yīng) 鏈 管 理,生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型及其特點(diǎn), 生產(chǎn)計(jì)劃特點(diǎn) i）本模型首次在MRP系統(tǒng)中提出了基于業(yè)務(wù)外包和資源外用的生產(chǎn)決策策略和算法模型，使生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)更適應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向的多變的市場(chǎng)環(huán)境的需要。生產(chǎn)計(jì)劃控制系統(tǒng)更具靈活與柔性，更能適應(yīng)訂貨型企業(yè)的需要。 ii）本模型把成本分析納入了生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃決策過(guò)程中，真正體現(xiàn)以成本為核心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)思想。而傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)中雖然有成本核算模塊，但僅僅是用于事后結(jié)算和分析，并沒(méi)有真正起到成本計(jì)劃與控制的作用，這是對(duì)MRP系統(tǒng)的一個(gè)改進(jìn)。 iii）基于該模型的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)，充分體現(xiàn)了本書(shū)提出的關(guān)于供應(yīng)鏈管理思想， 即基于價(jià)值增值與用戶(hù)滿(mǎn)意的供應(yīng)鏈管理模式。, 生產(chǎn)控制模式的特點(diǎn) 生產(chǎn)控制模式有以下特點(diǎn)。 i）訂貨決策與訂單分解控制 在對(duì)用戶(hù)訂貨與訂單分解控制決策方面，模型設(shè)立了訂單控制系統(tǒng)，用戶(hù)訂單進(jìn)入該系統(tǒng)后，要進(jìn)行三個(gè)決策過(guò)程： 價(jià)格成本比較分析； 交貨期比較分析； 能力比較分析。 最后進(jìn)行訂單的分解決策，分解產(chǎn)生出兩種訂單(如在管理軟件中用不同的工程號(hào)表