1、第十章 組織理論,一個(gè)人覺得繁文縟節(jié)的東西在另一個(gè)人眼里可能是規(guī)范。 沃爾多,1,2,我擁有極大的自治權(quán)，我i可以自行選擇顧客和產(chǎn)品組合，還可以自行確定員工數(shù)目和薪酬，完全控制我的信用投資。我喜歡我的工作！,我沒有一點(diǎn)自由度，我們那里很官僚，所有決策都要上級(jí)批準(zhǔn)，許多規(guī)章制度支配著我們的操作，他們對(duì)我很好，但是我會(huì)在6個(gè)月內(nèi)離開。,3,第一節(jié) 組織設(shè)計(jì) 第二節(jié) 組織控制,4,第一節(jié) 組織設(shè)計(jì),5,6,7,8,一、組織結(jié)構(gòu)的概念,1組織設(shè)計(jì) organizational design：管理者選擇恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和工作關(guān)系，從而建立起特定的組織結(jié)構(gòu)的過程。,2組織結(jié)構(gòu),organizational st

2、ructure：組織中任務(wù)和工作報(bào)告關(guān)系的正式系統(tǒng)，它決定了員工是如何運(yùn)用組織資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。,9,10,3組織結(jié)構(gòu)的維度,11,（1）專門化work specialization：將組織中的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分為單獨(dú)的工作單元的程度。,12,課堂提問,專門化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么？,專門化的優(yōu)勢(shì)：有效提高員工技能；實(shí)現(xiàn)其他方面的效率；鼓勵(lì)特殊發(fā)明和設(shè)備改進(jìn)； 專門化的劣勢(shì)：?jiǎn)T工的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、高缺勤率和高流動(dòng)率等。,13,現(xiàn)在的觀點(diǎn)：大多數(shù)管理者并不認(rèn)為專門化已經(jīng)過時(shí)，但也不再認(rèn)為它是提高生產(chǎn)率的不竭之源。,14,（2）部門化departmentalization

3、：,通過工作專門化將工作分解為各個(gè)部分之后，就需要對(duì)它們進(jìn)行組合以使相同的任務(wù)可以協(xié)調(diào)。,?部門化的方法有哪些？,15,（3）命令鏈chain of command：,從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權(quán)線路，它明確指出誰要向誰去報(bào)告工作。,現(xiàn)在的觀點(diǎn)：隨著時(shí)代的變化，組織設(shè)計(jì)的原則發(fā)生了變化，命令鏈和職權(quán)的維持已經(jīng)不重要了。,16,（4）控制跨度span of control：,組織設(shè)置的層級(jí)和配備的管理者的人數(shù)。,跨度寬的優(yōu)勢(shì)：在其他條件不變時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高。 跨度寬的劣勢(shì)：主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的支持和領(lǐng)導(dǎo)。,17,問題：,在一個(gè)有4100名基層操作員工的組

4、織，設(shè)置跨度為4和8 兩種情況。這兩者情況下，組織層級(jí)各是多少？需各配備多少管理者？假如管理者平均年薪5000美元，則各需支付多少管理者年薪？,18,現(xiàn)在的觀點(diǎn)：加寬控制跨度，同時(shí)加強(qiáng)員工培訓(xùn)。,（5）集權(quán)與分權(quán)centralization and decentralization：,集權(quán)指的是組織中決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。分權(quán)指的是較低層次的人員也可以參與決策的程度。,19,現(xiàn)在的觀點(diǎn)：分權(quán)決策的趨勢(shì)比較突出,（6）正規(guī)化formalization：在組織內(nèi)部，工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。,20,現(xiàn)在的觀點(diǎn)：在不同的組織以及組織部門的不同部門中，正規(guī)化的程度差別很大。,21,二、組織結(jié)構(gòu)的類型,1

