1、項目管理 之綜合應用案例,田玉英 中國石油大學經(jīng)濟管理學院,項目背景,隨著西部經(jīng)濟的不斷發(fā)展，西部的電力需求量也越來越大。為了促進西部省份的經(jīng)濟發(fā)展，有效解決電力匱乏而影響西部某省工業(yè)發(fā)展的狀況，該省政府決定投資興建石門發(fā)電廠，其中石門發(fā)電廠1變電站是該站內(nèi)最大的50MVA/110kV廠用變電站。變電站的總投資為1200萬元，項目建設工期為2004年7月初2004年12月底。 假如您所在的“銀河送變電公司”是輸變電行業(yè)的骨干跨國公司，技術實力較強，通過招投標承接了該項工程項目；公司在接到項目后，按照項目經(jīng)理負責制要求，內(nèi)聘了您作為該項目的項目經(jīng)理，組建了項目部，對項目全過程進行管理。為了保證項

2、目的成功，您作為項目經(jīng)理需要解決如下一些問題：,作為項目經(jīng)理請對該項目的工作范圍進行描述，確定項目的目標要求，制定項目工作描述表。要求目標明確、范圍清晰、形式規(guī)范、易于檢查。 結合該項目背景，先對該項目團隊的上級組織結構作出假設，并基于這一假設說明采用什么樣的組織結構形式來組建該項目團隊并陳述理由。同時請描述該項目團隊的主要角色及其職責。 針對項目工作范圍，在考慮項目主要目標的基礎上，對該項目實施的過程進行分解，并編制進行時間進度控制的項目實施計劃。為了實施過程中易于監(jiān)控，要求使用現(xiàn)代項目管理所提供的方法和工具表示。 為了使得項目的時間進度計劃按照預期計劃執(zhí)行，需要在資源、費用等方面給予配套計

3、劃，請結合項目特點制定與時間進度計劃相配套的其他項目計劃。,分析該項目生命周期過程中可能出現(xiàn)的與“人”相關的問題，并對如何解決這些問題提出建議舉措。 結合該項目的具體環(huán)境和特點，對該項目的風險進行分析并制訂相應的應對措施，要求列出風險類型、風險事件、風險來源及風險應對措施等內(nèi)容。 結合項目特點確定如何描述項目的進度管理過程，怎樣報告項目進展狀態(tài)，并制訂對項目各種計劃進行控制的操作方案。 根據(jù)該項目特點，自行設計一套用于該項目計劃與控制的文件與表格，并說明每份文件或表格的作用及體現(xiàn)該項目特點的地方。 結合項目特點就項目實施過程中的信息、沖突、溝通等問題提出具體的操作方案。 就如何進行該項目的收尾

4、與驗收工作進行深入討論，提出該項目的收尾與驗收具體方案。,1. 項目背景分析,背景 隨著西部經(jīng)濟的不斷發(fā)展，西部的電力需求量也越來越大。為了促進西部省份的經(jīng)濟發(fā)展，有效解決電力匱乏而影響西部某省工業(yè)發(fā)展的狀況，該省政府決定投資興建石門發(fā)電廠，其中，石門發(fā)電廠1變電站是該站內(nèi)最大的50MVA/110kV廠用變電站。變電站的總投資為1200萬元，項目建設工期為2004年7月初2004年12月底。 分析 1. 某送變電公司是輸變電行業(yè)的骨干跨國公司，技術實力較強，通過招投標承接了該項工程； 2.變電站廠用變的投運是石門發(fā)電廠順利投運的前提；,1.交付成果 建設一座廠用50MVA/110kV變電站 2

5、.工期要求 項目建設工期半年， 2004年7月1日-12月31日 3.成本要求 項目總投資額1200萬元人民幣,1. 項目目標確定,項目管理目標,項目計劃目標： 比計劃提前 1 天； 工程質(zhì)量等級評定為優(yōu)良，符合設計要求；使相關各方都滿意。 按計劃投資費用 1200 萬元。 安全環(huán)保：無傷亡事故，施工中對周圍環(huán)境采取了保護措施。 項目組成員的要求： 項目成員不但要完成規(guī)定任務，而且應相互協(xié)作，提高項目團隊 的凝聚力，為企業(yè)文化的建設積累經(jīng)驗。 項目團隊的精神： 團結是力量、時間是金錢、效率是保證、質(zhì)量是生命。 項目管理技術的應用： 項目實施過程將采用預測技術、網(wǎng)絡規(guī)劃技術、預算控制技術、 資源