5、職能結(jié)構(gòu) 2分部結(jié)構(gòu),22,討論：職能結(jié)構(gòu)和分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：把同類專業(yè)的人員集中在一起，從而最大限度地較低所需人員的數(shù)目，在生產(chǎn)不同產(chǎn)品時(shí)可以實(shí)現(xiàn)具體資源的共享和集中； 職能結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)：需要協(xié)調(diào)好不同專業(yè)人員之間的工作任務(wù)，使他們?cè)陬A(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)完成任務(wù)，而這非常困難。,分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：有利于專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)，使他們?cè)陬A(yù)算范圍內(nèi)完成任務(wù)；與產(chǎn)品有關(guān)的各種活動(dòng)有著清晰的職責(zé)范圍。 分部結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)：活動(dòng)和費(fèi)用的重復(fù)。,23,案例分析：鮑勃設(shè)備公司 鮑勃家電公司主營(yíng)家用器具，比如洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、餐具和電冰箱等，并提供相關(guān)服務(wù)。一直以來，公司聲譽(yù)很好，當(dāng)?shù)卦S多建筑商都樂于購(gòu)買其

6、產(chǎn)品。最近，一些新的家具零售商紛紛開張了自己的店鋪，提供種類繁多的家用器具，除了家具，他們吸引消費(fèi)者的地方還在于他們?yōu)轭櫩吞峁┤椎南M(fèi)型電子產(chǎn)品電視機(jī)、立體聲音響和電腦等。鮑勃設(shè)備公司的老板鮑勃認(rèn)識(shí)到，如果公司想在家具行業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，就必須擴(kuò)大產(chǎn)品種類。 2002年，鮑勃決定建造一個(gè)面積2萬平方米的銷售和服務(wù)中心，并且雇傭了一批新員工負(fù)責(zé)銷售眾多的新型電子產(chǎn)品，并提供相關(guān)服務(wù)。由于公司正處于規(guī)模擴(kuò)張階段，鮑勃無法確定采用哪種一種組織結(jié)構(gòu)。目前，他采用的是職能結(jié)構(gòu)，員工被歸入銷售、采購(gòu)、維修和財(cái)會(huì)四個(gè)部門。鮑勃猶豫不定，不知道消費(fèi)型電子產(chǎn)品與家具的銷售和服務(wù)是否具有很大差別，是否應(yīng)采取分部結(jié)

7、構(gòu)。 鮑勃現(xiàn)在請(qǐng)你們?yōu)樗峁┙ㄗh，應(yīng)該采取哪種組織結(jié)構(gòu)，為什么？,24,25,3矩陣結(jié)構(gòu)matrix structure：兩種部門化形式的融合職能部門化和產(chǎn)品部門化,26,（1）主要的特點(diǎn)：它突破了統(tǒng)一指揮的框架。在矩陣結(jié)構(gòu)中，員工有兩個(gè)上司職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品線經(jīng)理。因此，它的命令鏈?zhǔn)请p重的。,（2）主要優(yōu)勢(shì)： 當(dāng)組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜但又相互依存時(shí)，它有助于不同活動(dòng)間的協(xié)調(diào)； 矩陣結(jié)構(gòu)可以減少“官僚主義”因?yàn)殡p重權(quán)威可以避免組織成員只忙于變化本部門的利益而忽視組織整體目標(biāo)； 有利于對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行高效配置。,27,（3）主要的不足：它會(huì)帶來混亂，使組織增加爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向，并給員工帶來較大壓力。

8、,28,29,4網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)net structure：,30,三、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),組織設(shè)計(jì)的要求是：,31,組織設(shè)計(jì)的三個(gè)基礎(chǔ),32,1環(huán)境environment：,組織外部可能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生潛在影響的各種機(jī)構(gòu)和力量，其中典型的有供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管理結(jié)構(gòu)和公眾。,33,（1）測(cè)量環(huán)境的維度,易變性：即環(huán)境的不穩(wěn)定程度，如果環(huán)境中存在著大量不可預(yù)測(cè)的變化時(shí)，這種環(huán)境就是動(dòng)態(tài)的； 復(fù)雜性：環(huán)境各要素之間的異質(zhì)性和集中化的程度；,34,35,36,（2）組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的關(guān)系,單一 復(fù)雜程度 多元,穩(wěn)定 變化的程度 不穩(wěn)定,高度不確定性 存在多種環(huán)境因素 因素彼此不相似 因素持續(xù)變化 高新技術(shù)企