6、綜合調(diào)配技術、跟蹤與控制技術、風險管理技術等，充分利用以 前類似工程建設積累的經(jīng)驗。 戰(zhàn)略目標： 通過項目的實施，不僅完成確定的項目目標。而且要達到對內(nèi)提 高項目成員的技術和管理能力，為公司鍛煉和培養(yǎng)一個具有凝聚力的 項目團隊，對外通過該客戶宣傳我公司，提高公司形象和知名度。,依據(jù),立項規(guī)劃書,設計方案,可行性報告,假設前提,采用分解技術，進行項目工作范圍描述,根據(jù),交付物,時間/費用/技術等,進行分析，明確項目目標，,以表格的形式輸出,2.項目工作描述分析(1),2. 項目工作描述,3.項目組織管理,可能采取的組織形式： （1）職能式（2）項目式（3）矩陣式,三種組織形式分析： （1）職能式

7、：比較適用于規(guī)模較小、偏重于純技術的項目，而不適用于環(huán)境變化較大、需多方協(xié)調(diào)的項目。 （2）項目式：當一個公司中包括許多項目或項目的規(guī)模比較大、技術復雜時，則應選擇項目式的組織結構。 （3）矩陣式：同前兩種組織結構相比，強矩陣結構的優(yōu)點：1.強化項目經(jīng)理協(xié)調(diào)管理的權威性。2. 強化項目經(jīng)理對資源的最大控制權。3.充分利用專家人才。4.最有效的溝通和決策過程。,最終決定采用的組織形式： 基于本項目實施的特點，一方面工作的復雜性，另一方面組織協(xié)調(diào)的難度，此外基于原有公司職能型組織的特點，為了保證項目的順利進行應采用矩陣組織結構的形式，并且是強矩陣組織結構。,項目組織管理結構圖,項目團隊組織結構圖,

8、特點：明確職責，減少交叉，專業(yè)對口， 與公司職能部門對應,項目管理辦公室：負責項目人力資源的管理，如績效評估及激勵等 設備技術部：設備技術標準、采購和實施過程中跟蹤管理 工程技術部：工程技術管理、實施計劃及過程管理 財務部：負責項目財務核算、資金使用規(guī)劃及項目資金運作 質(zhì)量安全部：負責項目質(zhì)量管理及實施過程中安全管理。 計劃預算部：計劃的綜合管理、工程預算及決算。 采購部：設備和工程材料的采購、入庫及費用結算 市場部：負責工程招投標，用戶的信息溝通 .,項目團隊各部門職責,4. 里程碑計劃,項目實施過程中，對項目進度有重大影響的關鍵事件 項目的框架或戰(zhàn)略計劃 后續(xù)項目計劃的依據(jù),項目重大里程碑

9、確定,里程碑計劃圖,5. 工作分解結構（WBS）,步驟 1. 確定分專業(yè)或階段 2.按一定規(guī)則分解 3.檢查是否滿足要求 注意 1.WBS是一項基礎性工作，對后續(xù)工作影響較大，因此要可檢查、可管理、可分配 2.注意溝通，讓項目相關方理解含義和邏輯關系 3.根據(jù)題目要求，宜少不宜多，體現(xiàn)層次，方便以后的工作。 4.注意現(xiàn)在是考試，不是實際工作，一個科學完美的WBS需要眾多專家的參與，對每個人的經(jīng)驗背景要求很高。 本方法的優(yōu)點 有利于控制中間結果 接口簡單、清晰,WBS分解的依據(jù)、原則和方法,工作分解結構圖,WBS圖,6. 責任分配矩陣,注：F-負責C-參與P-審批J-監(jiān)督,7. 項目進度計劃,編