9、業(yè),較高的不確定性 沒有幾個(gè)環(huán)境因素 因素彼此相似 因素持續(xù)變化 快餐企業(yè)、基本消費(fèi)品生產(chǎn),低的不確定性 沒有幾個(gè)環(huán)境因素 因素彼此相似 因素基本保持不變 食鹽制造商、印刷公司,中等的不確定性 存在多種環(huán)境因素 因素彼此不相似 因素基本保持不變 生產(chǎn)資料的生產(chǎn)和銷售,37,2戰(zhàn)略strategy：,38,3技術(shù)technology：,組織把投入轉(zhuǎn)化為輸出的方式。 （1）傳統(tǒng)技術(shù)與CIM技術(shù)（common information model通用信息模型） （2）常規(guī)技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)：前者以自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，后者則是根據(jù)客戶的要求專門定制的活動(dòng)。,39,40,41,第二節(jié) 組織控制,42,一、

10、什么是組織控制？,1組織控制organizational control： 管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員的行為，使他們高效并且有效地完成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種行動(dòng)的過程。 是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，完成組織戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)、分析、檢查戰(zhàn)略與計(jì)劃的執(zhí)行狀況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施予以糾正的過程。,2組織控制的重要性,43,44,二、控制過程,三、控制的類型,45,46,三、控制的類型,1產(chǎn)出控制,47,（1）財(cái)務(wù)指標(biāo),48,（2）組織目標(biāo),49,（3）運(yùn)營(yíng)預(yù)算operating budget,管理者如何有效地運(yùn)用資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一幅藍(lán)圖。,（4）與產(chǎn)出控制相關(guān)的問題,50,盡管產(chǎn)出控制是激勵(lì)組織各個(gè)層級(jí)

11、管理者和員工努力工作，保持組織正常運(yùn)營(yíng)的一種有效工具，但是它也只是實(shí)施恰當(dāng)行動(dòng)的一個(gè)指導(dǎo)。,51,2行為控制,直接監(jiān)督成本高昂；直接監(jiān)督可能會(huì)使下屬失去動(dòng)力；直接監(jiān)督有時(shí)不具備可行性；,52,3組織文化控制,團(tuán)體控制clan control：通過共享的價(jià)值觀、規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)和共有期望對(duì)組織中的個(gè)人和群體施加控制。,案例作業(yè)：照章辦事,當(dāng)今的潮流離嚴(yán)格的規(guī)章制度越來越遠(yuǎn)，彈性與靈活成為了一種新的教義。這些說法可能從整體上來說是對(duì)的，當(dāng)時(shí)并不是所有的管理者都認(rèn)同。斯蒂文羅寧尤其是一個(gè)突出的例子，他是新澤西一家招聘公司moire的領(lǐng)導(dǎo)人。 應(yīng)聘moire的新員工必須抄寫長(zhǎng)達(dá)244頁的操作規(guī)范協(xié)議要用

12、普通書寫體抄3遍！該手冊(cè)包括了公司期望員工做的每一件事情如何向顧客問候，到午餐時(shí)間如何落座，在員工辦公桌上可以放什么不可以放什么。對(duì)新員工來說，完成這個(gè)抄寫任務(wù)需要100個(gè)小時(shí)。完成之后，他們還要通過一個(gè)關(guān)于該內(nèi)容的長(zhǎng)達(dá)12個(gè)小時(shí)的口試。,53,羅寧熱衷于將如何一件事都形成文件。公司于18年前開始運(yùn)營(yíng)，時(shí)至今日，他的電腦里已經(jīng)儲(chǔ)存了長(zhǎng)達(dá)45000頁的資料。該公司員工使用的每一種流程、程序、產(chǎn)品、規(guī)格、信件、手冊(cè)以及協(xié)議都記錄在案，并進(jìn)行分類和儲(chǔ)存，公司的任何員工都可以隨意使用。 羅寧對(duì)于規(guī)則和控制的迷戀并不適用于每一個(gè)人。用羅寧的話說，當(dāng)求職者被要求抄寫協(xié)議時(shí)，一般人掉頭離開。而留下的人中，5年之后只有1/5還留在這里。一位在這里干了9個(gè)月的員工稱，這家公司的結(jié)構(gòu)化環(huán)境，比他在部隊(duì)里受到的基本訓(xùn)