10、制依據(jù)。本進度計劃是根據(jù)項目工期要求、項目特點、本公司技術設計裝備、人員等情況編制的。 工作持續(xù)時間的估計。根據(jù)項目特點，采取專家判斷和相似項目類比相結合的方法，并綜合考慮各相關因素而確定，具有較大的有效性； 根據(jù)公司資源能力及實踐經(jīng)驗，采用關鍵線路法CPM和網(wǎng)絡優(yōu)化技術按倒排工期法編制； 考慮到項目的工期較短，本項目設計工作部分采用了并行設計的方法。 由于計劃工期與要求工期相同，所以在項目的施工過程中必須加強對進度的監(jiān)控，以確保計劃目標的實現(xiàn)。,進度計劃編制說明,7. 項目進度計劃工作關系表（1）,8. 項目進度安排網(wǎng)絡圖（2）,8. 項目進度安排甘特圖（3）,9. 人力資源計劃,依據(jù)：勞動

11、定額、工作分解結構、類似工作經(jīng)驗； 方法 ：通過專家判斷，確定單項工作量，與工作進度計 劃聯(lián)系起來，得出各項工作的資源需求； 結果：人力資源計劃表及人力資源負荷圖,人力資源計劃說明,9. 人力資源計劃,人力資源分析計劃表,9. 人力資源計劃,人力資源負荷圖,10. 項目費用分析,費用分解 依據(jù)：工作分解結構、資源需求計劃、資源價格、工作延續(xù)時間等； 方法：運用類比估算法，通過甘特圖將各單項工作費用至上而下計算得出。 資源價格：工程師為60元/時，管理人員為40元/時，工人為20元/時。 結果：工作費用分解預算表和費用負荷圖及費用累計曲線。,費用分解說明,10. 項目費用分析,費用分解計劃表,1

12、0. 項目費用分析,費用分解預算圖,10. 項目費用分析,費用分解負荷圖,10. 項目費用分析,費用分解累計曲線圖,10. 項目費用分析,費用分解結果分析,1. 通過費用分解計劃表，了解費用的組成；結合負荷圖形明確了費用的需求狀況，使得項目管理人員在項目實施前能夠?qū)椖康馁M用進行安排。 2. 費用曲線可作為度量和監(jiān)控項目實施中進度、費用支出依據(jù)。為制定項目的進度計劃與費用控制創(chuàng)造條件。,11. 項目進度和費用控制,項目進度和費用控制說明,在項目進度和費用計劃制定完成后，項目就可以按照計劃予以實施。但是由于項目在實施過程中的不確定性，不能一勞永逸的認為項目可以順利進行，而是需要對項目計劃的執(zhí)行情

13、況跟蹤管理，收集項目實施過程中的信息，與計劃進行比較，找出偏差，進而對其過程進行控制，以保證項目順利完成。,11. 項目進度和費用控制,項目進度控制原理,計算已完工作量的預算BCWP BCWP = 完成工作量 x 預算定額 SV =BCWP-BCWS 0 SPI=BCWP/BCWS 1 求出進度偏差, 分析原因,3 級計劃 管理級計劃 Level 1 項目級計劃 Level 2 作業(yè)級計劃 Level 3 4 個關鍵 動態(tài)監(jiān)控, 連續(xù)度量 定期對比，及時糾偏 5 條依據(jù) 承包合同, 工作分解, 責任分配, 資源計劃, 范圍變更, 6 項原理 動態(tài)原理, 系統(tǒng)原理, 循環(huán)原理 信息原理, 彈性原

14、理, 網(wǎng)絡原理,11. 項目進度和費用控制,項目進度和費用控制具體措施,項目執(zhí)行情況信息收集： 設專人負責監(jiān)督項目執(zhí)行過程中的進度和費用情況。進行月度統(tǒng)計和季度統(tǒng)計，必要時要增加周報、旬報，提交項目經(jīng)理決策。每個報表中要包含技術、費用和項目變更的情況。 進度分析會： 按規(guī)定每周組織召開例會和項目技術分析會，匯報項目進展情況，說明項目存在的問題，關鍵是針對問題采取措施，并將責任落實到各職能部門。,12.掙值分析,掙值分析表,12.掙值分析,掙值分析圖,設定在17周末為項目的檢查點，對項目的各項工作進行監(jiān)控。,12.掙值分析,進度執(zhí)行情況： 項目在17周末時，根據(jù)各項任務執(zhí)行情況 ，計算掙值分析參

15、數(shù)如下： BCWP= 871.27萬元 , ACWP = 711.06, BCWS=938.8萬元 SV= BCWP BCWS= 871.27- 938.8 =-67.53萬元0 CPI= BCWP / ACWP= 871.27/711.06 =1.22,掙值分析指標計算,13.項目狀態(tài)趨勢分析,及時而又綜合性的反映項目的狀態(tài)信息是非常重要的，因為這種信息能使你檢查出差異，并能定量分析其嚴重程度。 確定一個差值的極限作為度量的標準，超過預定現(xiàn)值的差異應該進一步分析原因，并確定改進表現(xiàn)和回到計劃所應采用的措施。,13.項目狀態(tài)趨勢分析,超出預算范圍；落后于進度計劃，并且不好的進度表現(xiàn)已經(jīng)得到的遏

16、制，逐步趨于穩(wěn)定。,進度滯后原因： 由于設備采購工作的延誤，使得變壓器的安裝和一次設備的安裝工作拖后，同時也延誤了其緊后工作延誤，致使項目的執(zhí)行進度比計劃進度要滯后。 采取措施： 加強設備采購的跟蹤管理，盡快催促設備和材料到貨。 費用延誤原因： 資金投入量與計劃相比滯后，在設備采購上沒有保證資金的及時到位，這也是造成工程沒有按計劃完成的根本原因。 采取措施： 加強費用的管理，設法保障資金的供應。 合理安排施工人員，抽調(diào)出部分骨干人員加強滯后工序，加快進度。,13.項目狀態(tài)趨勢分析,14.項目的進展報告,14.項目的進展報告,14.項目的進展報告,15.風險管理,概述,項目風險管理是指為實現(xiàn)項目

17、目標的活動或事件的不確定性和可能發(fā)生的危機。其管理過程主要是對潛在的意外損失進行規(guī)劃、識別、估計、評價、應對和監(jiān)視過程，是對項目目標的主動控制。 項目風險管理過程可分風險規(guī)劃、風險識別、風險估計、風險評價、風險應對和風險監(jiān)控。,15.風險管理,風險規(guī)劃,風險規(guī)劃是制定規(guī)避風險的策略，以及具體實施手段的過程。 風險規(guī)劃主要內(nèi)容： 第一：確定風險管理目標。圍繞實現(xiàn)項目總目標，提出變電站建設項目管理目標； 第二：明確風險管理組織。成立由項目經(jīng)理負責和相關參與研制人員組成的風險管理目標團隊，制定專人進行風險管理； 第三：風險管理計劃。由于二次系統(tǒng)雖然只是項目中的一部分，但對項目威脅最大，因此要集中力量

18、專攻危害最大的項目。 措施： 二次系統(tǒng)風險等級定位 1級，風險度 2級 策劃二次系統(tǒng)安裝和調(diào)試保證方案，以確保二次控制系統(tǒng)的可靠性和穩(wěn)定性,15.風險管理,風險規(guī)劃,風險規(guī)劃主要內(nèi)容： 第四：風險管理方法。識別階段主要用系統(tǒng)分析法。量化階段統(tǒng)一打分標度，評價計算用層次分析法。對評估出來的風險進行進一步評價，并提出具體的應對措施。 第五：風險管理要求。實行目標管理責任監(jiān)督機制、評價機制和激勵機制，制定風險管理獎懲辦法和風險管理日常制度。,15.風險管理,風險管理的具體做法,風險識別和分類：采用分析和分解的方法，對項目中綜合性的各風險因素分解為多層次的風險因素，形成樹型結構，盡可能深入到最基本的單元，以明確風險的根本來源。 風險評估：建立風險影響度和可能性的坐標圖。 風險（Risk）=可能性（Probability） x 傷害程度（Consequence） 在項目中對項目識別出來的風險進行依次判別和量化計算，然后標識在坐標圖上，并標識出關鍵風險區(qū)